Грамотное планирование досуга IT специалиста


Оглавление (нажмите, чтобы открыть):

Специалист по планированию

Специалист по планированию – обобщенное название профессии, востребованной в сфере экономики, маркетинга, логистики, налогового контроля и других отраслей. Люди, занимающиеся планированием, отвечают за повышение показателей эффективности компании, снижение расходов без ущерба для качества работы. Профессия подходит тем, кого интересует экономика и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Краткое описание

Методология планирования – точная наука, не составляющая шансов для ошибки. Специалисты по планированию является ведущим сотрудником, который составляет прогнозы, оценивает эффективность работы, просчитывает риски. Именно от него зависит то, насколько успешной будет маркетинговая кампания, ребрендинг и т. д. Востребованы эти эксперты в разных сферах:

  • рынок перевозок;
  • инвестиционно-промышленные компании;
  • рекрутинг;
  • маркетинговые агентства;
  • финансово-экономический сектор и другие.

Специалисты по планированию имеют математический склад ума, чаще всего они получают высшее экономическое образование в сфере финансового аудита, банковского дела. Их привлекают крупные компании и агентства, также эти эксперты могут предоставлять консультации на непостоянной основе, присоединяясь к команде во время запуска того или иного проекта.

Особенности профессии

Сегодня специалисты по планированию крайне востребованы на рынке труда, что спряжено с активным развитием экономического сектора, повышенной конкуренцией. Средняя заработная плата в этом сегменте высокая, компании обеспечивают удобные условия труда. Рассмотрим основные обязанности, которые возлагаются на экспертов в сфере планирования и анализа:

  • сбор всей информации, необходимой для корректной работы: отчеты, финансовые показатели, социальное взаимодействие с клиентами. Прием документов и статистических данных от сотрудников, проверка их достоверности;
  • обработка и подготовка данных, разработка планов, дополненных расчетами и обоснованием. Обеспечение доступа к данным для руководителя предприятия;
  • внесение корректировок в план, вызванных изменением ситуации: нестабильный курс валют, кризис, появление ранее неизвестных данных и т. д.;
  • анализ, бюджетирование, составление прогнозов, подготовка антикризисных рекомендаций;
  • сотрудничество с командой специалистов, следящих за рациональным использованием экономических и других ресурсов компании;
  • анализ выполнения поставленных задач, расхода выделенного бюджета или ресурсов, поиск способов, помогающих повысить доход и снизить затраты;
  • внедрение автоматизированных систем, используемых для отчетности;
  • ведение архива отдела планирования, изменение документации, внесение информации в автоматизированные базы данных.

Сотрудники разных отделов компании обязаны представлять специалисту по планированию всю запрашиваемую информацию. Он принимает участие в любых процессах предприятия, имея доступ ко всем данным: запуск на рынок нового продукта, реклама, внедрение инновационных технологий. Профессия находится на стыке экономики, маркетинга, управленческого консалтинга, позволяя специалисту постоянно повышать уровень, изучать что-то новое, увеличивая базовую тарифную ставку.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

  1. Широкий спектр полномочий.
  2. Возможность использовать современные инструменты и программные продукты, существенно облегчающие, ускоряющие все рабочие процессы.
  3. Заработная плата достаточно высокая.
  4. Есть возможность работать официально, удаленно, предоставлять консультации на частной основе, выбирая удобный способ взаимодействия с заказчиком.
  5. Перспективная ниша рынка труда.
  6. Отличные условия: отсутствие физических нагрузок, социальное обеспечение.
  7. Специалисты должны постоянно обучаться, поэтому руководители часто отправляют их на семинары, курсы, интересные мероприятия.

Минусы

  1. На специалиста по планированию возлагается серьезная материальная ответственность.
  2. Обязанностей много, во время работы планировщик регулярно сталкивается с серьезными моральными нагрузками.
  3. Эксперт в вопросах планирования проводит огромное количество времени в офисе за компьютером, что может негативно сказаться на здоровье.
  4. Без опыта сложно найти работу в этом секторе.
  5. Высокая конкуренция среди планировщиков.

Важные личные качества

Специалист по планированию работает с точными данными и огромными бюджетами, в его характере доминирует внимательность, аналитические способности, быстрое мышление. Он должен уметь находить общий язык с сотрудниками и руководителями, важны управленческие навыки, самоконтроль, вежливость, объективность, опрятный внешний вид.

Обучение на специалиста по планированию

Работодатели заинтересованы в сотрудниках, имеющих высшее экономическое образование. В приоритете следующие специальности:

  • «Экономика и статистика»;
  • «Экономика предприятий и организаций»;
  • «Производственный менеджмент».

Профессия достаточно популярная, поэтому освоить ее стремятся многие абитуриенты, что становится причиной высокого конкурса в вузах. Для успешного поступления важно хорошо сдать ЕГЭ, список экзаменов зависит от учебного учреждения, но чаще всего это тесты по следующим дисциплинам:

  • математика,
  • обществознание,
  • иностранный язык,
  • русский язык.

После обучения выпускнику вуза придется несколько лет поработать на не слишком высокооплачиваемой должности, чтобы больше узнать о профессии, научиться применять полученные знания на практике.

Курсы Специалиста по планированию

Учебный центр «ФинКонт», г. Москва

Курс «Планирование и бюджетирование» будет интересен всем людям, которые работают в секторе экономики, а также их руководителям. Обучение займет всего 3 дня, форма – очная, курс ориентирован на повышение квалификации, поэтому каждый выпускник получит соответствующее свидетельство.

Курсы НИУ ВШЭ, г. Москва

Полезные программы для школьников, которые твердо решили в будущем стать экономистами. Курс длится около 36 недель, во время которых школьники получат много обучающих материалов, заданий, тестов, будут посещать семинары, общаться с преподавателями. Такие уроки помогут будущим абитуриентам эффективно подготовиться к вступительным экзаменам.

Высшее образование Специалиста по планированию

  1. Российская экономическая школа.
  2. Российский университет дружбы народов.
  3. Институт международных экономических связей.
  4. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».
  5. Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова.
  6. Российский новый университет.
  7. Национальный исследовательский университет «МЭИ».
  8. Российский государственный социальный университет.
  9. Российская экономическая школа.
  10. Московский экономический институт.
  11. Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет.
  12. Институт экономики и финансов.
  13. Санкт-Петербургский университет технологий управления и экономики.
  14. Санкт-Петербургский государственный университет.
  15. Санкт-Петербургский государственный экономический университет.
  16. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого.
  17. Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского.
  18. Южный федеральный университет.
  19. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации.
  20. Владивостокский государственный университет экономики и сервиса.

Место работы

Специалисты по планированию работают в финансово-экономическом секторе, сфере аудита, налогообложения, логистических услуг. Они востребованы на производственных предприятиях, в агентствах по подбору персонала и других компаниях, которые заинтересованы в рациональном расходовании бюджета, повышении рентабельности бизнеса, профессиональном контроле всех рабочих и финансовых процессов.

Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР – это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

  • сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
  • обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
  • появляются возможности контроля и самоконтроля;
  • конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
  • проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

Польза сотрудникам

Для сотрудника индивидуальный план развития, пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

  • он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
  • обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
  • выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

  • Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
  • Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
  • Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
  • Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
  • Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
  • Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

  • непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
  • участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
  • ротацию персонала;
  • проведение стажировки;
  • менторинг, наставничество и коучинг;
  • выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
  • прохождение необязательной или обязательной сертификации.

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.


Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек поступает на государственную службу, то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

Когда составляется индивидуальный план профессионального развития госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

  • образование;
  • опыт работы по своей профессии;
  • качество знаний, навыков и умений;
  • личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание формы, целей, видов и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

  • Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
  • Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
  • Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень профессиональной компетенции чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

  • правовое;
  • управленческое;
  • планово-финансовое;
  • организационно-экономическое;
  • языковое;
  • информационно-аналитическое.

И все это — только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

  • обучение в аспирантуре;
  • получение высшего образования;
  • участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом государственный служащий может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.

Как найти первую работу в IT: план действий для начинающих

Владислав Фурдак опубликовал на dou.ua план первого трудоустройства в IT. С разрешения автора мы адаптировали для вас материал, заменив некоторые ссылки.

Всем привет! Меня зовут Влад, и я около семи лет в IT. За это время видел множество компаний изнутри, прошел десятки собеседований, изучал нашу и западную карьерную специфики и менталитет.

После множества комментариев и вопросов в личку по моей предыдущей статье об изучении .NET я понял, что начинающих специалистов больше всего интересует вопрос, как найти первую работу. Я буду говорить в основном о разработчиках, но эти советы пригодятся всем.

При поиске первой работы мы встречаемся с проблемой курицы и яйца, ведь, как известно, везде требуются люди с опытом, а опыт можно получить на работе. Разрешить это противоречие можно, только создав такие условия, при которых работодателям будет выгодно вас нанять.

4 октября 2020 – 1 марта 2020, Москва и онлайн, беcплатно

В чем выгода работодателя? В том, чтобы нанять недооцененного человека, обладающего хорошей базой: теоретической, практической в другой сфере, языковой, мотивационной, интеллектуальной.

Можно это показать так:

Именно для нахождения недооцененных талантов и отсева всех остальных работодатели проводят IT-курсы/интернатуры/программы. Они инвестируют условную тысячу долларов в человека, чтобы со временем заработать на нем гораздо больше. К тому же сформировавшегося специалиста сложно переучить, да и он будет сопротивляться, а новичка можно обучить под себя. Инвестиция в интерна может очень хорошо окупиться через пару лет.

Как формируется цена работника

У интеллектуального труда нет себестоимости. Цена определяется исключительно рынком и осведомленностью работников о нем.

Факторы, влияющие на цену человека на рынке труда:

  • общедоступная статистика;
  • общение с друзьями/знакомыми/коллегами;
  • собственный опыт торгов с работодателями;
  • минимальные потребности человека;
  • возможно, эксперимент по щупанью рынка — попытки продать себя по завышенной цене;
  • налоговая нагрузка в регионе;
  • В целом на рынке труда соискатель может либо предложить свою цену, либо соглашается на цену, установленную работодателем. Для новичков более частый кейс, когда им предлагают какую-то цену, ввиду того, что Предложение > Спрос.

Собственно, тренды этих цен и создают статистику. Если Спрос > Предложение на рынке, каждая новая сделка (найм) двигает статистику вверх. Если Предложение > Спрос, каждая сделка двигает статистику вниз. Очень созвучно с принципами биржевой торговли, только здесь больше хаоса.

Например, по статистике цена труда джуниоров ниже других категорий, потому что людей, желающих работать в IT, стало больше, чем мест. Цены коррелируют внутри замкнутой экосистемы (биржи), в данном случае — города.

Соответственно, следующий уровень, который может колебать цену на рынке, — памп/дамп (искусственное завышение/занижение цены) активов через нагнетание в медиа информации, склоняющей людей к занижению или завышению своей цены. Например, Вася прочитал в Сети, что средняя зарплата джуниора — $1000, а он получает $400. Вася пошел просить больше и искать вакансию на $1000.

Я описал общие тенденции ценообразования активов (людей), но какой актив хочет купить работодатель? Конечно, недооцененный! Если при выборе очень опытного специалиста часто вопрос цены стоит на последнем плане, в рамках разумного, ведь человека берут не под маржу, а под закрытие рисков, то новичок нужен именно для маржи и как можно более долгой.

Алгоритм поиска первой работы

Рынок труда в IT в целом несколько отличается от других рынков:

  • Очень большое присутствие соискателей и компаний в интернете.
  • Очень быстрое распространение информации о негативных и позитивных событиях.
  • По многим специализациям спрос превышает предложение, исходя из чего, компании корректируют HR-политики и способы привлечения/мотивации сотрудников.
  • Практически нет кумовщины, вам открыты все дороги даже без профильного образования, только бы вы смогли сделать работу нормально.
  • Слишком быстрый рост зарплат, если сравнивать с другими сферами или даже c IT на Западе.
  • Зарплаты значительно выше средних зарплат по региону.

В целом примерный алгоритм найма в IT-компанию я вижу так (можно абстрагироваться от IT и применить его к любой сфере, где: умение приносить результат важнее формальностей, инструментарий доступен всем для практики и есть открытый доступ к обучающим материалам):

Давайте разберем каждый пункт более детально.

Понять, какие есть направления работы

Как выбрать направление, не имея опыта в IT? Думаю, можете искать что-то похожее на то, чем вы уже занимались. Например, перейти с позиции менеджера по продажам на позицию IT-сейлза или из менеджера проектов переквалифицироваться в IT-менеджера.

Если вы только выпустились из университета и еще не имеете опыта, разберитесь, как устроен процесс разработки ПО, и, возможно, вам что-то приглянется. Но учтите, что в небольших компаниях вам вполне могут предложить смешанные позиции. Например, вы будете выполнять обязанности бизнес-аналитика и менеджера проектов или тестировщика и системного администратора. Это вполне нормальная практика.

Выбор специализации

Этот пункт наиболее актуален для разработчиков, поскольку есть множество технологий. Тут мы имеем палку о двух концах. Выбирая наиболее популярную технологию, вы конкурируете с бо́льшим количеством людей. Выбирая менее популярную, уменьшаете свои шансы найти работу. Можно попробовать сравнить статистику по Djinni, поставив фильтры «ваш город, страна», «меньше года опыта» и соответствующую технологию. Затем посмотреть количество вакансий, например, на hh.ru. Общее количество вакансий может быть косвенным показателем количества вакансий для новичков, есть определенная корреляция.

Я могу выделить такие факторы выбора технологии.

  1. Привязка к месту жительства.

Если вы привязаны к определенному городу и не хотите переезжать — выясните:

    • Сколько компаний используют эту технологию в вашем городе.
    • Сколько компаний устраивают интернатуру и внутренние курсы по этой технологии.
    • Какой средний уровень заработка по этой технологии в вашем регионе.
    • Необходимо общаться с представителями этого направления, которые уже работают достаточно давно и ориентируются в отрасли.

Если вы не привязаны к месту:

    • В столице всегда больше зарплата и объемнее рынок труда, то есть найти работу будет проще.
    • Возможно, в каком-то городе будет открываться интернатура/практика при компании — отличная возможность.
    • Есть варианты удаленной практики/работы.
  1. Личный интерес. Если вам нравится делать конкретно UI или работать с базами, поищите работу в этом направлении.
  2. Опора на ваши уже развитые сильные стороны и навыки. Это может быть вполне хорошей базой для движения в новом направлении. Например, если в школе вы любили администрировать Linux, почему бы не стать DevOps?
  3. Простота входа. Чтобы разобраться в технологиях типа HTML, CSS, WordPress, нужно куда меньше времени, чем на изучение Java или C# вместе со всеми фреймворками. Однако и потолок заработка будет не такой высокий, особенно если вы пойдете получать первую практику на фриланс. Но это может стать отличной точкой входа для дальнейшего развития.
  4. Возможность найти первую работу удаленно. Если у вас есть портфолио на GitHub, вы знаете английский, никто не мешает вам написать в любую веб-студию или IT-компанию в мире и предложить свои услуги. Но удаленщики без значительного опыта скорее будут работать с HTML, PHP, CMS, чем с языками, заточенными под Enterprise (промышленную разработку корпоративных решений) — C# или Java. Когда-то я помог другу с минимальным опытом в PHP найти работу в малазийской веб-студии на неплохой рейт, но он переоценил свои силы, и сработаться у них не получилось.

Понять, какие навыки необходимы

Достаточно очевидный и при этом очень неочевидный пункт.

Например, вы хотите стать разработчиком мобильных приложений. Вам необходимо понять, из чего в целом состоит разработка мобильного приложения, какие используются языки, какие технологии есть, какие устарели, какие требуются на рынке труда. Понять это необходимо, чтобы результатом первой фазы обучения стало обычное работающие мобильное приложение, которое делает что-то простое. Тут вам может помочь человек, разбирающийся в теме.

Самый первый критерий успеха в программировании — реализация согласно ТЗ (техзаданию), но часто бывает, что есть и второй критерий — более удачное ТЗ, составленное в процессе работы. Но это уже опытные специалисты могут ставить под сомнение ТЗ, чтобы не допустить глобальные ошибки клиента.

Соответственно, чтобы изучить, как построить приложение, необходимо:

  1. Изучить базовый синтаксис, IDE, методы фреймворков.
  2. Найти уже готовые приложения, выяснить, почему они построены именно так, сделать свое по образцу.
  3. Повторить это несколько раз в нескольких конфигурациях, чтобы научиться видеть потенциальные проблемы и нестыковки — это уже опыт.

Собственно, программирование — процесс сведения неизвестных задач к известным. В этом оно похоже на математику. Мы знаем методы библиотек и синтаксис, а как изначально в точности будет выглядеть программа — не знаем. Но мы это выводим.

С разработкой в этом плане проще. А что делать бизнес-аналитикам или QA? Аналогично — выяснить, какие артефакты потребляет бизнес-аналитик на вход, что выдает в результате, и каков критерий успешности работы. Например, на вход — это информация, найденная в ходе общения с заказчиком, у которого есть задачи, которые решаются средствами IT. Результат — описать поведение некой системы: функциональные и нефункциональные требования, нарисовать макеты, которые решают задачу клиента.

Критерии успеха: доступность и понятность для разработчиков, полнота описания поведения (спецификация) и как следствие — решение задачи клиента. Есть еще дополнительные: удачность выбранных решений с точки зрения экономии бюджетов заказчика, но это уже следующий уровень.

Собственно, вам необходима литература о том, как выявлять потребность клиента, схематизировать (например, IDEF0), организовать UI, писать требования.

Понимая, из чего состоит процесс работы, какие входные и выходные данные, вы на базовом уровне поймете, из чего состоит работа в выбранном направлении, будете видеть общую картину и понимать, куда движетесь. Это поможет сохранять мотивацию и концентрацию на обучении. А разобраться с этим вопросом проще всего, общаясь с людьми, у которых уже есть опыт.

Мастер Йода рекомендует:  Времена и даты PHP

Обучение

Если вы начинаете обучение с самых основ, возможно, вам будет лучше пойти на курсы. Как я писал в своей статье о развитии в .NET, рекомендую курсы на 3-6 месяцев, с постоянным контактом с экспертами, обратной связью. Трехдневные курсы вам ничего не дадут, а только разочаруют.

Еще один способ — поиск ментора среди знакомых. Но соблюдайте главное правило: не навязывайтесь каждые пять минут с вопросами, записывайте вопросы и задавайте их в конце недели пачкой. Более чем уверен, что половина из них отпадет к концу недели. К тому же если гуглили больше часа и ничего не нашли, скорее всего, неправильно гуглили. Но есть и действительно, на первый взгляд, неочевидные моменты, которые человек с опытом объяснит вам быстро и понятно.

Самый лучший метод научиться что-то делать — пытаться это сделать любой ценой.
Если вы учитесь на разработчика, начинайте с реализации простых программ, типа змейки, тетриса, шахмат, на том языке, который учите. Сразу же у вас возникнут вопросы о структурах данных и ООП, и это будут хорошие вопросы.

Но работодателю вы будете интересны, если сможете реализовать минимальный работающий продукт по своей специализации. Попробуйте поискать в интернете тестовые задания в разные компании. Думаю, именно такого рода поделки будут лучше всего. Поищите в Гугле «тестовое задание ». Также не забывайте выкладывать их на GitHub! Но об этом поговорим ниже.

Точки входа в первую работу

  1. Фриланс-биржи.
  2. Помощь знакомым, например, сделать сайт мебельного магазина мужу сестры.
  3. Знакомые фрилансеры могут отдать вам свой несложный заказ за небольшие деньги или вовсе бесплатно, но с условием, что укажут вам на ваши ошибки и дадут обратную связь.
  4. Участие в любых программах университета, помогающих устроиться на работу. Поговорите с людьми с кафедры, может, они подскажут.
  5. Стартапы или просто личные проекты людей, которые уже где-то работают. Больших бюджетов нет, но и требования к коду и знаниям там минимальны — лишь бы работало.
  6. Курсы IT-компаний, после которых возможно трудоустройство.
  7. IT-компании, набирающие людей на оплачиваемую/неоплачиваемую интернатуру.
  8. Удаленная, возможно, даже поначалу неоплачиваемая работа.
  9. Вход в смежную специализацию для набора опыта. Например, идете в manual QA, чтобы перейти в Automation.
  10. Случай довольно редкий, но, если вы хорошо ориентируетесь в какой-то сфере и можете заработать, решив чью-то проблему в вашей предметной области с помощью IT-средств. В худшем случае это опыт, который поможет в дальнейшем, в лучшем — деньги.

Главное правило для вас: лучше плохая работа сейчас, чем хорошая никогда. Любой опыт разработки для заказчика ценится гораздо больше, чем ваши личные поделки или теоретические знания.

Продвижение себя в инфопространстве

На старте очень важно дать всем знать о себе. Возможно, вам поможет даже случайность, и вас заметят.

  1. Заполните социальные профили и четко укажите, что вы ищете:
    • LinkedIn — в статусе можете написать «looking for a job», опишите, какие курсы прошли, где учились, работу какого направления ищите.
    • Facebook — добавляйтесь в максимальное количество групп, связанных с вашей специализацией, отслеживайте сообщения о любых возможностях участвовать в чьем-то проекте или интернатуре.
    • На биржи фриланса тоже лишним не будет залить свое резюме или искать вакансии.
    • Обязательно заведите на GitHub профиль со своими поделками.
    • Создайте профиль на нескольких досках объявлений. Сумму поставьте не очень большую или вообще символическую, можете ориентироваться на те, что есть. Обязательно добавьте ссылку на GitHub, это выделит вас среди остальных.
    • Дружите с рекрутерами, добавляйте всех подряд на LinkedIn, они вам еще пригодятся.
    • Подпишитесь на рекрутерские группы на Facebook.
  2. После того, как базово освоили выбранную технологию, связывайтесь с рекрутерами местных компаний и отправляйте им резюме, спрашивайте о возможностях для себя. Например, в компании, где я работаю есть интернатура, а также различные офлайн-школы — QA, .NET, алгоритмы в разных локациях. Это отличная возможность для старта.
  3. Занимайтесь нетворкингом, или, по-простому, проникните в тусовку. Ходите на все бесплатные события, знакомьтесь с людьми, спрашивайте совета. С советами опытных вы, возможно, куда быстрее, найдете того, кто вам поможет. Если пошли по пути фриланса, знакомьтесь с более опытными фрилансерами и предлагайте свои услуги.
  4. Узнавайте то, чего не знают другие. Например, одна компания в Днепре набирает интернов, но нигде не публикует эту информацию. Зная это, я посоветовал одному другу туда попробоваться, и его взяли.
  5. Можете воспользоваться услугами карьерного коучинга. В России есть компании, которые помогают переучиваться свитчерам (тем, кто хочет сменить работу на IT).
  6. Найдите в вашем вузе людей, которые как-то связаны с IT-компаниями. Спросите совета или как можно попасть к ним работать.
  7. Следите за сайтами с вакансиями. Там, бывает, проскакивают вакансии для людей без опыта. Даже если в вакансии требуется минимальный опыт, всегда можно пообщаться, ведь вакансия написана под идеального кандидата, и возьмут все равно того, кто лучше других или просто понравился. Либо вас могут посоветовать кому-то другому. В любом случае заранее никогда не знаешь, чего ожидать от общения и как это поможет в будущем.
  8. Напишите хорошее резюме. Хорошим оно считается тогда, когда говорит тому, кто вас нанимает, чем вы можете быть полезны и почему он должен нанять именно вас. С точки зрения оформления это должны быть привлекающие внимание смысловые блоки с выжимкой информации о вас как о специалисте — лаконично, по делу, без вранья.

На западе также популярны cover letter и CV. Разница между резюме и CV в том, что CV — детальное описание того, чем вы занимались, ваш опыт, навыки, образование и прочее; резюме — краткая выжимка на одну страницу. Cover letter — по сути, письмо, объясняющие мотивацию работать у конкретного работодателя. В нашей культуре, думаю, достаточно будет одного резюме, но новичкам желательно подойти к этому более скрупулезно. Можно написать cover letter — указать, почему именно вы хотите работать у конкретного работодателя. Из сотен резюме, которые получают рекрутеры на вакансию джуниора, именно ваше может приглядеться благодаря cover letter.


Также не стесняйтесь писать follow-up’ы — письма, напоминающие о вас.

Собеседования

Скажу сразу — не ждите, что вас возьмут. И не расстраивайтесь от результатов. Будьте готовы к отказам — они развеют ваши иллюзии о самих себе и о рынке. В любом случае на собеседовании вы сможете:

  1. Попросить рекомендации — литературу и прочее.
  2. Узнать пару интересных ответов на вопросы о технологиях.
  3. Показать себя компании. Возможно, вам скажут прийти через пару месяцев, когда выучите это и это. И это будет очень хорошо.

На первую работу соглашайтесь на любых условиях, это ваш билет в развитие. Обучаясь дома месяцами, вы не сможете оценить глубину ваших навыков, знаний и получить реальный опыт. А вот начать работать чуть ли не за бесплатно и при этом развиваться — куда более быстрый путь.

Возможно, на Западе это уместно, но в наших реалиях сформировался некий карго-культ вокруг HR-процессов найма и собеседований. HR задает неудобные вопросы, соискатель неудобно на них отвечает, и вроде бы все справились со своей работой.

Часто на собеседованиях задают вопросы, о которых придумано немало шуток:

— Кем вы видите себя через пять лет?

Думаю, вам надо разработать личную систему и понять, где вы действительно видите себя через пять лет. Если вы скажете, что история трудовых отношений с компанией, куда вы собеседуетесь, может продлиться и пять лет в случае найма, если ваши желания будут совпадать с возможностями компании, это вполне всех устроит.

— Почему вы хотите работать именно в нашей компании?

Думаю, ваш ответ — «потому что это отличная возможность начать». Если у компании есть какие-то достижения, можете о них сказать. Это подкрепит веру в вашу будущую лояльность.

— Опишите свои сильные стороны?

Вспомните свою успешную работу и скажите, благодаря чему она была выполнена. Вот вам и сильные стороны.

Немного о найме не только для начинающих

Часто собеседующие спрашивают о приоритетах человека в работе, что для него важно. В западной культуре ответ «деньги» не совсем приемлемый, потому что в любой профессии, если вы хороший специалист, ваши базовые потребности будут качественно закрыты, IT там не является сверхприбыльным относительно других профессий. В наших реалиях все немного иначе.

Я разработал себе фреймворк для ответа на любые вопросы касательно найма. Это пирамида-список личных честных потребностей, я могу их обосновать. У каждого список может быть свой. Читается он снизу вверх.

Согласитесь, участие в революционном проекте, когда в офисе сломан туалет, коллеги-дебилы и задержана на месяц зарплата, не очень-то вдохновляет. Работаем мы, в конце концов, ради денег. Представьте: вы бы каждый день делали что-то интересное, развивались, но за спасибо? Это, возможно, круто, когда вы школьник, но для взрослого человека базис деловых отношений с работодателем — всегда деньги. При этом излишняя зацикленность на деньгах тоже вредит стабильности. Если вы часто будете менять работу, в следующие лидеры рынка вряд ли попадете. Сочтут, что вас слишком рискованно нанимать из-за частой смены работы.

Ваши приоритеты могут отличаться от моих, и это нормально. Работодателей можно разделить условно на два лагеря: тех, которые готовы принимать честные ответы и признавать деньги мотивацией; и тех, кто могут поставить на вас клеймо «денежная мотивация» и не рассматривать и вовсе. Поэтому прежде чем идти в компанию, я бы рекомендовал разузнать о ней изнутри.

О деньгах

Расскажу, как это работает в аутсорс-компании. В продукте все может быть немного иначе из-за самой бизнес-модели.

Работодатели пытаются избегать вопроса денег в корпоративной культуре, запрещают сотрудникам разговаривать о зарплатах. В этом есть разумное зерно: заплатить всем и много не получится, а если люди будут знать зарплаты друг друга, вполне возможны споры о несправедливости и т. п.

Также чаще отталкиваются от пожеланий кандидата, ведь у каждой вакансии есть потолок. Возможны два варианта: кандидат называет сумму выше или ниже.

В первом случае ему, скорее всего, откажут. Ведь дать человеку морковку меньше той, которую он представил, — значит лишить мотивации, и удачное сотрудничество не получится. Иногда могут накинуть сотню-две сверху, если это в рамках бюджета, — это обеспечит мотивацию и более результативную работу при небольших операционных потерях компании. То же самое с бонусами: компании платят бонусы, поощряя человека локально, чтобы нейтрализовать импульс требовать компенсацию выше.

Если кандидат назвал сумму ниже, его добавят в пул активных кандидатов, из которых выберут самого лучшего по соотношению «цена-качество» либо по каким-то субъективным критериям.

Если кандидат будет изначально знать потолок — захочет попросить больше, чем планировал изначально. А это все лишние операционные издержки, ведь система найма — часть бизнеса по оптимизации затрат, поэтому потолок обычно скрывают.

Вместо заключения: как я начинал

Я знал, что хочу в IT еще в школе, поэтому и поступал на прикладную математику. Начинал фрилансить на втором курсе университета — PHP/HTML/CSS/CMS, в конце третьего курса попал на Agile-практику в местную аутсорс-компанию на .NET направление. Потом нас взяли на работу джунами, и наш проект продлился несколько месяцев. С таким опытом мне было куда проще найти следующую работу. Хотя изначально в университете я больше смотрел в сторону Flex/Java, но в связи с такой удачей решил использовать этот опыт для развития в сторону .NET.

От редакции Tproger

Считайте, что опыт — «инвестиция» в будущее (в зарплату, например) и чем больше будут ваши «инвестиции», тем больше «дивидендов» вы получите в будущем на работе с более достойным окладом.

План обучения оптимизаторов

Рассказывает
Константин Солодянников ,
Руководитель и ведущий оптимизатор

В агентстве у этого плана обучения две задачи:

  1. На собеседовании оценить, насколько кандидат разбирается в SEO и смежных зонах.
  2. Составить специалисту план профессионального роста: чем он будет заниматься в первую очередь, а какие зоны закроет позже.

План охватывает 13 зон и рассчитан примерно на пару лет самостоятельного изучения.

Личная система

Мы считаем, что личная система — это платформа для самостоятельного развития. Если человек не умеет эффективно работать самостоятельно, то, скорее всего, он не будет вовремя закрывать задачи и развиваться. Личная система — это фундамент, на который мы смотрим в первую очередь.

Этап 1

Этап 1 — то, что должен знать младший специалист. Это базовые навыки, без которых он не сработается с ребятами в агентстве.

1. Пойти соло на клавиатуре, если после теста ваша скорость ниже 250 или вы допустили более десяти ошибок.

2. Разобраться в разнице между «делать» и «сделать», чтобы не путать процесс с результатом.

3. Изучить технику пустого инбокса и начать применять её в жизни, чтобы успевать больше за меньшее время. Видео Максима Дорофеева, конспект Сергея Сичкара.

4. Заполнить таблицу с контрольными вопросами на освоение техники пустого инбокса.

6. Изучить и начать применять матрицу Эйзенхауэра, чтобы уметь расставлять приоритеты.

7. Научиться правильно ставить задачи: SMART, хорошего списка задач.

8. Пройти курс Learning how to learn на Coursera, чтобы учиться эффективнее. Конспекты: раз и два.

Этап 2

Эти знания для тех, кто хочет развиваться до уровня специалистов среднего и старшего уровня. Они помогут начинающим управленцам и старшим специалистам.

2. Изучать, как развиваются другие. Брать их приёмы, пробовать на себе, оставлять то, что работает. Рекомендуем прочитать:

3. Прокачивать рациональное мышление, чтобы выработать полезные мыслительные привычки. В помощь «Гарри Поттер и методы рационального мышления», lesswrong.ru (конспект Сергея Короля).

4. Читать как можно больше об устройстве мозга и работе сознания, чтобы понимать основы своего и чужого поведения. Рекомендуем прочитать:

5. Внедрить, поддерживать и развивать личную систему планирования задач, хранения знаний и учёта времени.

6. Попробовать медитацию. Подходит не всем, поэтому пункт необязательный.

Общая система

Материалы из этого блока помогают новому сотруднику адаптироваться к специфике работы в нашей команде. Они помогают понять, по каким правилам мы играем.

1. Всегда применять принцип «исполнитель понимает задачу». Для этого любую нетривиальную задачу начинать с понимания задачи или . Статьи Максима Ильяхова и Сергея Короля о понимании задачи.

2. Изучить технику ведения переговоров по Кемпу: прочитать и сделать конспект «Сначала скажите „Нет“», посмотреть ролик Ильи Синельникова о двух основных принципах.

3. Изучить базовые принципы управления проектами ФФФ.

4. Посмотреть презентацию подхода , чтобы понимать как было раньше, как теперь, и почему именно так.

8. Прочитать и сделать конспект книги «Remote» об особенностях работы в распределённых командах.

10. Знать и придерживаться .

13. Быть готовым, что в агентстве все ваши решения будут проверять на прочность. Учиться защищать собственные решения и не пропускать слабые решения других.

14. Изучить Карту агентства, чтобы понимать нашу инфраструктуру и отделы.

21. Проверить и настроить на своём проекте все виды мониторингов и уведомлений.

22. Изучить раздел Агентство в базе знаний.

Поисковые системы

Этап 1

Этот блок объясняет младшим специалистам, как работает поисковая система: почему Яндекс даёт человеку именно такой ответ на его запрос. Зная внутреннее устройство, понимает, почему одни вещи срабатывают, а другие — нет.

3. Изучить статьи про устройство поиска Яндекса:

4. Пройти обучение по курсам индексирования и оптимизации в Яндексе.

5. Посмотреть лекции «Школы вебмастеров Яндекса» и пройти тесты:

6. Посмотреть лекции и сделать конспекты:

7. Изучить и сделать конспект инструкции для асессоров Яндекса и Гугла.

9. Изучить основы устройства поисковых систем и сделать конспекты:

10. Установить SEO Meta in 1 Click.

13. Изучить виды оценок асессоров поисковых систем и оценить типовые страницы своего проекта.

Этап 2

1. Материалы из этого блока погружают специалиста в работу поисковиков на уровне сотрудников Яндекса, которые формируют правила поисковой системы. Это хорошо прокачивает мышление: например, специалист начинает понимать с научной точки зрения, почему нельзя покупать ссылки.

2. Прочитать и сделать конспект первой части учебника «Введение в информационный поиск» Кристофера Д. Маннинга, Прабхакара Рагхавана и Хайнриха Шютце.

3. Изучить отдельные факторы ранжирования Яндекса и разобрать .

5. Изучить подход к проведению и сплитов, поставить и провести 3 эксперимента.

6. Провести аудит любого проекта и составить список рекомендаций для джедая , продающие свойства и т.п.).

Аналитика

Знание Google Analytics и Яндекс.Метрики нужны, чтобы понимать, за счёт чего растёт или падает трафик на проекте. Это помогает строить собственную систему аналитики и дэшборды.

Если возникают проблемы, сможет самостоятельно их решить, не привлекая джедаев.

Google Analytics

1. Пройти 4 курса Google Analytics Academy. Ecommerce Analytics доступен только на английском. Сдать итоговый экзамен по каждому. Это даёт хорошую базу.

2. Изучить официальную справку. Это обязательно для сдачи сертификата и быстрого поиска ответов на вопросы в будущем.

4. Сдать официальный экзамен по Google Analytics. Раз в 2 года пересдавать.

5. Изучить принципы работы плагина «60 секунд» и его применение на практике.

7. Изучить функционал Экспериментов в Google Analytics.

Яндекс.Метрика

2. Посмотреть серию официальных обучающих роликов. Практику отрабатывать на реальном счётчике.

3. Изучить официальную справку. Это обязательно для сдачи сертификата и быстрого поиска ответов на вопросы в будущем.

4. Изучить официальные презентации по основным моментам работы со счётчиком: Памятка, « и повышение эффективности рекламных кампаний», «Метрика для Ecommerce».

Тексты

Работа на 70 % состоит из общения текстом: с коллегами, клиентами или клиентами клиентов. Если умеешь грамотно писать, это первый шаг к тому, чтобы грамотно говорить. Это нужно, чтобы презентовать результаты работы на планёрках или объяснять редактору, почему и как нужно переделать текст на сайте клиента.

  • Статью Максима Ильяхова и конспект Всеволода Устинова о том, что такое информационный стиль.
  • Совет от Максима Ильяхова: что и как читать начинающим редакторам.
  • Книгу Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Пиши, сокращай», чтобы сложить все знания по инфостилю в систему.

3. Изучать и применять на практике:

4. Познакомиться с сервисом «Главред», добавить в закладки, проверять с его помощью все важные тексты и письма.

5. Подписаться на бесплатную рассылку Главреда. Внимательно изучать каждое письмо и применять на практике.

10. Пройти курс Ильяхова (агентство оплачивает 50 %).


Отчётность

Аналитику надо знать, чтобы доставать данные, а отчётность — для того, чтобы их анализировать. Бόльшую часть времени в агентстве работают в Excel, поэтому с ним надо дружить. не знает, что такое продвинутый ВПР, он не пройдёт в агентство дальше собеседования.

Этап 1

Материалов из этого блока хватает, чтобы научиться строить простую системы аналитики, которая работает на каждом из клиентских проектов в агентстве.

2. Вместо прохождения курсов можно изучить программу и закрыть недостающие зоны отдельно (спросить/почитать).

3. Выборочно пройти на Coursera Стэнфордский курс по базам данных: лекции , 12.

4. Пройти заданий базового этапа по SQL.

Этап 2

Эти материалы учат автоматизировать свою работу. Причём автоматизировать кастомно, потому что автоматизацию данных из таблицы на одном проекте не применить к данным из таблицы на другом проекте.

2. Изучить модули аналитики: Sourcebuster, Placer.

Проектирование и дизайн

должен понимать, как дизайн сайта влияет на его позиции в поисковой выдаче. Если нужно, наши специалисты могут открыть инспектор и прямо на планёрке с клиентом доверстать сайта или самостоятельно нарисовать с нуля прототип лендинга. Это позволяет наглядно представить удачные и неудачные решения, и объяснить, почему так.

1. Прочитать и сделать конспект:

  • «Добавьте в корзину» Брайана и Джеффри Айзенбергов,
  • « for ROI» Лэнса Лавдэя и Сандры Нихаус.

2. Прочитать «Ководство» Лебедева.

4. Выбрать любой проект агентства, внимательно посмотреть 2 часа записей в Вебвизоре, написать список правок, улучшений и предложений, передать ведущему проекта.

5. Изучить . Инструкция Евгения Степанищева, как это правильно делать.

8. Прочитать и сделать конспект «Искусство мыть слона» Влада Головача.

Управление проектами и людьми

среднего и старшего уровня ведут проекты самостоятельно, иногда обращаясь за помощью к ведущему.

Первое, что должен уметь , которому доверили вести проект, — руководить всем процессом и действовать в условиях неопределённости. Чем сложнее проект, тем выше неопределённость, и тем выше профессиональный уровень специалиста, которому можно доверить этот проект.

Второе важное умение — делегировать. каждому в агентстве дают помощника, чтобы он научился отдавать ему свои задачи. не научится доверять задачи , кто всё делает не так, как он сам, он не сможет руководить командой или проектом.

Этот блок помогает развить эти умения: управлять командой , действовать в условиях неопределённости и делегировать.

3. Посмотреть презентацию « » и стараться не быть таким менеджером.

4. Прочитать и сделать конспект книг:

7. Знать кто такой ведущий и что он делает. Чтобы понимать, как им стать.

Работа с клиентами

Если не знать основы переговоров, никогда не согласует свои решения по улучшению сайтов. Он не только договаривается о том, чтобы его решение взяли в работу, но и ищет того верного человека на стороне клиента, с кем нужно договориться.

Навыки продаж и презентаций, карточки переговоров — это всё нужно знать, чтобы воплощать свои предложения в жизнь.

1. Прочитать и сделать конспект книг:

2. Посмотреть и сделать конспект видео:

4. Внедрить карточку переговоров на планёрках, скайпах и встречах.

5. Прочитать адаптированный конспект «Мастер звонка», Жигилий.

Разработка

много работает с разработчиками, поэтому должен уметь ставить им задачи на их языке. То есть не «отступ плохой», а «вот здесь код неправильный». Знание основ HTML в этом помогает.

2. Пройти базовый курс по javascript, чтобы разбираться в принципах работы скриптов и модулей подмены на наших сайтах.

Английский язык

Настоящие знания по SEO публикуют на английском: они намного актуальнее всего того, что есть на русском языке. Так что английский надо знать, чтобы получать знания из первоисточников.

  1. Пройти пятнадцатиминутный тест, чтобы определить свой уровень.
  2. Прочитать статью Максима Ильяхова о правильном подходе к изучению английского.
  3. Переключить все интерфейсы на английский: операционную систему, браузер, программы, почту, сайты и социальные сети.
  4. Читать книги и смотреть сериалы на английском. Если не смотрите сериалы, попробуйте выступления на Ted.
  5. Установить приложение для изучения новых слов и тренировки грамматики. Например, LinguaLeo.
  6. Найти преподавателя и начать заниматься регулярно. Если не знаете где искать, попробуйте бесплатный урок в Skyeng или Инглексе.

На что подписаться

Мы рекомендуем подписаться на эти блоги, чтобы следить за самыми адекватными специалистами на рынке и изменениями в алгоритмах поисковых систем.

Новости и рассылка Сёрча.

Блог и рассылка SeoProfy.

Блог и рассылка Netpeak.

Раздел «Самостоятельно» в блоге Пиксель Плюс.

Грамотное планирование досуга IT специалиста

Сегодня мы предложим вам несколько сервисов и приложений на выбор — как раз для планирования и учета времени. Некоторые из них подходят как для личного использования, так и для командной работы.

1. Remember the Milk

Сервис, снискавший много восторженных отзывов на всевозможных форумах.

О функционале

  • По умолчанию задачи группируются по вкладкам «личное», «обучение», «работа». В настройках можно подстроить их под себя, изменив количество и названия.
  • На вкладках «входящие» и «отправленные» отображаются принятые или делегированные задачи от других пользователей — доступно совместное управление задач.
  • Есть возможность сортировать задачи по типу: на сегодня, на завтра, просроченные.
  • Задачи можно делать публичными или оставлять личными.
  • Есть функции добавления ссылки, места, тегов, дедлайна, продолжительности выполнения, приоритета. По всем этим параметрам можно всячески сортировать и упорядочивать задачи.
  • Можно править несколько задач одновременно (например, устанавливать одну продолжительность).
  • Сроки выполнения можно переносить.
  • Можно задавать периодичность задач.
  • Удобное управление через горячие клавиши.
  • Можно настроить уведомления по электронной почте, смс, Skype или Google Talk.
  • Можно синхронизировать с гугл-календарём и iCalendar.
  • Доступно управление через Твиттер.
  • Списки задач можно распечатывать.

Всё это доступно бесплатно. В Pro аккаунте есть мобильная версия сервиса — за $ 25 в год.

Минусы: нельзя делать подзадачи. Лечится либо созданием нового списка, либо добавлением заметок в задачу. Оформление сервиса — для не предвзятых.

2. Todoist

Этот сервис решает проблему Remember the Milk и предлагает не только подзадачи, но и подпроекты. Подробнее:

  • Главная функция — совместная работа над задачами с другими пользователями.
  • Поддерживает голосовой ввод для установления дедлайна.
  • Есть функции повторения задач, установки приоритета.
  • Использование так называемой Todoist-кармы даёт возможность отслеживать свою производительность и представлять ее в наглядных графиках.

В целом же, возможности бесплатной версии довольно скудны. Если вам нужен именно этот самый минимум и вы не против постоянных оповещений о покупке платного аккаунта, сервис станет для вас удобным помощником. И приятным, кстати, тоже — благодаря современному дизайну.

Функционал платной версии ($ 29 в год)

  • Мобильная версия и авто-синхронизация.
  • Напоминания по смс и почте.
  • Функции добавления заметок и файлов к задачам.
  • Расширенные возможности отслеживания производительности (срок — до 4 недель).
  • Добавление меток.
  • Пользовательские фильтры.
  • Автоматическое резервное копирование.
  • Поиск по задачам.
  • Комментарии к задачам.
  • Синхронизация с iCalendar.
  • Шаблоны проектов.

Минусы: ограниченность бесплатной версии.

3. Smthngs

Изначально сервис практически полностью повторял интерфейс маковского приложения Mac OS Things, но сейчас Smthngs сложно назвать чьим-то клоном.

Функции и особенности

  • Удобный и интуитивно понятный интерфейс.
  • Возможность неограниченно создавать собственные метки.
  • Возможности шаринга.
  • К задаче можно прикручивать место, контакты, устанавливать продолжительность выполнения.
  • Для личного использования сервис бесплатен, есть версия для предприятий.
  • Есть подсказки по ходу работы (при этом полноценного мануала и описания сервиса нет).
  • Есть мобильная версия.

Минусы: только английский язык интерфейса. Хромает приложение для Android.

4. Wunderlist

Из описания самого сервиса:


Wunderlist — это самый простой способ управлять и делиться своими списками задач. Планируя ли заграничные путешествия, делясь списками покупок с любимым человеком или руководя собственным бизнесом, Wunderlist рядом для того, чтобы вам помочь достигать великих целей.

Функционал и особенности

  • Действительно удобный и продуманный интерфейс.
  • При первом запуске уже есть несколько категорий («Личное», «Фильмы к просмотру», «Список желаний»).
  • Категории легко редактировать и создавать новые — при этом не нужно лезть в настройки, все нужные действия можно проделать на панели управления слева.
  • Задачам можно устанавливать срок выполнения и устанавливать приоритет.
  • Задачи можно разбивать на подзадачи.
  • Есть функция повторения задач — идеально для того, чтобы не забывать вовремя оплатить интернет, например.
  • К задачам можно прикреплять файлы.
  • Можно добавлять комментарии к задачам.
  • Есть напоминания и уведомления по электронной почте и в мобильном приложении.
  • Собственно, наличие бесплатной мобильной версии.
  • Облачная синхронизация по всем устройствам.
  • Можно распечатывать задачи и списки задач.
  • Есть возможность добавлять web-содержание прямо из страницы браузера в список «Прочитать позднее» (нужно разрешение для браузера).
  • Приятный интерфейс с возможностью настройки фоновой картинки.
  • Русский язык присутствует.

Бесплатная версия предназначена для личного использования. В платной версии доступен шаринг задач и их обсуждение — в комментариях. Ее стоимость рассчитывается исходя из $4,99 в месяц на каждого пользователя.

Минусы: их нет, если вам не нужна коллективная работа.

5. Asana

Если коллективная работа всё же нужна, можно присмотреться к сервису Asana. Сервис акцентируется на том, что позволяет отправлять задачи, а не электронные письма.

Особенности

  • Создание проектов на группу пользователей.
  • Задачи можно поручать конкретным пользователям, комментировать и хранить переписку в истории сообщений.
  • К задачам можно добавлять чекбоксы, метки, теги, файлы (в том числе с гугл диска).
  • Есть мобильные версии.

Минусы: нет русского языка, может потребоваться время, чтобы привыкнуть к интерфейсу.

6. Toggle

Если вам нужно точно, быстро и бесплатно посчитать время, которое вы тратите на каждую задачу в отдельности — то этот сервис именно то, что вам нужно.

Функционал триальной версии (30 дней)

  • Совместная работа (команда до 5 человек).
  • Создание неограниченное количество проектов.
  • Экспорт отчетов в PDF и CSV.
  • Теги, метки.

Функционал Pro-версии ($5 в месяц на каждого пользователя)

  • Совместная работа на неограниченное число пользователей.
  • Шаринг отчетов с заказчиками и коллегами.
  • Установка ставки в денежном эквиваленте за трудочасы.
  • Несколько уровней подзадач.
  • У сервиса есть бесплатные приложения для iOS и Android. Можно настроить автоматическую синхронизацию.

7. ЛидерТаск

Если верить официальному сайту, «ЛидерТаск» — самый покупаемый органайзер в России с 2009 года.

Функционал

  • Возможность организации дел в древовидные структуры.
  • Есть возможность для совместной работы.
  • Задачи можно поручать другим пользователям.
  • Возможности планирования как личного времени, так и рабочего.
  • Можно переносить задачи из почты.
  • Есть напоминания.
  • Есть маркеры и ярлыки для выделения наиболее важных задач.
  • Синхронизация с мобильными устройствами.
  • Защита данных.
  • Поиск и фильтр по задачам.
  • Функция печати задач, заметок, карточек контактов.
  • Автоматическое резервное копирование.
  • Можно хранить документы, изображения.

Все эти функции доступны в Pro-аккаунтах (2990 р.). Стандартная версия (990 р.) не поддерживает совместную работу и хранилище файлов.

Минусы: требует установки на компьютере, однако может работать в автономном режиме.

И несколько приложений, способных помочь вам организовать своё время

1. Things

Органайзер использует концепцию Getting Things Done, смысл которой в том, что человек должен освободить свой разум от запоминания текущих задач и перенести их на внешний носитель.

Things разработано для Mac OS X, iPad и iPhone, является победителем конкурса Apple Design Awards в номинации «Лучшие программы для Mac OS X Leopard» за 2009 год.

Функционал и особенности

  • Фиксирует все желаемые цели, дела и задачи и сортирует их по различным папкам на боковой панели.
  • Есть система меток.
  • Синхронизируется с iCal и устройствами с операционной системой iOS.
  • Показывает количество активных задач на пиктограмме приложения.
  • Есть возможность совместной работы с другими людьми.
  • Доступны горячие клавиши и быстрый ввод.

Минусы: нет версии для Android.

2. Todo

Признанный лидер в сфере планирования дел. Теперь доступен и на Android.

Функционал

  • Задачи сортируются по спискам.
  • Можно создавать подзадачи, задавать дедлайн и настраивать повторение задач.
  • Доступны комментарии и заметки к задачам.
  • Доступна совместная работа, шаринг задач.
  • Напоминания на основе местонахождения (например, купить молока, когда проходишь мимо продуктового магазина).

Триальная версия — 14 дней. Далее приложение предложит вам купить Pro-аккаунт: $1,99 в месяц или $19,99 в год.

3. PocketList

Он может удовлетворить практически все требования, которые можно предъявить к хорошему органайзеру:

  • Списки дел можно настроить под себя.
  • Можно задавать приоритеты и срочность выполнения.
  • Есть напоминания на определенную дату, время или гео-локацию.
  • Можно создать список дел, просто сфотографировав бумажный список — приложение само распознает и преобразует картинку в текст.
  • Есть синхронизации c собственным облачным сервисом Pocket Lists Cloud, стандартными приложениями «Напоминания» и «Календарь», веб-сервисами Google Tasks и Toodledo.com.
  • Понимает по-русски.
  • Есть возможность совместной работы.
  • Защита паролем.
  • Фильтры и сортировка.

4. Any.DO

Миллионы людей используют Any. DO для организации всех своих дел. С Any. DO вы сможете легко держать свои дела под контролем и быть уверенными, что вы их выполните. Это бесплатно, просто и увлекательно.

Это приложение входит в десятку лучших приложений для Android.

Функционал

  • Есть импорт из Google Task.
  • Есть голосовой ввод.

  • Предусмотрен шаринг списков задач.
  • Есть напоминания.

5. 2Do

Функционал и особенности

  • Списки задач отмечаются цветными ярлыками.
  • Есть чекбоксы и метки для эффективного управления проектами.
  • «Умные» напоминания с учетом местоположения.
  • Удобные настройки расписания дел.
  • Поиск по задачам, реализован фильтр.
  • Можно задать пароль для входа в приложение.
  • Автоматическое резервное копирование.

Минусы: нет русского языка.

6. aTimeLogger

Приложение позволяет проследить за всеми вашими активностями в течение дня. От еды, сна и прогулок до работы и важных встреч — для всего можно задать отдельные задачи. Начальный набор паттернов для отслеживания есть уже сразу после установки. А дальше вы можете добавлять своим собственные шаблоны или править существующие.

Мастер Йода рекомендует:  Инструмент Live Share для совместной работы в Visual Studio стал доступен всем желающим

Особенности

  • Простой и понятный интерфейс.
  • Возможность запускать несколько активностей параллельно.
  • Пауза/возобновление.
  • Поддержка групп.
  • Отчеты и возможность их экспорта (CSV, HTML).
  • Большое количество доступных иконок.

7. Google Keep

Позволяет без труда создавать голосовые, текстовые и фотозаметки, а также списки и напоминания. Открывать записи можно с любых устройств везде, где есть Интернет.

Функционал и особенности

  • Можно прикреплять к заметкам файлы, составлять списки.
  • Есть функция напоминаний через Google Now. Учитывается местоположение. Можно просматривать ближайшие напоминания.
  • Поддерживает голосовой ввод.
  • Заметки можно маркировать разным цветом фона.
  • Есть архив.
  • Есть приложение для Google Chrome.
  • Заметки можно открывать по адресу drive.google.com.
  • Абсолютно бесплатен.

Минусы: нет версии для iOS.

Выбирайте инструмент, наиболее подходящий вашим требованиям — и пишите в комментариях свои отзывы или предлагайте свои варианты. Обсудим же!

Профессиональная подготовка специалистов индустрии досуга в вузе культуры Текст научной статьи по специальности « Культура. Культурология»

Аннотация научной статьи по культуре и культурологии, автор научной работы — Родионов Игорь Михайлович

Интенсивное развитие мировой и отечественной индустрии развлечений свидетельствуют о том, что в ближайшие годы возникнет серьезная потребность в профессиональных специалистах для данной сферы. Для индустрии развлечений , как относительно новой отрасли, одним из наиболее эффективных методов обучения является обучение через деятельность. Практико-ориентированная подготовка специалистов индустрии развлечений заключается в освоении ими специфических особенностей отрасли, которые включают наследие и опыт парковой работы, технологии социально-культурной деятельности и организационно-управленческий и практический опыт современной индустрии развлечений . Автор выделят в предметном поле индустрии развлечений несколько составляющих: проектирование и создание современных объектов (учреждений) индустрии развлечений ; организация эффективной работы предприятия индустрии развлечений .

Похожие темы научных работ по культуре и культурологии , автор научной работы — Родионов Игорь Михайлович,

Intensive development of the global and domestic entertainment industry indicate that in the coming years, there is a serious need for professional expertise for this field. For the entertainment industry, as a relatively new industry, one of the most effective methods of learning is learning by doing. Practice-oriented training of the entertainment industry is the development of the specific characteristics of the industry, which include heritage and experience the park work, technology, socio-cultural activities and organizational-administrative and practical experience of modern entertainment industry. The authors identified in the subject field of the entertainment industry several components: design and construction of modern facilities (facilities) of the entertainment industry; organization of effective work of the entertainment industry.

Текст научной работы на тему «Профессиональная подготовка специалистов индустрии досуга в вузе культуры»

профессиональная подготовка специалистов индустрии досуга в вузе культуры

Игорь Михайлович РОДИОНОВ,

кандидат педагогических наук, старший преподаватель кафедры социально-культурной деятельности МГУКИ, главный редактор журнала «Аттракционы и развлечения» e-mail: mgukiskd@mail.ru

Интенсивное развитие мировой и отечественной индустрии развлечений свидетельствуют о том, что в ближайшие годы возникнет серьезная потребность в профессиональных специалистах для данной сферы. Для индустрии развлечений, как относительно новой отрасли, одним из наиболее эффективных методов обучения является обучение через деятельность. Практико-ориентированная подготовка специалистов индустрии развлечений заключается в освоении ими специфических особенностей отрасли, которые включают наследие и опыт парковой работы, технологии социально-культурной деятельности и организационно-управленческий и практический опыт современной индустрии развлечений. Автор выделят в предметном поле индустрии развлечений несколько составляющих: проектирование и создание современных объектов (учреждений) индустрии развлечений; организация эффективной работы предприятия индустрии развлечений.

Ключевые слова: индустрия развлечений, досуг, подготовка специалистов, социально-культурная деятельность.

Intensive development of the global and domestic entertainment industry indicate that in the coming years, there is a serious need for professional expertise for this field. For the entertainment industry, as a relatively new industry, one of the most effective methods of learning is learning by doing. Practice-oriented training of the entertainment industry is the development of the specific characteristics of the industry, which include heritage and experience the park work, technology, socio-cultural activities and organizational-administrative and practical experience of modern entertainment industry. The authors identified in the subject field of the entertainment industry several components: design and construction of modern facilities (facilities) of the entertainment industry; organization of effective work of the entertainment industry.

Key words: entertainment, leisure, training, social and cultural activities.

В настоящее время сеть вузов культуры и искусств даёт возможность готовить специалистов для различных областей и направлений социально-культурной сферы. Специалист XXI века должен отвечать таким требованиям, как профессионализм, мобильность, способность к творческой переработке все возрастающего потока информации и её компетентного использования в практике, готовность и умение специализироваться по отдельным отраслям науки, постоянно совершенствовать свои профессиональные знания и умения.

Также современный специалист социально-культурной сферы должен отвечать и целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой социокультурной деятельности и её конкретных субъектов, и выступать при этом сразу в двух ипостасях: в качестве регулятора и организатора социально-культур-

ной деятельности, транслирующего культурно-ценностные образцы и продукты, и в качестве носителя культурных форм и ценностей, составляющих содержание социокультурных процессов (5, с. 302).

Стремительные преобразования в экономической, социальной и культурной жизни общества вносят радикальные изменения в содержание социально-культурной деятельности, заставляя руководителей и персонал, работающих в этой сфере, постоянно обновлять свои профессиональные знания, находить и использовать инновационные методики и формы работы, адекватные новым условиям (5, с. 312).

Одной из самых технологичных, капиталоёмких, стремительно растущих и динамично развивающихся отраслей социально-культурной деятельности на сегодняшний день является индустрия досуга.

Современная индустрия досуга объединяет различные направления культурно-досуговой и рекреационно-оздоровительной деятельности, а также технологии и технические средства, которые позволяют человеку удовлетворять свои духовные, интеллектуальные и психофизиологические потребности, то есть достигать так называемого развлекательного эффекта.

Среди всех направлений индустрии досуга в настоящее время особенно остро стоит проблема подготовки и обучения специалистов для парков, развлекательных центров, семейных досуговых комплексов и других аналогичных учреждений, которые сегодня получили широкое распространение в городах нашей страны. Данный сегмент можно обозначить как предприятия индустрии развлечений, где сегодня существует потребность не только в обучении технических специалистов и оперативного персонала, но и в подготовке руководящего состава компаний.

В индустрии развлечений сегодня ставятся самые впечатляющие рекорды скорости, высоты, ускорений, зрелищности и стоимости проектов. Сложнейшие инженерные проекты, многомиллионные инвестиции и грандиозные стройки выливаются в море адреналина для смелых посетителей. В то же время эти рекорды и самые недолговечные: изголодавшийся по сильным эмоциям зритель постоянно требует новых зрелищ и развлечений. Поэтому без наличия соответствующей квалификации и необходимого уровня профессиональной подготовки сотрудников парков, развлекательных центров, аквапарков в современных условиях обойтись невозможно (1, с. 3).

В России, к сожалению, нет государственной программы обучения специалистов парковой деятельности. В ряде вузов культуры, в большей или меньшей степени, уделяется внимание этому направлению, но отдельной специализации нигде нет. Кроме того, такое направление, как индустрия развлечений, охватывающее актуальные вопросы эксплуатации аттракционов, проектирования парков и развлекательных центров, практически не рассматривается. Во многом это обусловлено «молодостью» отрасли в России. Профессионалы индустрии развлечений, обладающие знаниями и практическим опытом в этой сфере, в основном находятся внутри неё и готовят специалистов в первую очередь для своих предприятий и проектов.

На уровне высших учебных заведений культуры вопрос подготовки специалистов индустрии развлечений был впервые решён в Московском государственном университете культуры и искусств. Направление «Индустрия досуга», открытое на кафедре социально-культурной деятельности, по своим квалификационным характеристикам максимально приближено к подготовке специалистов для парков, развлекательных центров и других предприятий индустрии развлечений.

Для индустрии развлечений как относительно новой отрасли одним из наиболее эффективных методов обучения является обучение через деятельность. Практический опыт, полученный внутри той или иной организационной структуры, позволяет специалисту эффективно и часто в короткий срок трансформировать свои знания и навыки, приобретённые в учебном заведении. Задача же образовательного учреждения в этом случае заключается в том, чтобы грамотно подготовить специалиста социально-культурной деятельности, обозначить необходимые ориентиры, обусловленные личностными особенностями каждого студента.

Практико-ориентированная подготовка специалистов индустрии развлечений заключается в освоении ими специфических особенностей отрасли, которые включают наследие и опыт парковой работы, технологии социально-культурной деятельности и организационно-управленческий и практический опыт современной индустрии развлечений.

Предметное поле индустрии развлечений условно можно разделить на несколько составляющих.

Проектирование и создание современных объектов (учреждений) индустрии развлечений. На сегодняшний день формат традиционного парка культуры и отдыха во многом устарел и не отвечает потребностям современного посетителя. Исходя из возможностей и особенностей парка как субъекта социально-культурной деятельности, в настоящее время он должен представлять собой уникальный развлекательный комплекс с широким набором рекреационных и культурно-досуговых услуг.

При создании современных объектов развлечений необходимо учитывать ряд специфических особенностей и проблем, которые могут возникнуть во время проектирования. В этом отношении специалистов индустрии развлечений можно разделить на два направления: 1) специалисты парковой деятельности (открытые парки развлечений), которые представляют собой так называемую классическую индустрию развлечении; 2) специалисты развлекательного бизнеса, занимающиеся созданием и эксплуатацией развлекательных центров и крытых досуговых комплексов.

При проектировании парка специалисту необходимо знать типологию современных парков развлечений: парк аттракционов, тематический парк, парк активного отдыха и др. Определившись с конкретным форматом, проведя необходимые социологические и маркетинговые исследования, можно переходить к этапу реализации, на котором необходимо учитывать ряд важнейших производственных и организационных аспектов. К таким аспектам относятся: размеры и местоположение парка; климатические факторы, влияющие на сезонность работы; учёт социальных и демографических особенностей посетителей парка — целевая аудитория; структура управления будущим объектом (3).

Поскольку индустрия развлечений — это, прежде всего, индустрия аттракционов, постольку специалист этой сферы должен знать принципы организации безопасной эксплуатации аттракционной техники, куда входят общие принципы обеспечения безопасности, основы проектирования и производства развлекательного оборудования, действующая нормативно-правовая база, применяемая в индустрии развлечений, содержание и требования к эксплуатационно-технической документации, общие вопросы технического обслуживания аттракционов, охрана труда и др.

Организация эффективной работы предприятия индустрии развлечений. Данный блок вопросов направлен на изучение и анализ структуры индустрии развле-

чений, обзор мирового опыта, накопленного в этой сфере на примере деятельности крупнейших парков развлечений.

Важнейший вопрос, который должен быть рассмотрен при подготовке специалистов индустрии развлечений, — бизнес-план предприятия. Эксплуатация аттракционов — это доходная часть деятельности организации, часто — основная статья коммерческой деятельности, поэтому без грамотного планирования в нынешних условиях осуществлять её очень сложно и во многом безответственно.

Бизнес-план в индустрии развлечений включает в себя ряд основных позиций планирования деятельности предприятия, но также затрагивает исключительные аспекты, характерные для данной сферы, такие, как цели и задачи предприятия; анализ конкурентной среды; целевые группы посетителей; концепция проекта; финансовые ресурсы и источники финансирования предприятия индустрии развлечений; выбор, расстановка и расчёт окупаемости оборудования; пути увеличения выручки при эксплуатации аттракционов и т.д.

Среди других аспектов деятельности, которые необходимо знать специалисту для организации эффективной работы предприятия индустрии развлечений, следует выделить следующие: благоустройство и содержание территории парка (или развлекательного центра); возможные формы взаимовыгодного сотрудничества с другими организациями; методика учёта, контроля и анализа работы предприятия и оборудования; маркетинг и реклама, основное предназначение которых заключается в выработке стратегии и комплекса мер, направленных на привлечение посетителей в парк или развлекательный центр. Сегодня также всё большую популярность приобретает событийный маркетинг — EVENT-маркетинг, который заключается в организации и проведении специальных мероприятий (событий) (1, с. 48).

Во все времена люди идут в парки за ощущением праздника, радостными впечатлениями, прекрасным настроением. Парк развлечений — это то место, где должны уходить заботы благодаря уникальной атмосфере комфорта и праздника.

Одним из ключевых вопросов поэтому является организация развлекательных мероприятий в парке. Если руководитель хочет, чтобы его предприятие называлось «парком развлечений», то для этого недостаточно просто поставить несколько аттракционов, необходимо, чтобы парк предоставлял комплекс сопутствующих услуг (фотографирование, сувенирная торговля, общепит) и набор различных развлекательных мероприятий, включающих концертно-зрелищные события, работу артистов и аниматоров, акции, конкурсы и т.д. Специалист индустрии развлечений должен активно использовать в своей работе различные технологии культурно-до-суговой деятельности.

Для создания праздничной атмосферы в парке необходимо учитывать его оформление — фирменный стиль, бренд, концепцию; акустическое (музыкальное оформление) и визуальное пространство (ландшафтная архитектура и дизайн).

В связи с этим подготовка специалистов индустрии развлечений должна также включать художественно-творческие дисциплины, позволяющие будущим специалистам научиться креативно мыслить и генерировать идеи для реализации различных социально-культурных проектов.

Одной из основных, если не главной, целей современной концепции социально-культурной деятельности является всестороннее развитие личности. Парк, как одна из наиболее типичных форм организации индустрии развлечений, исторически должен выполнять определённые социально-педагогические функции, которые

сохранились и в настоящее время. Поэтому деятельность современных предприятий индустрии развлечений не может заключаться исключительно в достижении коммерческих целей, поскольку основной категорией посетителей этих учреждений являются дети. В силу этого в работе парков развлечений и развлекательных центров необходимо и исторически обоснованно присутствие социально-педагогической деятельности, направленной на развитие детей и молодёжи.

Специалист индустрии развлечений должен также выступать в роли педагога-организатора, для чего он следует изучить приёмы, методы и формы организации педагогической деятельности.

При этом в индустрии развлечений педагогическая деятельность всегда носит социокультурный характер, она отлична от чисто образовательного процесса.

По сути, для индустрии развлечений подходит следующий девиз: «Познать мир через игру». Игровая педагогическая деятельность является основной формой воспитательной работы в индустрии развлечений. Она может осуществляться на базе созданных прямо в парке творческих студий по обучению различным видам искусства; в виде специально организованных «уроков» и познавательных мероприятий с участием педагогов и «сказочных героев» — артистов и аниматоров. Кроме того, сегодня существует множество примеров «образовательных аттракционов», которые выполняют воспитательные и развивающие функции. Например, виртуальные аттракционы — «Путешествие на Луну», «Происхождение Земли», «Подводная Одиссея». Поэтому знание возможностей современных технических средств и развлекательного оборудования крайне необходимо специалисту индустрии развлечений.

Активные темпы развития мировой и отечественной индустрии развлечений свидетельствуют о том, что в ближайшие годы возникнет серьёзная потребность в профессиональных специалистах для данной сферы. Решение этой задачи во многом ляжет на вузы культуры, которые уже сегодня должны изучать и развивать специализированные направления современной индустрии досуга.

1. Аттракционы и развлечения. 2009. — № 6 ; № 7; 2010. — № 8.

2. Киселёва Т. Г., Красильников Ю. Д. Социально-культурная деятельность : учебник. — Москва : МГУКИ, 2004.

3. Тардини Ф. Парк развлечений в России. Проектирование. Строительство. Организация. — Москва : Товарищество научных изданий КМК, 2009.

4. Чижиков В. М., Жарков А. Д. Культурно-досуговая деятельность : учебник. — Москва, 1998.

5. Чижиков В. М., Чижиков В. В. Теория и практика социокультурного менеджмента : учебник. — Москва : МГУКИ, 2008.

Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)

Евгений Севастьянов

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: https://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 — 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).


Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Преимущества ежедневного плана для компании

  • Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
  • Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
  • Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
  • Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

  • Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
  • Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).
  • Повестка дня

    В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

    • Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых — статья в разработке.
    • Требования к рабочим отчётам, методика их создания — статья в разработке.
    • Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

    Личная эффективность руководителя

    Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

    И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил, и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

    Технология реализации и внедрения ежедневных планов

    Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

    Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

    • Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. Возможно, вам будет полезна статья “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”.
    • Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
    • Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

    Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

    Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

    • Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
    • Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

    Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

  • Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет
  • Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

    Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

    1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена в самом низу статьи, см. скриншот https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным).

    2) Отправьте запрос на получение примера таблицы приоритетов через мои личные аккаунты в социальных сетях:

    • Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:
      • Планируемые в рамках проектов;
      • Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
      • Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.
    • У каждой задачи необходимо указать:
      • Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
      • Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
      • Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
      • Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
      • Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.
    • Если сотрудник видит “недостаточность” своего ресурса для поставленной задачи, он обязан незамедлительно об этом сообщить постановщику задачи и своему непосредственному руководителю.

    Ежедневный план работ

    • План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
    • План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
    • Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:
      • для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
      • для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.
    • План на новый день размещается сверху над планом за предыдущий день (если для планов используются текстовые документы).
    • Если в день уходит более 4 часов на внеплановые (по отношению к планам проектов) задачи, или становится видно, что при текущей загрузке НЕ могут быть выполнены планы проектов, об этом сразу ставится в известность руководство (не позднее следующего дня).

    Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

    В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

    Переход к еженедельному планированию

    После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

    Основные преимущества еженедельного планирования:

    • больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
    • экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

    Еженедельный план работ

    • Как составлять план?
      • Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
      • Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
      • Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).
    • План на новую неделю необходимо составить в последний рабочий день предыдущей недели (как правило, пятница).
      • Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).
    • Составленный план на неделю необходимо уточнить (на основе информации, полученной за выходные и с утра в первый рабочий день) в первый рабочий день недели, до 12:00 (как правило, понедельник)
    • Для специалистов, имеющих небольшой уровень “непредвиденной” работы (работы по обслуживанию сайтов, руководство проектом продвижения) неделя должна быть распланирована без учёта непредвиденных работ.
      • ведь на то задачи и “непредвиденные” — могут быть, а могут и НЕ быть.
      • если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

    Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

    Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

    Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

    Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

    Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

    Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

    Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

    Получается, что эта система вводит “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

    Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

    Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

    Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

    Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. В помощь статья “ Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки ”.

    Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

    Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)

    Евгений Севастьянов

    Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

    Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: https://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

    кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

    Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

    Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась

    Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

    А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

    Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 — 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

    Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

    Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

    Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

    Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

    Преимущества ежедневного плана для компании

    • Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
    • Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
    • Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
    • Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.
    Мастер Йода рекомендует:  Как я попал в Cisco на позицию разработчика

    Преимущества ежедневного плана для сотрудника

    Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.

  • Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
  • Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).
  • Повестка дня

    В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

    • Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых — статья в разработке.
    • Требования к рабочим отчётам, методика их создания — статья в разработке.
    • Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

    Личная эффективность руководителя

    Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

    И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил, и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

    Технология реализации и внедрения ежедневных планов

    Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

    Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

    • Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. Возможно, вам будет полезна статья “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”.
    • Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
    • Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

    Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

    Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

    • Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
    • Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.

    Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.

  • Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет
  • Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

    Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

    1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена в самом низу статьи, см. скриншот https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным).

    2) Отправьте запрос на получение примера таблицы приоритетов через мои личные аккаунты в социальных сетях:

    • Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:
      • Планируемые в рамках проектов;
      • Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
      • Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.
    • У каждой задачи необходимо указать:
      • Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
      • Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
      • Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
      • Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
      • Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.
    • Если сотрудник видит “недостаточность” своего ресурса для поставленной задачи, он обязан незамедлительно об этом сообщить постановщику задачи и своему непосредственному руководителю.

    Ежедневный план работ

    • План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
    • План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
    • Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:
      • для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
      • для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.
    • План на новый день размещается сверху над планом за предыдущий день (если для планов используются текстовые документы).
    • Если в день уходит более 4 часов на внеплановые (по отношению к планам проектов) задачи, или становится видно, что при текущей загрузке НЕ могут быть выполнены планы проектов, об этом сразу ставится в известность руководство (не позднее следующего дня).

    Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

    В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

    Переход к еженедельному планированию

    После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

    Основные преимущества еженедельного планирования:

    • больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
    • экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

    Еженедельный план работ

    • Как составлять план?
      • Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
      • Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
      • Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).
    • План на новую неделю необходимо составить в последний рабочий день предыдущей недели (как правило, пятница).
      • Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).
    • Составленный план на неделю необходимо уточнить (на основе информации, полученной за выходные и с утра в первый рабочий день) в первый рабочий день недели, до 12:00 (как правило, понедельник)
    • Для специалистов, имеющих небольшой уровень “непредвиденной” работы (работы по обслуживанию сайтов, руководство проектом продвижения) неделя должна быть распланирована без учёта непредвиденных работ.
      • ведь на то задачи и “непредвиденные” — могут быть, а могут и НЕ быть.
      • если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

    Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

    Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

    Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

    Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

    Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

    Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

    Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

    Получается, что эта система вводит “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

    Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

    Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

    Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

    Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. В помощь статья “ Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки ”.

    Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

    Планирование улучшений ИТ

    Вот примерная последовательность этапов планирования улучшений ИТ:

    Далее этапы планирования улучшений ИТ рассмотрены на примере средней по размеру компании (примерно 500 пользователей ИТ).

    Оценка желательных улучшений ИТ

    Пример требований бизнеса к ИТ

    Вот пример требований бизнеса к ИТ (скорее это часть требований, так как полный их перечень может быть существенно больше):

    Требования к ИТ Желательные улучшения
    По возмож-
    ности
    Желате-
    льно
    Обязате-
    льно
    1. Надо перейти от имеющихся слабосвязанных
    информационных систем для небольших компаний
    к интегрированным решениям среднего уровня
    2. По ИТ-поддержке бизнеса надо быть лучше
    ближайших конкурентов
    3. Надо внедрить настройку производства и сервиса
    под каждого конкретного заказчика
    4. Надо рассмотреть сценарии развития ИТ и
    определиться, какие новые ИТ-технологии надо
    внедрять в ближайшие 1-3 года
    5. Надо увеличить доходы бизнеса, за счет
    единой CRM
    6. Надо снизить риски ИТ за счет резервного ЦОДа
    и каналов связи
    7. Надо улучшить и далее поддерживать
    квалификацию сотрудников ИТ

    Пример желательных методик и улучшаемых элементов ИТ

    Методики улучшения ИТ,
    улучшаемые элементы ИТ
    Желательные улучшения Что конкретно
    Малые Средние Большие
    ИТ-стратегия: Лучше бы 70-100 страниц для обоснования
    развития ИТ на 1-2 года
    «основа» на 15-20 слайдов
    «средняя» на 50-150 страниц
    «подробная» на 150-300 страниц
    Методики улучшения ИТ:
    Портфель проектов по ИТ
    Оптимизация управления ИТ Оргструктура + ИТ-процессы
    + аутсорсинг
    Оптимизация ИТ
    Требования бизнеса к ИТ
    Согласование ИТ и бизнеса Надо подключить ГД и его замов
    KPI по ИТ ? ? по ИТ в целом
    Функциональная модель бизнеса Надо определить приоритеты
    информатизации бизнес-процессов
    Функциональная модель ИТ Надо улучшить оргструктуру,
    численность, навыки персонала
    Компетенции сотрудников ИТ
    Группы элементов ИТ:
    Требования к ИТ, цели ИТ Все в письменном виде и
    согласовано с ГД
    Информатизация бизнес-процессов
    Информационные системы Сделать единую информационную
    систему?
    Инфраструктура ИТ ? Резервный ЦОД?
    Управление ИТ Оргструктура ИТ
    План проектов по ИТ
    Бюджет ИТ Надо обосновать затраты на ИТ!
    KPI по ИТ ? Но KPI по бизнесу нет…
    Сценарии развития ИТ + варианты затрат на ИТ

    Оценка имеющихся ресурсов

    Человеко-дней работ сотрудников своей компании:

    • ИТ-директора
    • руководителей направлений ИТ

    по 2-4 на каждого

    • гендиректора
    • руководителей направлений бизнеса
    по 1 дню на каждого

    Выплаты другим компаниям, тыс. руб.

    • за обучение
    • за консалтинг

    Разработка Технического задания

    После оценки желательных улучшений ИТ и попытки их втиснуть в имеющиеся ресурсы, хорошо бы написать техническое задание (ТЗ) на выполнение работ. Если, конечно, не выяснилось, что ни времени, ни ресурсов на выполнение работ вовсе нет.
    Совсем уж однозначной формы ТЗ нет, но, как минимум, надо зафиксировать объемы работ, их качество, сроки выполнения работ.

    Пример оглавления технического задания на разработку ИТ-стратегии:

    1. Анализируемые элементы ИТ и глубина их проработки (2-3 страницы):

    1.1. Информационные системы

    1.2. Инфраструктура ИТ

    2. Масштаб проекта(1-2 страницы):

    2.1. Подразделения в центральном офисе

    2.3. Другие компании

    3. Целесообразные методики выполнения работ (1-3 страницы)
    4. Время на выполнение проекта
    5. Участие сотрудников Заказчика
    6. Пересмотр ИТ-стратегии

    Определение участников работ

    Многие руководители ИТ-служб думают, что работы по улучшению управления ИТ, в том числе по разработке ИТ-стратегий, можно просто передать другим компаниям, которые, пусть и за большие деньги, но все отлично сделают. Опытные руководители знают, что поручить улучшение управления (например, ИТ-стратегию) другим компаниям можно, но вряд ли стратегия будет учитывать все особенности вашей компании (хотя отчет будет красочный).
    Вариант с выполнением работ по улучшению ИТ своими силами весьма распространен, ведь жить-то с принятыми решениями по развитию ИТ придется именно вам. Однако, собственных ресурсов на развития нет практически ни в одной компании. Как и очень хорошего знания методик, как это сделать.
    Пожалуй, лучшим вариантом улучшения управления ИТ является совместная работа и сотрудников своей компании (особенно руководителя ИТ и его заместителей) и консультантов, которые имеют успешный опыт выполнения подобных работ для компаний, похожих на вашу.

    Надо иметь в виду фокус, который пытаются каждый раз совершить большие ИТ и консалтинговые компании: писать в коммерческих предложениях, что у них есть опыт выполнения подобных работ (например, IBM пишет, что в «Х странах мира выполнено Y аналогичных проектов»). Только вот в вашу компанию посылать этих специалистов изначально не планируется, да и не факт, что в этой компании они все еще работают. Также есть вопрос, были ли проекты успешными.

    Детальное планирование работ по улучшению

    Надо провести детальное планирование работ, которое, конечно, должно быть уникальным для каждой конкретной компании.
    Однако, для ориентира можно использовать рассмотренные далее типовые варианты работ по улучшению ИТ в зависимости от размера компании (малые, средние, крупные).

    Типовые варианты работ по улучшению ИТ

    15-летний опыт автора этой книги в разработки ИТ-стратегии показывает, что уместная для конкретной компании ИТ-стратегия и конкретные шаги по ее разработке, конечно, индивидуальны для каждой конкретной компании. Однако, подходы к разработке ИТ-стратегии могут быть достаточно похожи для компаний похожего размера.

    Далее рассмотрены типовые варианты диагностики компаний и рекомендации по ИТ-стратегиям в зависимости от размеров компании:

    • малые компании;
    • средние компании;
    • крупные компании.

    Малые компании

    Как уже рассматривалось в этой книге, для малых компаний уместно лишь 15-20 слайдов по ИТ-стратегии, использование совсем небольшого количества методик планирования ИТ (выбор проектов по ИТ, небольшие улучшения управления ИТ).

    Типовые улучшаемые элементы ИТ, по факту, только ИТ-процессы, ИТ-сервисы, информационные системы. Конечно, надо рассматривать гораздо больше элементов ИТ, в том числе, оргструктуру ИТ-службы, варианты развития ИТ, KPI по ИТ, но обычно не времени, ни денег на это нет.

    Поэтому, на мой взгляд, для малых компаний уместна разработка ИТ-стратегии на 15-20 слайдов параллельно с обучением по ИТ-стратегии. При этом хорошо бы сразу применить еще несколько методик планирования ИТ:

    Пример планирования улучшений ИТ для малых компаний

    Средние компании

    Собственно, форма «средней» ИТ-стратегии специально разработана для средних по размеру компаний (для 250-2500 пользователей ИТ), но также эту методику можно использовать для разработки ИТ-стратегии крупных компаний.

    Для средних компаний могут быть применимы большинство методик планирования ИТ, в том числе, разработка портфеля проектов по ИТ, улучшение управления ИТ и ИТ в целом, анализ требований бизнеса к ИТ, анализ информатизации бизнес-процессов и выявление приоритетов информатизации.

    Улучшать целесообразно большинство элементов ИТ, как минимум, все элементы управления ИТ, включая оргструктуру ИТ-службы, подробное планирование, развитие основных групп ИТ-процессов.

    На взгляд автора этой книги, крайне желательно рассматривать несколько альтернативных вариантов развития ИТ, например, выбор единой интегрированной информационной системы или множества разных информационных систем.

    Пример планирования улучшений ИТ для средних компаний

    С точки зрения планирования работ по улучшению ИТ, на взгляд автора этой книги, целесообразен не один огромный проект по улучшению всего, а разработка ИТ-стратегии страниц на сто. В рамках этой ИТ-стратегии стоит использовать и другие методики планирования ИТ, а также улучшить конкретные элементы ИТ). А саму ИТ-стратегию лучше разбить на три этапа:

    • Разработка основы ИТ-стратегии, где будут определены основные направления развития ИТ на несколько лет вперед;
    • Параллельно (хотя лучше, конечно, раньше) целесообразно провести аудит ИТ;
    • После аудита ИТ, разработки и согласования основных направлений ИТ (в том числе выбора конкретного варианта развития ИТ) целесообразно подготовить ИТ-стратегию страниц на сто, где задокументировать принятые решения (страниц на 30-50) и проработать конкретные проекты по развитию ИТ на несколько лет вперед (по 1-2 страницы на проект, и того это уже 30-50 страниц).

    Крупные компании

    Для крупных компаний целесообразны подробные ИТ-стратегии на 150-300 страниц, как и впрочем средние стратегии на 100-150 страниц (если ИТ-стратегий не было вообще или то, что было, совсем не устраивает).

    Конечно, для крупных компаний целесообразно использовать сразу несколько методик планирования ИТ, как минимум, все, рассмотренные в этой книге, подбирая их для каждой конкретной компании. Также для каждой конкретной компании надо выбирать и улучшаемые элементы ИТ, формат конкретных шагов по разработке ИТ-стратегии:

    Пример планирования улучшений ИТ для крупных компаний

    Однако, на взгляд автора этой книги, достаточно типовые подходы к разработке ИТ-стратегии больших компаний (когда целая команда консультантов разрабатывает целую гору отчетов, вываливая ее потом на заказчика), не является оптимальным подходом к определению основных направлений и развитию ИТ на несколько лет вперед.

    Я полагаю, что лучшие результаты дает другая схема, которая часто используется при разработке стратегии бизнеса, когда внешние консультанты вместе с ИТ-менеджерами и представителями бизнес-руководства проводят десяток совместных обсуждений, в рамках каждого из обсуждений рассматриваются различные варианты развития конкретных элементов ИТ. После чего консультанты неделю-другую подробно анализируют эти варианты, докладывая результаты работы на следующем совещании. То есть, ИТ-стратегия рассматривается на 10-15 совместных обсуждениях по полдня. На взгляд автора этой книги, крайне желательно до таких обсуждений провести недельное обучение всех ИТ-менеджеров заказчика, что такое ИТ-стратегия, как ее разрабатывать и поддерживать.

    Пример планирования улучшений ИТ

    В результате диагностики средней по размеру компании были выявлены следующие целесообразные улучшения ИТ:

    • обязательно надо разработать четкий план развития ИТ на 1 год (лучше на 2-3 года), проанализировав потребности бизнеса и потенциальные возможности ИТ;
    • надо определить приоритеты информатизации всех основных групп бизнес-процессов компании и запланировать изменения в имеющихся информационных системах и внедрение новых, на 3 года вперед;
    • надо улучшить контроль и планирование работ по ИТ (в т.ч. улучшить оргструктуру и ИТ-процессы), что должно уменьшить время неработоспособности ИТ;
    • желательно оформить планы управления ИТ в виде ИТ-стратегии, понятной бизнес-руководству компании и партнерским организациям.

    Вот пример планирования улучшений ИТ:

    Предложения для ИТ-директоров российских компаний

    (а также гендиректоров, ИТ-менеджеров и бизнес-менеджеров)

    Грамотное планирование досуга IT специалиста

    Каждая отрасль экономики имеет свою специфику, которую необходимо учитывать при применении теоретических основ этой важной науки. Информационные технологии — один из самых бурно развивающихся рынков. Время жизни продукта здесь короче, а процесс морального и технологического старения стремителен. О каком долгосрочном планировании может идти речь, спросите вы? И все же это возможно.

    При IT-планировании необходимо учитывать два основных аспекта менеджмента. Помимо традиционных бизнес-целей, следует понимать что такое IT-менеджмент. Не секрет, что наши вузы выпускают сотни экономистов, менеджеров и маркетологов. Но знакомы ли выпускники с IT-технологиями и их спецификой? Ответ очевиден, и он вряд ли вас обрадует. Следовательно, на каждом предприятии планированием должны заниматься одновременно два звена. Первое — традиционное экономическое. А второе — IT-менеджмент. В качестве последних должны быть специалисты, превосходно ориентирующиеся в информационных технологиях, перспективах их развития и способные прогнозировать хотя бы относительно недалекого будущего. Ведь вряд ли экономист сможет отдать предпочтение процессорам AMD или Intel. Но и технический специалист не оценит степень прибыльности вложения капитала.

    Специалисты считают, что на рынке IT полученные средства должны распределяться следующим образом: 80% вкладываются в развитие и поддержание бизнеса и лишь 20% составляют доходную часть. Это еще одна особенность высоких технологий. Правда, существует и другой подход к ведению бизнеса — отсутствие всяких планов. Но такая практика пагубна. В первую очередь она противоречит пропорции 80-20%, о которой говорилось выше. Отсутствие четкого плана тормозит развитие предприятия. Вы уже не можете точно сказать, какую долю составляют вырученные средства за долгосрочный период. Сколько из них нужно пустить на развитие и сколько составит прибыль. Предприятия без IT-планирования не смогут долго существовать.

    Ознакомимся, для примера, с одной из методик IT-планирования. Она носит название «высокоскоростное планирование» (IT — быстроразвивающаяся область высоких скоростей) и состоит из шести этапов.

    Первый этап — это оценка окружения. На данном этапе следует сфокусироваться на проблемах, с которыми предстоит столкнуться. Прежде чем перейти к традиционным аспектам стратегического планирования (миссия предприятия, его конкурентоспособность и прочее), нужно выявить все возможные препятствия. Прагматизм при этом приветствуется.

    Второй этап высокоскоростного IT-планирования — так называемое предположение. Конечно, заманчиво развивать нейрокомпьютеры или вложить средства в плазменные мониторы. Но стоит ли делать это? Вполне вероятно, что на рынке уже есть весьма перспективный продукт, который набирает ход. И надо ли заниматься предсказаниями успешности заманчивой, но пока далекой от практического применения технологии? Разумное IT-планирование предполагает реальную оценку рынка, которая должна свести к минимуму экономические риски.

    Следующий этап — осознание целей предприятия, поиск наиболее вероятных сценариев. Вместо того чтобы работать над одним наиболее вероятным сценарием (а он вполне может оказаться и неудачным), лучше потратить силы на создание сразу нескольких сценариев развития. Из нескольких вариантов проще выбрать оптимальный и самый удачный. Избегайте при этом рискованных вариантов, чье будущее туманно. Риск — это не обязательная составляющая при IT-планировании.

    Далее следует выбор стратегии. Существует соответствующий термин — Internet Time. Это время, в котором существует рынок высоких технологий. Оно характеризуется высокой степенью изменчивости и минимальной уверенностью в будущем. Не слишком оптимистично, но с 2000 года этот термин полностью утвердился для характеристики IT. Стратегический выбор должен уловить правильный баланс сочетания традиционного IT-планирования и необходимости планирования в режиме Internet Time. Для чего следует рассмотреть будущие инвестиции с нескольких точек зрения. Можно выделить несколько типов проектов. Авантюрные, с быстрой отдачей; систематические (усовершенствование того или иного продукта, занимающего стабильные позиции на рынке); проекты, ориентированные на целевую аудиторию (здесь есть гарантия того, что успешный продукт будет востребован определенным предприятием, благодаря своей уникальности) и ряд других. В аспекте Internet Time следует сделать правильный выбор, опираясь на размер инвестиций в проект.

    И наконец, последний этап планирования — выбор и действие. Здесь разрабатывается конкретный план действий, направленный на достижение цели. Рынок оценен, продукт выбран, цели определены — осталось только их достичь.

    Как определить стратегию бизнеса

    Один из лучших способов определения стратегии — это интервью. Точнее, серия интервью среди людей, разбирающихся в современных технологиях и экономических терминах. Это должны быть топ-менеджеры, функциональные менеджеры или руководители иных подразделений вашего бизнеса. Форма интервью имеет существенное преимущество перед совместной дискуссией, поскольку, в первую очередь, снижается так называемый человеческий фактор. На каждом предприятии есть люди, способные хорошо выступать, способные убедить в правильности своего мнения. Однако есть и сотрудники, не обладающие ораторскими способностями. В то время как интервью сосредоточено не на победе того или иного человека, а на изложении его точки зрения. Вот основные аспекты, на которые следует обратить внимание при составлении вопросов для интервью:

    • Перспективы роста
    • Производство
    • Стоимость операций
    • Использование ключевых ресурсов
    • Ожидаемое сотрудничество

    Причем отталкиваться стоит именно от ожидаемого роста. Это позволит оценить возможность завоевания новых рынков, новых продуктов и систем сбыта.

    После того как первый шаг по определению стратегии сделан, можно переходить на следующий уровень IT-планирования. На этом этапе процесс планирования рассматривается в трех перспективах:

    • Технологическая стратегия предприятия
    • Стратегический IT-план
    • IT-архитектура

    Новое IT-направление должно обрести свое место в структуре вашей компании. При этом надо учитывать, насколько удачно будет вписываться новинка в существующую структуру, каким образом можно снизить затраты на производство, доставку и реализацию при помощи имеющихся ресурсов. На данном этапе следует максимально использовать все возможности, которыми располагает предприятие для достижения новых целей, а в случае необходимости — принять решение о соответствующей модернизации производства.

    Стратегический IT-план — это распределение ресурсов. Это один из ключевых этапов. Ведь именно в такой момент делается выбор, как тратить деньги и какие проекты заслуживают инвестирования, а какие нет. Здесь в большей степени присутствует тактика, нежели стратегия. А потому руководству компании уже должен быть представлен план, иллюстрирующий направление инвестиций в IT, цели, размеры инвестиций, сроки окупаемости. При этом основное внимание должно уделяться именно максимальной выгоде, которое получит предприятие. Составные части IT-плана — это сформировавшийся оперативный план и бюджет. Классический стратегический план — это ответ на три вопроса: «Куда мы идем?» (видение вопроса), «Как добиться этого?» (стратегия) и «Что нам надо для этого делать?» (последовательность конкретных шагов, направленных на достижение целей).

    Создание IT-архитектуры — это развитие структуры и принципов руководства для нового IT-продукта. Основной выигрыш от ее разработки — осознание четкой последовательности действий и методов, которым будут следовать сотрудники при введении новинки. Можно назвать это алгоритмом. Разумеется, при этом архитектура должна быть документально подтверждена. В документации должно содержаться объяснение того или иного выбора и доказательство ее оптимальности. Фактически, это план «вписания» технологического производства (или нового подразделения) в структуру вашего предприятия. Но уже на более детальном уровне, нежели раньше. Здесь уже не задается вопрос, как потратить деньги? Этот этап — ответ на вопрос, как все организовать.

    Новые времена — новые нравы

    Главная проблема крупных предприятий — долгое рассмотрение представленных планов и предложений. Слишком часто время рассмотрения становится временем упущенной выгоды, за которое рынок успел измениться и предложение потеряло свою актуальность. Планирование должно проходить в сжатые сроки. Сокращайте временные горизонты своих планов. IT-индустрия — плохо прогнозируемая отрасль. Поэтому, если вам предлагают пятилетний план, то предложите сократить его до двух-трех лет. Длительное планирование повышает финансовые риски.

    Принять во внимание все возможные препятствия, которые могут помешать достижению цели

    Зачастую успех сегодня — это способность предприятия правильно реагировать на частые изменения на рынке IT. Именно поэтому столь важно предусмотреть все возможные преграды и риски, что в нужный момент предоставит возможность предпринять шаги, позволяющие выправить ситуацию. Это важнее и эффективнее обыкновенного предсказания развития событий. Если ваша компания готова к переменам, то несколько теряется само направление перемен. Хуже, когда вы спрогнозировали определенную ситуацию, а в реальности произошли совершенно иные события, к которым вы оказались попросту не готовы. Отчасти столь прагматичный подход противоречит предыдущему пункту о сокращении времени планирования, но именно это обеспечивает вам гарантию успеха.

    Не пытайтесь предсказывать будущее — лучше проанализируйте прошлое

    Специалисты убеждены: чем тратить время на попытку предсказания будущего, лучше обернуться и посмотреть назад. Яркий пример — сеть Интернет. Никто не знает, как может видоизмениться Сеть за 20 следующих лет. Можно строить разнообразные прогнозы, делать предположения. Но куда проще учесть глобальные изменения, если принять за отправную точку 1980 год и сравнить с текущим состоянием. А затем заложить в свой IT-план именно вектор разницы, а не домыслы о будущем развития сетей.

    Разрабатывать несколько сценариев для достижения цели, а не вкладывать все усилия в один «наиболее вероятный» сценарий развития событий

    Даже самый невыгодный с финансовой точки зрения план или самое невероятное предложение может содержать неучтенные конкурентами экономические риски или содержать любопытные идеи. Но это вовсе не означает, что создание подобных планов не должно проводиться параллельно. О важности временного фактора мы уже говорили немало.

    Максимально быстро переходить от этапа «знаю как» к этапу «делать»

    В работе предприятий бывают перекосы. Невнимательное отношение к производству на местах нельзя компенсировать тщательностью теоретической проработки. Нужно преодолевать страх неудачи, который часто тормозит работу сотрудников. Необходимо проявить снисхождение и дать сотрудникам четкое представление о том, что неудача не станет для них последней в вашей компании. Иначе никто не решится применять новые подходы и методы, которые еще не были проверены на практике. Необходимо на ранних этапах представлять, что именно вы производите для верной оценки полученного продукта. Такие методики как тестирование, изготовление эталона будут здесь весьма уместны.

    Соблюдать пропорцию 80 — 20

    Об этом говорилось выше.

    IT-планирование: как добиться успеха

    Экономика в режиме Internet Time — это дополнительные трудности при планировании бизнеса. Слишком часто происходят изменения, которые полностью переворачивают рынок IT. Успеха же добиваются те компании, которые готовы к таким, подрывающим рынок, изменениям. То есть не занимающиеся прогнозированием перемен, а полностью готовые к ним. В этом смысле разумнее составлять несколько планов и выбирать лучший. Именно этим обусловливается прагматичный подход при поиске и выявлении всех рисков. Поэтому время реализации должно быть минимальным. И значит, необходимо искать решения, использующие минимальное количество ресурсов. Этими аспектами и необходимо руководствоваться при составлении IT-плана.

    Добавить комментарий