Центр разработок и исследований Google на связи


Оглавление (нажмите, чтобы открыть):

В Москве откроется центр разработок Google

До конца 2006 года в Москве будет открыт центр разработок и исследований Google, пишет газета «Ведомости».

Его возглавит Сергей Бурков, который ранее запустил ряд инновационных проектов в США. Он, в частности, основал компанию Invincible Data Systems, разрабатывающую технологии невидимого шифрования дисков и электронной почты, фирму Dulance — разработчика технологии шопинговой поисковой системы, а также Bilbo Innovations, приспособившую для управления компьютером педали.

В цитируемом «Ведомостями» официальном пресс-релизе Google сообщается, что корпорация “планирует привлечь феноменально талантливых российских инженеров к разработкам продуктов, ориентированных как на российский, так и на глобальный рынок”.

В то же время Google отказалась пояснять, какие это будут продукты. Представители российских компаний Яndex и Rambler также не выдвинули предположений о том, чем именно могут заняться отечественные программисты, работая на Google.

Однако, по сообщению управляющего директора компании “Ашманов и партнеры” Игоря Ашманова, который являлся одной из кандидатур на пост руководителя московского центра Google, корпорация планирует разрабатывать в Москве технологии для международного рынка, а не приспосабливать свою собственную продукцию для России.

Google откроет центр разработок в Москве

По словам источника CNews, руководителем центра уже назначен Сергей Бурков — бывший российский физик. Эмигрировав в 1990 г. по научной линии в США, ученый принимал участие в запуске ряда инновационных проектов, а также основал компании Invincible Data Systems, Dulance и Bilbo Innovations.

Как стало известно, сейчас американская компания ищет талантливых российских инженеров для производства продуктов, ориентированных не только на российский, но и на глобальный рынок. Однако какого рода продукция будет производиться, пока не уточняется.

«На данный момент нельзя определенно сказать, какого рода производством будет заниматься центр Google в России, — считает аналитик ИК «Финам» Владислав Кочетков. — Если говорить об опыте работы компании в других странах, например, в Израиле, — то там она осуществляет адаптацию программных продуктов под местную специфику, а также активно работает с рекламным рынком. В России это потребует значительных инвестиций. Однако не исключено, что в данном случае речь идет о создании центра офшорного программирования».

При этом, как добавил аналитик, присутствие Google на российском рынке поисковых систем заметно изменит расстановку игроков на нем не в пользу отечественных компаний: «Уже через год или полтора ситуация может радикально измениться. В частности, компания с такими средствами и возможностями наверняка будет стремиться переманить к себе наиболее квалифицированных сотрудников, работающих в отечественных компаниях».

«Безусловно, мы планируем экспансию на российский рынок. Однако пока не ясно, насколько нам удастся привлечь аудиторию российских поисковиков. Но мы хотим быть здесь лучшими», — заявил источник, близкий к Google.

Напомним, что разговоры о намерениях американской компании открыть собственный центр разработок в России ведутся уже давно. Так, летом 2005 г. CNews писал о планах Google по открытию технического центра в на базе создаваемого технопарка и местного университета. Ожидалось, что в центре будет работать около 3 тыс. сотрудников. Представители компании тогда официально не подтвердили данную информацию, но и не опровергли. «Мы очень заинтересованы в России и стремимся узнать получше этот перспективный рынок. Мы продолжим изучать возможности по развертыванию бизнеса здесь», — отметили они в прошлом году.

В настоящее время подобные центры действуют в США (6 центров), Великобритании, Норвегии, Швейцарии, Израиле, Японии, Индии и Китае (включая центр на о. Тайвань).

Google открывает центр разработок в Москве

R& D-центр Google возглавит известный предприниматель Сергей Бурков, который уже основал в Америке три стартапа. Теперь он будет искать талантливых программистов на Родине. Об открытии в Москве центра разработок и исследований Google стало известно сегодня из статьи в газете «Ведомости». В статье со ссылкой на официальный пресс-релиз сообщается, что до конца года Google откроет в Москве центр разработок и исследований, а возглавит его Сергей Бурков, запустивший несколько инновационных проектов в США. Google «планирует привлечь феноменально талантливых российских инженеров к разработкам продуктов, ориентированных как на российский, так и на глобальный рынок», сообщается в пресс-релизе.

Судя по всему, российский центр не будет особенно отличаться от десятка других R& D-центров Google. В данный момент такие центры компании работают в США, Японии, Великобритании, Норвегии, Израиле, Швейцарии, Индии, Китае и на Тайване, а их совокупный штат составляет около 1000 человек. В IV кв. 2005 г. компания потратила на научно-исследовательские разработки $157 млн., то есть около 8% своих доходов.

Очевидно, компания Google давно задумала открыть в России центр разработок. Ещё летом прошлого года в Россию приезжала директор по корпоративному развитию Google Лидия Штаркман (Lydia Shtarkman) и проводила переговоры на этот счет. Компания обсуждала вопрос о создании IT-парка в Санкт-Петербурге на 3000 рабочих мест.

Похоже, что поиск руководителя российского R& D-центра несколько затянулся. Газета «Ведомости» сообщает, что представители Google также предлагали возглавить московский центр разработок Игорю Ашманову, управляющему директору компании «Ашманов и партнеры».

Российские эксперты Борис Овчинников (руководитель аналитического направления J’son & Partners) и Дмитрий Гришин (гендиректор Mail.Ru) подчеркивают тот факт, что Google открывает центр не в провинции, а именно в Москве. Хотя, например, в Новосибирске программисты отнюдь не хуже, и при этом требуют меньшей зарплаты. В частности, компания Intel пошла по этому пути и открыла R& D-центр в Нижнем Новгороде. А вот Google поступает иначе и собирается арендовать офисные площади именно в столице. По мнению экспертов, это говорит о серьезности намерений Google в отношении России.

Оригинальную версию, почему Google открывает офис в Москве, выдвинул председатель совета директоров компании VDI Анатолий Гавердовский. По его словам, компания Google пришла в столицу с одной целью — убрать с рынка «Яндекс». «Это единственное, чем можно объяснить открытие центра R& D в таком дорогом месте, как Москва», — сказал он.

Руководитель R& D-центра Сергей Бурков — бывший российский физик, который выбрал карьеру предпринимателя в американской индустрии высоких технологий. В 1980 г. окончил московский физтех, а в 1990 г. перебрался в США по научной линии. Довольно быстро он забросил свою физику квазикристаллов и занялся предпринимательством. То есть начал создавать стартапы. Первой была фирма Bilbo по производству игровых педалей для ПК. Следующая компания Буркова — Invincible Data Systems — занималась защитой компьютерных данных. И, наконец, последняя компания Dulance представляла собой поисковую систему нового поколения, которая автоматически находила в интернете интернет-магазины и описания товаров. Саму эту систему разработали московские программисты, с которыми сотрудничала компания Dulance. Возможно, именно на базе этой московской фирмы будет открыт российский R& D-центр.

Сентябрьское интервью с Сергеем Бурковым можно прочитать здесь.

Центр клиентов AdWords

Центр клиентов AdWords (с англ. MCC – My Client Center) – это эффективный инструмент, предназначенный для упрощения одновременного управления несколькими аккаунтами GA.

МСС является разновидностью аккаунтов Google AdWords. Он может включать в себя несколько обычных аккаунтов, что делает их управление более простым (через один интерфейс). Название «центр клиентов» говорит само за себя. Это некое место, где собраны рекламные аккаунты клиентов и осуществляется управление ими в более удобном формате. Вам больше не придется постоянно выполнять перезаход с одной учетной записи в другую и хранить множество данных доступа (логины и пароли).

Центр клиентов AdWords используется не для создания рекламы, а для эффективного управления аккаунтами (создание новых, редактирование или удаление существующих, просмотр статистики, сравнение и т. д.).

Кому подходит МСС

  • Сторонним организациям (фрилансерам), оказывающим услуги по запуску и управлению контекстной рекламой в GA.
  • Рекламодателям, регулярно получающим просьбы от своих коллег, друзей, знакомых оказать помощь в настройке или управлении контекстом в AdWords.
  • Компаниям, имеющим несколько работающих аккаунтов в GA.
  • Предпринимателям, владеющим более чем одним бизнесом.

Как создать МСС-аккаунт

Для регистрации клиентского центра МСС необходима новая или «чистая» учетная запись (почта Gmail). Под «чистой» подразумевается почта, которая ранее не использовалась в Google AdWords.

Для создания центра клиентов AdWords необходимо:

  1. Выйти из всех аккаунтов Google (если вы не помните от них пароль, откройте браузер в режиме «Инкогнито»).
  2. Зайти на сайт https://www.google.com/intl/ru/adwords/myclientcenter/.
  3. Нажать кнопку «Зарегистрироваться».
  4. После перенаправления на страницу настройки центра клиентов AdWords заполнить все необходимые данные (почта, название, цель создания МСС, страна, часовой пояс и валюта).
  5. Далее нажать кнопку «Сохранить и продолжить».
  6. Подтвердить электронную почту (перейти по ссылке, указанной в полученном письме).

После подтверждения почты вы сможете смело заходить на свой новый аккаунт.

Как подключить аккаунты своих клиентов

Чтобы начать управлять рекламой клиентов, необходимо получить доступ к их аккаунтам. Если у клиента уже есть рабочий аккаунт Google AdWords, необходимо подключить его к вашему клиентскому центру с помощью идентификационного номера. Если же клиент ранее не работал с контекстной рекламой, ему необходимо создать новую учетную запись.

Как подключить существующий аккаунт:

    Для начала необходимо узнать идентификационный номер учетной записи. Он находится в правом верхнем углу (над почтой) в личном кабинете AdWords и представляет собой значение, состоящее из 10 цифр.

  • Далее в MCC необходимо добавить учетную запись клиента. Для этого нажмите на вкладку «Аккаунты».
  • Выберите вкладку «Управление».
  • Нажмите на синий плюс и выберите пункт «Связать существующий аккаунт».
  • Впишите идентификаторы клиентов (в столбик, по одному в каждой строке, если их несколько).
  • Нажмите кнопку «Отправить приглашение».
  • Далее необходимо подтвердить запрос. Для этого в настройках учетной записи клиента перейдите во вкладку «Доступ к аккаунтам».
  • Подтвердите запрос.

    Готово! При подтверждении доступа также указываются и права (например права администратора или только чтение).

    Как создать новый аккаунт:

    1. Во вкладке «Аккаунт» – «Управление» нажмите на синий плюс.
    2. Выберите пункт «Создать новый аккаунт».
    3. Далее пройдите стандартную процедуру по созданию нового аккаунта.

    После того как новый аккаунт появится в списке доступных, вы сможете кликнуть по его названию и перейти непосредственно в сам рекламный кабинет. Здесь уже можно будет создавать и запускать рекламу для выбранной учетной записи.

    Центр клиентов AdWords является одним из самых востребованных сервисов по управлению контекстной рекламой в Google. Он позволяет работать одновременно с несколькими аккаунтами своих клиентов быстрее и эффективнее.

    Если вы управляете несколькими рекламными аккаунтами GA, обязательно создайте MCC и предоставьте доступ управления, дабы облегчить свою работу.

    Центр разработок Google откроют в Москве


    До конца 2006 года в Москве будет открыт центр разработок и исследований Google. Его возглавит Сергей Бурков, который ранее запустил ряд инновационных проектов в США. Он является также основателем компании Invincible Data Systems, разрабатывающую технологии невидимого шифрования дисков и электронной почты, фирмы Dulance — разработчика технологии шопинговой поисковой системы, а также Bilbo Innovations, приспособившую для управления компьютером педали.

    В официальном пресс-релизе Google сообщается, что корпорация «планирует привлечь феноменально талантливых российских инженеров к разработкам продуктов, ориентированных как на российский, так и на глобальный рынок».

    В то же время Google отказалась пояснять, какие это будут продукты. Представители российских компаний Яndex и Rambler также не выдвинули предположений о том, чем именно могут заняться отечественные программисты, работая на Google.

    Однако, по сообщению управляющего директора компании «Ашманов и партнеры» Игоря Ашманова, который являлся одной из кандидатур на пост руководителя московского центра Google, корпорация планирует разрабатывать в Москве технологии для международного рынка, а не приспосабливать свою собственную продукцию для России.

    Как ЦРУ создавало Google

    Предлагаем перевод первой части опубликованного в январе 2015 года отчёта, выполненного участниками проекта Insurge Intelligence – он объединяет энтузиастов, финансирующих его из своих средств и выполняющих журналистские расследования.

    Автор – Нафиз Ахмед – (Nafeez Ahmed), британский журналист, специализирующийся на расследованиях, в разное время сотрудничал, в частности, с The Guardian и The Independent. Он утверждает, что Google есть проект разведывательного сообщества США, и что компания играет важную роль в работе спецслужб, пытающихся обеспечить мировое доминирование США путём контроля над информацией. Более того, Google, по данным Ахмеда, лишь один из стартапов такого рода, инициированных ЦРУ и АНБ.

    Причастен к созданию Google и Пентагон, утверждает Insurge Intelligence. Пентагон создал группу влиятельных экспертов, чиновников и бизнесменов, обеспечившую связь между правительством США и элитами в бизнесе, финансовом, корпоративном и медийном секторах. Эта группа позволяла кругам, представляющим корпоративные интересы Америки, избегать общественного контроля, воздействовать на государственную политику и общественное мнение в США и во всём мире. Итоги катастрофичны: массовая слежка АНБ, состояние постоянной глобальной войны и «новая инициатива по преобразованию вооруженных сил США в Skynet (компьютерная сеть из фильма «Терминатор» – ред.)».

    Публикуем перевод с небольшими сокращениями, не уменьшающими информативность, и, из-за большого объёма, по частям.

    ЧАСТЬ ПЕРВАЯ

    Проект Insurge Intelligence может теперь раскрыть огромную степень участия разведывательного сообщества США во взращивании веб-платформ, которые известны сегодня, с чёткой целью применения информационных технологий как средства ведения глобальной «информационной войны» — войны за легитимизацию власти немногих над остальными. В центре этого процесса стоит корпорация, которая во многих аспектах олицетворяет XXI век своим незаметным вездесущим присутствием – компания Google.

    Google подаёт себя как доброжелательную, «прикольную», обращённую к пользователю IT-компанию, которая добилась выдающихся успехов за счёт сочетания способностей, везения и настоящих инноваций. И это правда. Но это лишь часть правды. На самом деле, Google – это дымовая завеса, за которой скрывается оборонно-промышленный комплекс США.

    Скрытая часть восхождения Google, впервые описываемая в данном материале, вскрывает целый шкаф скелетов-секретов, далеко за пределами Google, неожиданно проливая свет на существование паразитической сети, которая раскручивает рост аппарата национальной безопасности США и бесстыдно извлекает выгоды из деятельности компании.

    Теневая сеть

    За последние двадцать лет стратегия зарубежной и разведывательной деятельности США свелась к глобальной «войне против террора», состоящей из длительных военных вторжений в мусульманском мире и всеобъемлющей слежке за гражданским населением. Эта стратегия разрабатывалась, а то и была навязана, секретной сетью внутри и за пределами Пентагона.

    Созданная при администрации Клинтона, упрочившаяся во время правления Буша и прочно укрепившаяся при Обаме, эта двухпартийная сетевая структура в основном неоконсервативных воззрений закрепила своё доминирование внутри Министерства обороны США к началу 2015 года посредством деятельности неявной корпоративной структуры, находящейся вне Пентагона, но управляемой самим Пентагоном.

    В 1999 году ЦРУ основало собственную инвестиционную венчурную компанию In–Q-Tel для финансирования перспективных стартапов, которые могли бы создать технологии, полезные для разведывательных служб. Однако мысль о направлении работы In-Q-Tel пришла ещё раньше, когда Пентагон создал свою структуру частного сектора.

    Эта закрытая сетевая структура, известная как «Горный Форум» (Highlands Forum), с середины 90-х годов прошлого века служила связующим звеном между Пентагоном и влиятельными американскими элитами вне Пентагона. Несмотря на смену гражданских администраций, сформировавшаяся вокруг «Горного Форума» сеть стала всё более успешно доминировать в оборонной политике США.

    Крупнейших оборонных подрядчиков, таких как фирмы Booz Allen Hamilton и Международная корпорация научных приложений (Science Applications International Corporation) иногда называют «теневым разведывательным сообществом» из-за политики «вращающихся дверей» между ними и правительством, и их способность влиять на оборонную политику и одновременно извлекать выгоды из этого. И хотя эти подрядчики конкурируют в борьбе за влияние и деньги, они сотрудничают друг с другом, когда это им выгодно. В течение 20 лет «Горный Форум» обеспечивал неявную площадку для некоторых из самых заметных участников теневого разведывательного сообщества для обмена мнениями с ведущими правительственными чиновниками США наряду с лидерами в соответствующих отраслях промышленности.

    Впервые я наткнулся на существование этой сетевой структуры в ноябре 2014 года, когда я сообщил попечительскому совету журнала VICE о том, что новая объявленная инициатива министра обороны США Дика Чейни («Инициатива оборонных инноваций») фактически означает построение Skynet или чего-то подобного, в сущности, с целью доминирования в наступающую эру автоматизированного роботизированного вооружения.

    Этот репортаж был основан на малоизвестной профинансированной Пентагоном «белой книге», опубликованной за два месяца до этого Университетом национальной обороны (NDU) в Вашингтоне – ведущим учреждением США, управляемым военными, которое помимо прочего проводит исследования по разработке оборонной политики США на самых высоких уровнях. Эта белая книга разъяснила мысли, лежащие в основе инициативы, а также революционные научные и технологические достижения, которыми она надеялась воспользоваться.

    «Горный Форум»

    Соавтором названного доклада Университета Национальной Обороны является Линтон Уэлс (LintonWells), 51 год, ветеран-чиновник оборонных органов США, который в Администрации Буша занимал пост Директора по информационной безопасности, курируя Агентство Национальной Безопасности и другие шпионские ведомства. У него по-прежнему сохраняются высшие уровни доступа к гостайне и согласно сведениям журнала «Правительственный вестник», в 2006 году он был председателем «Горного Форума», созданного в 1994 году Пентагоном.

    На снимке: Линтон Уэлс II (справа) – бывший руководитель Пентагона по информационной безопасности и заместитель министра обороны по вопросам сетей, на недавнем заседании Пентагоновского «Горного Форума». Рядом с ним сидит Розмари Венчель, высокопоставленный чиновник Министерства Национальной Безопасности США.

    Журнал «Нью Сайентист» (New Scientist) сравнил «Горный Форум» с элитными мероприятиями «вроде Давоса», но которое «значительно менее известное, хотя, возможно, настолько же влиятельно. На регулярных собраниях форума «инновационно мыслящие люди обсуждают взаимосвязи между политикой и IT». Наивысшим успехом форума является разработка высокотехнологичного основанного на сетевых технологиях оружия.

    С учётом роли г-на Уэлса в работе этого форума, возможно, неудивительно, что его работа по перестройке обороны смогла оказать столь глубокое влияние на реальную политику Пентагона.

    Но если это так, то почему это прошло незамеченным?

    Несмотря на факт спонсирования «Горного Форума» Пентагоном, я не нашёл никакой официальной странички о форуме на веб-сайте Министерства обороны. Действующие и бывшие источники в среде военных и разведчиков США никогда о нём не слышали, и даже журналисты в области национальной безопасности ничего об этом не знали. Я был озадачен.

    Пентагоновская «фирма интеллектуального венчурного капитала»

    В предисловии к своей книге 2007 года «Толпа одиночки: будущее индивидуальной личности» Джон Клипинджер (John Clippinger), учёный из MIT, рассказывал о своём участии в собрании «Горного Форума», мероприятии «только по приглашению», финансируемом Министерством обороны, под председательством заместителя по вопросам интеграции сетей и информации. Это высокий пост в Минобороны США, тот, кто его занимает, курирует политику и деятельность самых влиятельных разведывательных ведомств, в том числе АНБ и Разведывательного управления Минобороны США. С 2003 года это должность стала называться «заместитель министра по разведывательной деятельности». Клипинджер писал, что «Горный Форум» был учреждён капитаном ВМФ США в отставке по имени Дик О’Нил (Dick O’Neill), а среди его членов были высокопоставленные военные США из различных управлений и ведомств, а также руководители Минобороны.

    На веб-сайте, который поначалу казался основным сайтом Форума, «Горный Форум» описывается как «неформальная междисциплинарная сетевая структура, финансируемая Федеральным Правительством».

    Однако у форума есть и другой сайт, на котором организация преподносит себя как «фирму интеллектуального венчурного капитала», имеющую «широкий и разнообразный опыт оказания содействия корпорациям, организациям и руководителям правительства». Фирма оказывает «широкий спектр услуг, в том числе стратегического планирования, разработки сценариев и деловых игр для расширения на глобальных рынках», а также «работает с заказчиками по разработке стратегий для исполнения». На веб-сайте говорится, что «Горная Группа Инк.» (The Highlands Group Inc.) организует целый ряд совещаний по этим вопросам.

    Например, помимо «Горного Форума», после событий 11 сентября группа проводит ещё и «Островной Форум» — международное собрание совместно с Минобороны Сингапура, которое О’Нил курирует в качестве «ведущего консультанта». На сайте Минобороны Сингапура «Островной Форум» описан как структура, организованная по образцу «Горного Форума», созданного Минобороны США. В документах, опубликованных сбежавшим сотрудником АНБ Эдвардом Сноуденом, подтверждается, что Сингапур сыграл ключевую роль в обеспечении разрешения для США и Австралии прослушивать подводные морские кабели связи, чтобы шпионить за крупными азиатскими странами, такими, как Индонезия и Малайзия.

    На веб-сайте «Горной Группы» также упоминается, что она является партнёром одного из самых мощных оборонных подрядчиков в США и поддерживается «сетью компаний и независимых исследователей», в том числе «в последние десять лет партнёрами в Международной корпорации внедрения научных достижений (Science Applications International Corporation, SAIC) и широкой сетью участников «Горного Форума».

    SAIC – оборонная фирма США, сменившая в 2013 году своё название на «Лейдос» (Leidos), которая управляет фирмой SAIC как дочерним предприятием. SAIC/Leidos входит в число 10 крупнейших оборонных подрядчиков в США и тесно взаимодействует с разведывательным сообществом США, в особенности с АНБ. По данным журналистского расследования Тима Шорока (Tim Shorrock), который первым раскрыл огромную степень приватизации разведки США в своей прорывной книге «Шпионы по найму», SAIC существует в симбиозе с АНБ: АНБ является самым крупным заказчиком SAIC, а SAIC в свою очередь – самый крупный подрядчик АНБ.

    На снимке: Ричард «Дик» Патрик О’Нил – президент-основатель «Горного Форума» Пентагона.

    Полностью имя капитана «Дика» О’Нила, президента-основателя «Горного Форума», звучит как Ричард Патрик О’Нил. После службы в ВМФ США он поступил в Минобороны. Его последней должностью перед уходом в «Горный Форум» был пост заместителя по вопросам стратегии и политики при Заместителе Министра по командованию, контролю, связи и разведке.

    Клуб Йоды

    Клипинджер из MIT также упоминает ещё одну загадочную личность, почитаемую участниками форума: «Он сидел в конце комнаты, с непроницаемым выражением лица, скрытого за толстыми очками с чёрной оправой… Эндрю Маршал (Andrew Marshall) был иконой в Минобороны. Некоторые называли его «Йода», как символ его мифического непознаваемого статуса… Он работал при нескольких президентах и считался стоящим над политическими партиями. Он поддерживал форум и постоянно был его участником с самого начала».

    С 1973 года Маршал возглавлял одно из самых влиятельных ведомств Пентагона – Управление оценки сетей (УОС, англ. ONA), внутренний «мозговой центр» министра обороны, который проводил сверхсекретные исследования по будущему планированию оборонной политики по всему спектру военного и разведывательного сообществ США. УОС сыграло ведущую роль в главных стратегических инициативах Пентагона, в том числе морской военной стратегии, Стратегической оборонной инициативы (СОИ), Инициативы конкурентных стратегий и Революции военного дела.

    Мастер Йода рекомендует:  Ресурсы для изучения блокчейн-разработки с нуля

    На снимке: Эндрю «Йода» Маршал, руководитель Пентагоновского Управления оценки сетей (ONA) и сопредседатель Горного Форума, на одном из первых собраний Форума в Институте Санта-Фе в 1996 году. В январе 2015 года должен уйти в отставку.

    В одной из редких биографий в журнале Wired 2002 года журналист Даглас МакГрей (Douglas McGray) описывал Эндрю Маршала, которому сейчас 93 года, как «самого непостижимого», но «одного из самых влиятельных» руководителей Минобороны, и добавлял, что вице-президент Дик Чейни, министр обороны Дональд Рамсфельд и его заместитель Пол Волфовиц (Paul Wolfowitz), которых многие считали «ястребами» неоконсервативного движения в американской политике, были в числе протеже Маршала.

    Выступая на неприметном для общественности семинаре в Гарвардском Университете через несколько месяцев после событий 11 сентября, президент-основатель «Горного Форума» Ричард О’Нил сказал, что Маршал «не просто постоянный участник собраний форума, но и его сопредседатель, так что «опосредованно всё, что мы делаем, поступает в систему Энди». Т.е. участники форума, возможно, информируют Маршала о широком спектре вопросов».

    У форума есть и третий сопредседатель – директор DARPA. Тогда этот пост занимал назначенный Рамсфельдом Энтони Джей Тетер (Anthony J. Tether), который перед приходом в DARPA работал в SAIC.

    На снимке: Энтони Тетер, директор DARPA и сопредседатель Пентагоновского «Горного Форума» с июня 2001 года по февраль 2009 года.

    • Неформальная междисциплинарная сетевая структура, созданная для изучения проблем информационной революции; конфликт в эпоху информации

    • Не публикует отчётов и рекомендаций • Спонсор – управление при министре обороны

    • Первые сопредседатели: заместитель помощника министра обороны по командованию, управлению, связи и информации; директор управления по оценке сетей; директор DARPA

    • Первое собрание проведено в Кармеле, Хайлэндс в феврале 1995 года.

    За время существования проведено 16 общих и 7 специальных (узких) собраний организации. По словам помощника министра обороны по командованию, управлению, связи и информации, «16 собраний форума оказали прямое ценное влияние на формулировку политики и программу исследований Минобороны. Форум постоянно предсказывает изменения в информационных и других технологиях и прогнозирует их воздействие в условиях после Оборонной программы на ближайшие годы и политики безопасности»

    Из презентации Ричарда О’Нила в Гарвардском университете в 2001 году

    Влияние «Горного форума» на оборонную политику США, таким образом, оказывалось по трём основным каналам: через прямое спонсорство управлением при министре обороны (в середине прошлого десятилетия оно было специально трансформировано в управление по разведке при замминистра обороны, которое руководит основными разведывательными службами); через прямую связь с управлением оценки сетей Энди «Йоды» Маршала и через прямую связь с управлением DARPA.

    По словам Клипенджера (взято из его из книги «Толпа одиночки»), «… происходящее на неформальных встречах типа «Горного форума» со временем и по неведомым путям влияния оказывает огромное воздействие не только внутри Минобороны, но и во всём мире». Далее он отмечает, что «… идеи форума, которые считались еретическим, стали общепринятыми. Идеи, предававшиеся анафеме в 1999 году, стали текущим политическим курсом всего через три года».

    Хотя форум не вырабатывает консенсусные рекомендации, его влияние значительно глубже, чем у обычного консультативного комитета при правительстве. По словам О’Нила, «идеи, всплывающие на собраниях, становятся доступными для использования лицам, принимающим решения, и сотрудникам «мозговых центров». И далее: «На наших собраниях бывают люди из компаний Booz Allen Hamilton (технологический консалтинг), SAIC, RAND (исследовательская компания) и других организаций. Мы приветствуем такой тип взаимодействия, потому что у них есть притяжение. Они пришли с далеко идущими целями и способны влиять на политику правительства путём настоящих научных работ. Мы даём идеи, взаимодействие и связи этим людям, чтобы они брали всё это и использовали так, как им нужно».

    Мои неоднократные обращения к г-ну О’Нилу с запросами информации о его работе в «Горном форуме» игнорировались. Минобороны также не ответило на многочисленные запросы информации и комментариев о форуме.

    Информационное оружие

    «Горный форум» служит мостом: с одной стороны, для влияния теневой сети частных подрядчиков на формулировку политики информационных операций в военной разведке США; с другой стороны, для влияния Пентагона на происходящее в частном секторе. Не найти более яркого доказательства этого факта, чем действительно активная роль форума в формировании идеи массовой слежки как механизма для доминирования в информации на глобальном уровне.

    В 1989 году Ричард О’Нил, на тот момент шифровальщик ВМФ США, написал работу для Военно-морского колледжа США под названием «К методологии управления восприятием». В своей книге «Войны будущего» полковник Джон Александер (John Alexander), в то время офицер высокого ранга в командовании разведки и безопасности армии США (INSCOM), отметил, что эта работа О’Нила впервые описала стратегию «управления восприятием» как части информационного оружия. Предлагаемая стратегия определяла три категории целей информационного оружия: противник, чтобы он считал, что является уязвимым; потенциальные партнёры, чтобы «они воспринимали войну как справедливую»; и, наконец, гражданское население и политические лидеры, чтобы они считали, что «расходы стоят прилагаемых усилий». Секретное изложение работы О’Нила дошло до высшего руководства Минобороны. «Они признали правоту О’Нила», но сказали, чтобы он забыл об этом.

    Однако Минобороны не забыло. Примерно в 1994 году О’Нилом был создан «Горный форум» как официальный проект Пентагона . Жто было сделано по поручению Уильяма Перри, министра обороны в администрации Билла Клинтона. Перри впоследствии был избран в совет директоров SAIC после ухода из правительства в 2003 году.

    По словам самого О’Нила, эта структура должна была стать «лабораторией идей» Пентагона. По данным издания «Правительственный вестник», военные и IT-эксперты собрались на первое собрание форума для «рассмотрения влияния IT и глобализации на США и вооружение – как Интернет и другие новые технологии изменят мир». Собрание помогло зародить идею «оружия на основе Сети» в умах «лучших военных мыслителей страны».


    В секрете от народа

    Официальные данные Пентагона подтверждают, что основной задачей «Горного форума» была поддержке политики Минобороны в сфере специализации О’Нила – информационного оружия. Согласно годовому отчёту Пентагона президенту и конгрессу за 1997 год в разделе под заголовком «Информационные операции» управление при министре обороны санкционировало «создание «Горной группы» из числа ключевых экспертов Минобороны, промышленности и научных кругов» для координации информационных операций, межведомственного взаимодействия военных разведок.

    Отчёт Минобороны за следующий год повторил указание на «центральную роль форума для информационных операций»: «Для изучения вопросов информационных операций Минобороны спонсирует «Горный форум», в котором собираются профессионалы из правительства, промышленности и науки из различных сфер деятельности».

    Отметим, что в 1998 году «Горная Группа» стала «Горным форумом». По словам О’Нила, это было сделано с целью снять «бюрократические ограничения». Имелся в виду федеральный закон о консультативных комитетах (FACA), который регулировал порядок формального привлечения правительством США рекомендаций заинтересованных лиц.

    Этот закон, известный как «закон об открытом правительстве», требует от должностных лиц правительства США, чтобы они не проводили консультаций «за закрытыми дверьми» или «секретных консультаций» с целью разработки политики, с лицами, не являющимися сотрудниками правительственных органов. Все такие консультации должны проходить в форме федеральных консультативных комитетов, открытых для общественной проверки. Закон FACA требует публичного проведения собраний с объявлением в федеральном реестре, регистрации комитетов, а также выполнения других требований, предназначенных для соблюдения контроля в целях общественного блага.

    Однако в «Правительственном вестнике» сообщалось, что «О’Нил и другие считали, что такие регулятивные проблемы «препятствовали бы свободному потоку идей и дискуссиям без ограничений, к которым они стремились». Пентагоновские юристы предостерегали, что слово «группа» могло бы повлечь определённые обязательства, и рекомендовали работать в частном порядке. Поэтому О’Нил переименовал группу в «Горный форум» и перевёл его в частный сектор, чтобы управлять им в качестве консультанта Пентагона. Таким образом, пентагоновский «Горный форум» управляется под эгидой «фирмы интеллектуального венчурного капитала» О’Нила – «Хайлэндс Групп Инк.»

    В 1995 году, через год после назначения Уильямом Пери на пост главы «Горного форума» Ричарда О’Нила, SAIC – организация-партнёр форума – запустила новый Центр информационной политики и стратегии под руководством Джеффри Купера (Jeffrey Cooper), члена «Горной группы», который консультировал руководящий состав Минобороны по вопросам вооружений. Задача центра была в точности такая же, что и у форума – выступать в качестве «площадки обмена для лучших и умнейших людей в области информационного оружия путём спонсирования непрерывной серии семинаров, докладов и симпозиумов для глубокого изучения последствий применения информационного оружия». Ставилась цель «дать руководству и разработчикам политики в правительстве, промышленности и научных кругах возможность изучить ключевые проблемы, связанные с информационным оружием, чтобы обеспечить сохранение за Соединёнными Штатами преимуществ над любыми и всеми потенциальными врагами».

    Несмотря на нормы закона FACA, федеральные консультативные комитеты уже подвержены сильному влиянию корпораций, если не полностью захвачены ими. Поэтому, обходя закон FACA, Пентагон ушёл даже от его слабых ограничений, полностью исключив возможность привлечения общественности.

    Утверждения О’Нила о том, что не выпускаются никакие доклады и не выдаются никакие рекомендации, являются неискренними. По его собственному признанию, секретные консультации Пентагона с представителями промышленности, проходившие на собраниях «Горного форума» с 1994 года, сопровождались регулярными презентациями научных работ и политических докладов, трудами и заметками с собраний, и другими формами документации, которые закрыты паролем и доступны только для участников «Горного форума». Это является нарушением духа, если не буквы, закона FACA и, таким образом, заведомо направлено на уход от демократической подотчётности и верховенства права.

    Но «Горному форуму» и не нужно выдавать консенсусные рекомендации, его задача – обеспечить Пентагону теневой механизм социальной сети для закрепления долгосрочных связей с корпоративным бизнесом, и выявлять новые таланты, которые могут использоваться для тонкой настройки стратегии информационной войны в условиях абсолютной секретности.

    Суммарное количество участников мероприятий «Горного форума» Минобороны составляет свыше тысячи человек, хотя собрания проводятся обычно в виде компактных рабочих семинаров с числом участников 25–30, на которых присутствуют эксперты и чиновники. В числе участников – руководители из SAIC и Booz Allen Hamilton, RAND Corp., Cisco, Human Genome Sciences, eBay, PayPal, IBM, Google, Microsoft, AT&T, BBC, Disney, General Electric, Enron и множество других; члены Конгресса и Сената от демократической и республиканской партий, высокопоставленные руководители энергетической отрасли США, такие, как Дэниэл Ергин (Daniel Yergin) из IHS Cambridge Energy Research Associates, и ключевые фигуры-участники президентских кампаний.

    Среди других участников – профессионалы из отрасли СМИ. Дэйвид Игнатиус (David Ignatius), заместитель редактора Washington Post и, на момент участия, главный редактор газеты International Herald Tribune; Томас Фридман (Thomas Friedman) многолетний колумнист New York Times; Арно де Борчгрейв (Arnaud de Borchgrave), редактор Washington Times и United Press International; Стивен Леви (Steven Levy), бывший редактор Newsweek, автор Wired; ведущий штатный автор журнала New Yorker; Ноа Шахтман (Noah Shachtman – тот самый, кто между прочим, в 2012 году опубликовал в Wired необъективную, мягко говоря, статью о Евгении Касперском. – ред), главный редактор Daily Beast; Джон Маркоф (John Markoff) из New York Times и др.

    Поскольку на данный момент организацию курирует заместитель министра по разведке из управления министра обороны, у форума есть доступ изнутри к руководству основных разведывательных и служб и спецслужб США, занимающихся слежкой, а также к директорам и их заместителям в исследовательских ведомствах Минобороны, от DARPA до управления оценки сетей. Это также означает, что форум прочно встроен в систему целевых групп Пентагона по разработке политики.

    Google: взращён Пентагоном

    В 1994 году, когда был создан «Горный форум» под эгидой управления министра обороны, управления оценки сетей и DARPA, два молодых аспиранта Стэнфордского университета – Сергей Брин и Лари Пейдж – сделали свою прорывную разработку в области первого поиска в Интернете (это ошибка – Google был далеко не первой поисковой машиной в Сети, ему предшествовали Altavista, Yahoo и др. — ред) и ранжирования веб-страниц. Это приложение стало ядром того, что в конечном итоге образовало сервис поиска Google. Брин и Пейдж выполняли свою работу при финансировании со стороны Инициативы цифровой библиотеки (DLI) – межведомственной программы Национального научного фонда, NASA и DARPA.

    Но это лишь одна часть истории.

    На протяжении всей разработки поискового механизма Брин регулярно и напрямую докладывал о работе двум лицам, которые вообще не являлись преподавателями Стэнфордского университета – д-ру Бхавани Турайсингхам (Bhavani Thuraisingham) и д-ру Рику Стейнхейзеру (Rick Steinheiser). Оба они были представителями исследовательской программы двойного назначения по информационной безопасности и анализу данных, проводимой разведывательным сообществом США.

    Сегодня Турайсингхам является заслуженным профессором фонда Луис Бичерл (Louis A. Beecherl) и исполнительным директором Института исследований кибербезопасности Техасского университета в Далласе, признанным экспертом в области анализа данных и информационной безопасности. Но в 90-е годы прошлого века она работала в MITRE Corp. – ведущем оборонном подрядчике США, где возглавляла инициативу Систем массивных цифровых данных (MDDS) – проект, спонсированный АНБ и ЦРУ для содействия инновационным исследованиям в сфере IT.

    «Мы финансировали Стэнфордский университет через учёного-компьютерщика Джеффри Ульмана (Jeffrey Ullman), у которого несколько перспективных студентов выпускных курсов работали по многим захватывающим темам», — сказала мне проф. Турайсингхам. «Брин – основатель Google – был одним из этих студентов. Программа MDDS разведывательного сообщества по существу обеспечивала Брину начальное финансирование, которое было дополнено многими другими источниками, в том числе из частного сектора».

    Такой способ финансирования не является чем-то необычным, и тот факт, что Брин смог получить его, будучи студентом-выпускником Стэнфорда, видимо, является случайностью. В то время Пентагон присутствовал повсюду в области компьютерных исследованиях. Тем не менее, это подчеркивает, насколько глубоко укоренилась культура Кремниевой долины в ценностях разведывательного сообщества США.

    В поразительном документе, размещённом на веб-сайте Техасского университета, Турайсингхам вспоминает, что в период с 1993 по 1999 год «разведывательное сообщество запустило программу Систем массивных цифровых данных (MDDS), которой я руководила от лица разведывательного сообщества, когда работала в MITRE Corporation». По этой программе финансировались 15 исследовательских проектов в разных университетах, в том числе в Стэнфорде. Целью программы была разработка технологий просеивания данных объёмами от нескольких терабайт до петабайта, в том числе для «управления запросами, транзакциями, хранением и интеграцией данных».

    Одно время Турайсингхам была главным научным руководителем направления управления данными и информацией в компании MITRE, где она возглавляла совместные научно-исследовательские проекты для АНБ, ЦРУ, Научно-исследовательской лаборатории ВВС США, а также для командования боевых систем космического и морского базирования армии США (SPAWAR) и командования системами связи и электроники (CECOM). Она продолжила далее карьеру, преподавая на курсах обучения анализу данных для борьбы с терроризмом, проводимых для государственных чиновников и оборонных подрядчиков США.

    К своей статье для Техасского университета она приложила краткое содержание программы MDDS разведывательного сообщества США, которое было представлено на ежегодном симпозиуме разведывательного сообщества в 1995 году. Там указывается, что основными спонсорами программы MDDS, которая функционировала при директоре ЦРУ, были три агентства: АНБ, департамент исследований и разработок ЦРУ, штаб управления сообщества (CMS) разведывательного сообщества США. Администраторами программы, которая обеспечивала финансирование в объёме 3–4 миллионов долларов в год на 3–4 года, назывались Хал Каран (Hal Curran) из АНБ, Р. Клутц (CMS), д-р Клаудиа Пирс (Claudia Pierce) из АНБ, д-р Рик Стейнхейзер (Rick Steinheiser) из департамент исследований и разработок ЦРУ, сама д-р Турайсингхам.

    Турайсингхам далее в своей статье повторяет, что эта совместная программа АНБ и ЦРУ частично финансировала Брина при разработке ядра Google через грант Стэнфорду, который управлялся куратором Брина – проф. Дж. Ульманом:

    «Фактически основателя Google Брина финансировала частично эта программа, когда он был аспирантом в Стэнфорде. Вместе с его куратором Дж. Ульманом и моим коллегой в MITRE д-ром Крисом. Клифтоном (Chris Clifton), главным научным руководителем по IT в Mitre, он разработал систему групповых запросов (Query Flocks System), которая давала решения для просеивания больших объёмов данных. Я вспоминаю поездки в Стэнфорд с д-ром Стейнхейзером из разведывательного сообщества, когда Брин подъезжал на роликовых коньках, отдавал презентацию и уматывал. Реально, на последней нашей встрече в сентябре 1998 года, Брин показал нам свой поисковый механизм, который стал вскоре ядром Google».

    Брин и Пейдж официально учредили Google как компанию в сентябре 1998 года, в том же месяце, когда они последний раз отчитались перед Турайсингхам и Стейнхейзером. Механизм групповых запросов стал также частью запатентованной Google поисковой системы «PageRank» (ранжирование страниц), которую Брин разработал в Стэнфорде по программе MDDS-АНБ-ЦРУ, а также при финансировании от Национального научного фонда (NSF), IBM и Hitachi. В том же году проф. Клифтон из MITRE, который работал вместе с Турайсингхам в разработке системы групповых запросов, стал соавтором работы вместе с куратором Брина проф. Ульманом и Стейнхейзером из ЦРУ под заголовком «Распознавание знаний в тексте», которая была представлена на научной конференции.

    «Финансирование по программе MDDS, которое поддерживало Брина, было значительным в той степени, в которой осуществляется посевное финансирование, но его, вероятно, превосходили другие потоки финансирования», — говорит Турайсингхам. «Срок финансирования для Брина был два года или около этого. В этот период я и мои коллеги по программе MDDS навещали Брина в Стэнфорде и отслеживали его продвижения раз в три месяца или где-то так. Мы на самом деле не контролировали его, но мы проверяли, насколько он продвинулся, указывали на возможные проблемы и предлагали идеи. На этих встречах Брин действительно представил нам исследование групповых запросов и продемонстрировал версии поискового механизма Google».

    Таким образом, Брин регулярно отчитывался перед Турайсингхам и Стейнхейзером о своей работе по созданию Google. Действительно, в нескольких стэнфордских работах Брина и Пейджа содержатся ссылки на программу MDDS. В статье Брина и Пейджа, опубликованной в 1998 году, описывалась автоматизация методов извлечения данных из веба посредством «двойного итерационного извлечения моделей взаимосвязей», разработка «глобального ранжирования веб-страниц, названного PageRank», и использования PageRank «для создания нового механизма поиска, названного Google». В сноске во введении Брин подтверждает, что он «частично поддерживался программой массивных цифровых данных штаба управления сообществом» через грант фонда NSF, подтверждая тем самым, что программа MDDS-АНБ-ЦРУ предоставляла своё финансирование через Национальный научный фонд.

    Этот грант, в котором Брин указан в числе поддерживаемых студентов (без упоминания программы MDDS), отличался от гранта научного фонда Пейджу, который включал финансирование от DARPA и НАСА. Отчёт проекта, составленный куратором Брина проф. Ульманом, утверждает в разделе «Знаки успеха», что «имеются несколько примеров новых стартапов на основе поддерживаемых фондом NSF исследований». В разделе отчёта «Последствия проекта» указывается: «И, наконец, проект Google также стал коммерческим в виде Google.com.»

    Воспоминания Турайсингхам, таким образом, показывают, что программа MDDS-АНБ-ЦРУ не только финансировала Брина на всём протяжении работы с Пейджем при разработке Google, но что высокие представителя разведки США, включая сотрудника ЦРУ, следили за развитием Google на всём пути до момента готовности компании к официальной регистрации. В то время Google снабжался «значительным» объёмом посевного финансирования и обеспечивался наблюдением со стороны Пентагон, ЦРУ, АНБ и DARPA.

    Минобороны не комментирует это.

    Когда я попросил проф. Ульмана подтвердить, финансировался или нет Брин в рамках программы разведывательного сообщества MDDS, и знал или нет Ульман, что Брин регулярно знакомит Стейхейзера из ЦРУ с ходом работ по разработке механизма поиска Google, Ульман ответил уклончиво: «А можно мне узнать, кого вы представляете, и почему вас это интересует? Кто ваши источники?» Он также отрицал, что Брин сыграл значительную роль в разработке системы групповых запросов, хотя из научных работ Брина ясно, что воспользовался этими наработками в совместной с Пейджем разработке системы ранжирования страниц PageRank.

    Когда я спросил Ульмана, отрицает ли он роль разведывательного сообщества США в поддержке Брина при разработке Google, Ульман сказал: «Я не собираюсь удостоить вниманием этот бред, отрицая его. Раз вы не хотите объяснить ни ваши теории, ни то, что именно вы хотите доказать, я не стану вам помогать ни в малейшей мере».

    Краткое описание программы MDDS, опубликованное в Интернете на странице Техасского университета, подтверждает, что обоснование этого проекта ЦРУ-АНБ заключалось в «обеспечении посевного финансирования для разработки технологий управления данными, которое несёт высоки риски, но даёт высокую отдачу», в том числе методы «запросов, обзора результатов и фильтрации; обработки транзакций; методы доступа и индексации; управление метаданными и моделирование данных; интеграция неоднородных баз данных, а также разработка соответствующих архитектур». Конечной целью программы было «обеспечение доступа и сплав массивных объёмов данных, информации и знаний в неоднородную среду в реальном времени» для использования Пентагоном, разведывательным сообществом и потенциально всем правительством.

    Эти выводы подтверждают утверждения Роберта Стили (Robert Steele), бывшего высокопоставленного офицера ЦРУ и гражданского заместителя директора и основателя управления разведывательной деятельности корпуса морской пехоты, у которого в прошлом году я взял интервью для газеты Guardian по вопросам разведывательной информации в открытых источниках. Ссылаясь на источники в ЦРУ, Стили в 2006 году сказал, что Стейнхейзер и его старые коллеги были основным звеном связи ЦРУ с Google, и организовали финансирование этой инновационной IT-фирмы на начальном этапе. В то же время основатель журнала Wired Джон Бателль (John Batelle) сумел получить следующее официальное опровержение от пресс-секретаря Google в ответ на утверждения Стили: «Утверждения, относящиеся к Google, абсолютно недостоверны».

    К данному моменту, несмотря на многочисленные запросы и беседы, пресс-секретарь Google отказывается от комментариев.

    Уже после публикации материала директор по корпоративным коммуникациям Google связался со мной и попросил включить в исследование следующий текст:

    «Сергей Брин не был участником программы системы «групповых запросов» в Стэнфорде, и ни один из его проектов не финансировался разведывательными органами США».

    А вот что я написал в ответ:

    «Мой ответ на данное утверждение следующий: Брин лично в своём собственном научном труде выражал благодарность за финансирование от штаба управления сообществом в рамках инициативы систем массивных цифровых данных (MDDS), которое обеспечивалось через национальный научный фонд (NSF). MDDS была программой разведывательного сообщества, созданной ЦРУ и АНБ. У меня есть также письменное свидетельство, как указано в данной статье, от проф. Турайсингхам из Техасского университета, что она руководила программой MDDS от имени разведывательного сообщества США, и что она и Стейнхейзер из ЦРУ встречались с Брином каждые три месяца или около того в течение двух лет с целью ознакомления с ходом Брина работ по разработке Google и PageRank. Работал ли Брин по системе групповых запросов, к делу не относится.

    В связи с этим, возможно, вам были бы интересны следующие вопросы:

    1) Отрицает ли Google, что работа Брина была частично профинансирована программой MDDS через грант от научного фонда NSF?

    2) Отрицает ли Google, что Брин регулярно отчитывался перед Турайсингхам и Стейнхейзером в период с примерно 1996 года по 1998 год до сентября названного года, когда представил им поисковый механизм Google?

    Google планирует открыть центр разработок в Москве

    Поисковая компания Google, открывшая представительство в Москве в начале 2006 года, планирует до конца года открыть в Москве центр разработок.
    Возглавит центр Сергей Бурков, автор нескольких инновационных проектов в США.
    Как сообщается в пресс-релизе Google, “компания планирует привлечь феноменально талантливых российских инженеров к разработкам продуктов, ориентированных как на российский, так и на глобальный рынок”.
    Представители Google отказались комментировать, какие именно разработки будет вести центр, но известно, что планируется разрабатывать глобальные технологии, а не только адаптировать для России уже имеющиеся.
    Дмитрий Гришин, генеральный директор Mail.ru, полагает, что у Google серьёзные намерения в отношении России, так как она открывает не только торговое представительство, но и центр разработок и исследований.

    Мастер Йода рекомендует:  Основные cmd команды – просто о полезном

    В отношении кадров, директор компании “Ашманов и партнеры Игорь Ашманов полагает, что Google будет нелегко найти людей в России, так как талантливые российские программисты, как правило, работают над своими проектами.

    Слухи о том, что Google планирует открыть исследовательский центр в России, ходили уже с августа 2005 года. Тогда замминистра информационных технологий и связи Дмитрий Милованцев говорил, что Google планирует открыть офис в Санкт-Петербурге и нанять на работу около 3000 российских служащих.
    Сама компания такие сведения не подтверждала. Всего в компании по всему миру работают около 5000 служащих и маловероятно, что их количество в России будет таким большим.
    Штат работников будет расширяться постепенно и может достигнуть со временем ста человек.

    Разработка ПО в Google: практики, роли и всё-всё-всё

    Фергюс Хендерсон программирует без малого четыре десятилетия. Последние 10 лет он работает в Google, где теперь возглавляет команду разработчиков технологии перевода текста в речь. 31 января 2020 года Хендерсон опубликовал документ, «подробно описывающий лучшие практики разработки программного обеспечения в Google». dev.by подготовил полный перевод текста на русский язык.

    1. Введение

    Google всегда была крайне успешной компанией. Помимо поисковой системы и сервиса интернет-рекламы AdWords, можно смело перечислить ряд других ярких продуктов: Google Maps, Google News, Google Translate, сервис распознавания речи, браузер Chrome и операционная система (ОС) для мобильных устройств Android. Google также в значительной мере улучшила и масштабировала продукты мелких приобретённых компаний (например, YouTube), а также дополнила открытый исходный код ряда приложений. Но компания не останавливается на достигнутом и в ближайшей перспективе — запуск беспилотного автомобиля Google.

    Успех Google можно объяснить рядом причин, среди которых компетентное руководство, талантливые люди, высокие требования при наборе сотрудников, а также финансовая стабильность — результат раннего лидерства на таком стремительно развивающемся рынке.

    Однако основным ключом к успеху всё же являются отлаженные методы и подходы к разработке программного обеспечения. Они вырабатывались в течение долгого времени и основаны на лучшем опыте, накопленном самыми талантливыми разработчиками со всего мира.

    Мы хотели бы поделиться этим опытом с миром, а также теми уроками, которые извлекли, совершая многочисленные ошибки на пути его накопления.

    Главная цель этой публикации — сохранить и описать ключевые методы разработки ПО в Google. Остальные компании и разработчики получат возможность сравнить их с методами, которые они привыкли использовать, и, возможно, внедрить что-то из того, что используем мы.

    Многие авторы (например, [9], [10], [11]) уже анализировали историю успеха Google. Большинство из них изучали методы ведения бизнеса, менеджмента и корпоративную культуру; и только некоторые ([1], [2], [3], [4], [5], [6], [7], [13], [14], [16], [21]) пытались вникнуть в процессы организации разработки — и если делали это, то исследовали лишь очень узкий его аспект. Никто до этого не публиковал обзор основных методов разработки ПО в Google, который вы как раз и найдёте здесь.

    2. Разработка ПО

    2.1. Репозиторий исходного кода

    Большая часть кода Google хранится в едином репозитории исходного кода и доступна всем разработчикам компании.

    Стоит обратить внимание и на два проекта с открытым исходным кодом — браузер Chrome и ОС Android, которые хранятся в отдельных репозиториях. Доступ для чтения некоторых, особо важных с точки зрения безопасности, частей кода этих проектов тщательно ограничен, однако это скорее исключения — и большинство проектов Google хранится в общем репозитории.


    На январь 2015 года объём памяти репозитория составлял 86 терабайт информации — миллиарды файлов. 9 млн из них включали в общей сложности 2 млрд строчек исходного кода, 35 млн сохранённых изменений при скорости в 40 тысяч изменений за рабочий день [18].

    Доступ, позволяющий запись, ограничен: только указанные владельцы каждого поддерева репозитория могут утвердить внесённые в него изменения. Однако каждый без исключения программист может прочесть любую часть кода, написать новый, внести локальные изменения, протестировать их и после отправить на утверждение основным владельцам; и если владелец согласен с ними, то он подтверждает их сохранение.

    В Google создана культура, которая способствует тому, чтобы инженеры исправляли ошибки вне зависимости от того, задействованы они в проекте или нет. Это не только придаёт программистам уверенности в себе, но и в значительной степени улучшает инфраструктуру для тех, кто её использует.

    Большая часть разработки приходится на «верхушку репозитория», а не на ветки. Это позволяет выявить проблемы интеграции на раннем этапе и в значительной степени уменьшает объём последующей работы по слиянию сущностей. Это также упрощает и ускоряет процесс исправления уязвимостей.

    Автоматизированные системы проводят регулярные тесты, часто после любого изменения файла в транзитивной зависимости, пусть это и не всегда необходимо и оправдано. Эти системы в течение нескольких минут автоматически присылают автору и рецензентам уведомление о любом изменении, которое не прошло тестирование.

    Большинство команд делают статус своей разработки максимально заметным, устанавливая отображающие элементы или даже цветные строчки кода (зелёный означает, что разработка выполнена успешно и все тесты пройдены; красный — тестирование не пройдено; чёрный — повреждённый/ нерабочий код). Это стимулирует разработчиков писать именно «зелёный код». Многие крупные команды также имеют «копа по разработке», который следит за тем, чтобы все изменения проходили тесты, и указывает разработчикам на ошибки в коде с тем, чтобы они были исправлены, либо самостоятельно отменяет неблагоприятное изменение. (Обычно наиболее опытные члены команды берут на себя эту роль по очереди.) Стремление к «зелёному коду» «на верхушке» делает процесс разработки эффективнее, даже в действительно крупных командах.

    Владение кодом. Каждое поддерево репозитория может иметь файл, в котором перечислены идентификаторы пользователей-владельцев. Подкаталоги также наследуют владельцев от родительского каталога, хотя эту функцию можно и деактивировать. Владельцы каждого поддерева имеют исключительный доступ к записи, что будет более детально раскрыто в разделе о просмотре кода ниже. Необходимо, чтобы у каждого поддерева было как минимум два владельца, хотя на деле их получается больше, особенно в международных командах. Бывает, что вся команда перечислена в списке владельцев. Изменения в поддерево может внести любой работник Google, но именно владельцы должны их подтвердить. Это гарантирует, что каждое изменение ещё раз будет проанализировано компетентным программистом.

    Узнать больше о репозитории Google можно здесь [17, 18, 21], а о том, как другая крупная компания решает эту задачу — здесь [19].

    2.2. Система сборки кода

    Google использует распределённую систему сборки Blaze, которая отвечает за компиляцию и объединение программ, а также за проведение тестов. Она обеспечивает стандартные команды для сборки и тестирования программ, которые актуальны в рамках всего репозитория. Эти стандартные команды и их оптимизированное внедрение означает то, что каждый программист Google легко и быстро может протестировать любое ПО из репозитория. Эта системность — ключевой фактор, который в значительной степени упрощает внесение изменений в ПО любым разработчиком за пределами его проекта.

    Программисты создают файл сборки, который Blaze использует для построения ПО. Считается, что такие файлы, как библиотеки, программы и тесты, имеют детальные декларативные спецификации сборки, которые точно устанавливают для каждой из них имя, исходные файлы, а также библиотеки или другие элементы, на которых они основаны. Эти спецификации сборки состоят из разделов, называемых «правилами сборки кода», каждый из которых определяет такие понятия, как, например, «Библиотека C++ с файлами исходного кода, которые зависят от других библиотек», и уже система сборки кода размещает все правила в определённой последовательности шагов, а именно: сперва компиляцию и объединение каждого исходного файла, а затем ряд шагов по установлению связи и определению того, какой компилятор и флаг компиляции необходимо использовать.

    В некоторых случаях, в частности, написанное на языке Go ПО собирает файлы, которые могут быть образованы (и скорректированы) автоматически, так как информация о зависимости в файлах сборки часто является отвлечённым понятием в тех же файлах исходного кода. Но тем не менее их формально регистрируют в репозиторий. Это гарантирует, что система сборки кода сможет быстро определить взаимозависимости, проанализировав лишь файлы процесса построения, а не файлы исходного кода. Данная схема также позволяет избежать излишней связанности между системой сборки кода и компиляторами или другими средствами анализа для всех остальных поддерживаемых систем программирования.

    Система сборки кода использует инфраструктуру распределённых вычислений. Работа каждой сборки, как правило, распределена среди сотен и даже тысяч систем. Это позволяет создавать действительно масштабные программы быстро или, например, проводить большое количество тестов одновременно.

    Индивидуальные шаги по сборке кода должны быть «герметичны» — основаны на исходных значениях и максимально независимы друг от друга. Требование корректно указывать взаимозависимости — следствие распространения сборки: только заявленные исходные значения направляются системе напрямую, и именно на их основе впоследствии осуществляется этап сборки. В результате, в основе системы сборки лежат истинные зависимости. Даже компиляторы, которые задействует сама система, воспринимаются в качестве исходных значений.

    Индивидуальные системы сборки заранее определены. Как следствие, система сборки кода может отображать результаты в кэш-памяти. Программисты могут вернуть своё рабочее пространство к старому номеру изменения, перестроить и получить то же самое двоичное значение. Более того, доступ к этой буферной памяти может быть у нескольких пользователей. (Чтобы наладить этот процесс как следует, нам нужно было устранить неопределённость в инструментах, задействованных файлом сборки, например, очищая выходные данные от временных меток).

    Система сборки надёжна. Она отслеживает взаимозависимости на основе правил сборки и знает, когда необходимо перестроить целевые значения, если действие, призванное их достичь, претерпело изменения (даже когда сами исходные значения остались прежними и, например, изменились лишь параметры компилятора). Это также связано с изменением файла сборки по ходу или изменением исходных файлов в процессе сборки: в таких случаях необходимо переформулировать заданную команду. Однако больше нет необходимости начинать всё заново.

    Результаты сборки хранятся в «облаке». Они также включают промежуточные результаты. В случае, если другому запросу сборки необходимы те же результаты, система сборки будет автоматически использовать их снова, нежели перестраивать всё заново, даже если запрос исходит от другого пользователя.

    Инкрементальные перепостроения происходят быстро. Система сборки постоянно находится в памяти с тем, чтобы постепенно анализировать все файлы с произошедшими изменениями.

    Предварительная проверка. В Google есть специальные инструменты для автоматического проведения ряда тестов перед началом ревью кода кода и/или подготовки к утверждению изменения в репозитории. Каждое поддерево репозитория может содержать определённый файл настройки, который определяет, какие тесты необходимо провести и когда стоит это сделать: во время ревью кода, сразу после сохранения либо оба раза. Тесты могут проводиться синхронно: например, начинаться до отправки информации об изменении на проверку и/или до сохранения изменения в репозитории (подходит для коротких тестов); или же они могут быть асинхронными, то есть результаты будут отправлены на электронную почту для последующего обсуждения. [Существует единая цепочка электронных писем, где и происходит ревью кода; вся информация в этой цепочке будет отображаться в специальном веб-инструменте, используемом для ревью кода].

    2.3. Ревью кода

    В Google существуют отличные веб-инструменты для ревью кода, которые интегрированы в электронную почту и позволяют авторам кода и тем, кто его непосредственно проверяет, одновременно сравнивать различия (включая разноцветные строки кода) и параллельно оставлять комментарии. Когда автор кода запрашивает проверку, рецензент получает уведомление об этом на электронную почту, в котором содержится ссылка на веб-инструмент для анализа непосредственно этого изменения. Уведомления также рассылаются, когда рецензенты оставляют комментарии. Кроме того, используемые в компании инструменты рассылают уведомления, содержащие результаты автоматизированных тестов и статического анализа.

    Все изменения, внесённые в репозиторий исходного кода, ДОЛЖНЫ быть проверены как минимум ещё одним программистом. Помимо этого, если автор изменения не является одним из владельцев файла, тогда вдобавок к этому один из владельцев также должен взглянуть и подтвердить правки.

    В отдельных случаях владелец поддерева может подтвердить срочное изменение в поддереве до того, как оно было кем-либо проверено, но имя рецензента в любом случае должно быть указано. Как автор изменения, так и рецензент будут получать напоминания о том, что изменение необходимо ещё раз проверить и подтвердить. В таких случаях любые последующие изменения необходимо вносить отдельно, ведь первоначальные уже были подтверждены.

    В Google есть инструменты, которые автоматически предлагают кандидатуры рецензентов для того или иного внесённого изменения. Они основываются на информации о том, кто является владельцем и автором кода, в который были внесены изменения, а также на списке последних рецензентов и количестве уже направленных и пока не рассмотренных запросов на ревью кода тому или иному рецензенту. Хотя бы один из владельцев поддерева, в которые были внесены изменения, должен проанализировать и подтвердить их. В остальном автор полностью в праве выбрать подходящих, на его взгляд, рецензентов.

    Проблема возникает тогда, когда рецензенты оттягивают ревью кода либо неохотно принимают любые изменения — это в значительной степени замедляет процесс разработки. Выбор рецензентов самим автором помогает ускорить процесс, так как он интуитивно избегает тех, кто противится любому изменению, либо направляет запрос касательно минимального изменения менее щепетильным рецензентам и, соответственно, запросы касательно масштабных изменений — более внимательным к деталям разработчикам.

    Любые письма с обсуждением ревью кода автоматически рассылаются всем разработчикам, задействованным в проекте. Любой из них вправе оставить комментарий касательно любого изменения (как до, так и после подтверждения изменения), независимо от того, были ли они указаны в качестве рецензентов. Если обнаруживается ошибка, обычно ведётся поиск конкретного изменения, вызвавшего её, и разработчики указывают на это автору и другим рецензентам изменения.

    Также можно рассылать запрос на ревью кода нескольким рецензентам одновременно и сохранять изменение после подтверждения одним из них (при условии, что автор либо рецензент являются непосредственными владельцами кода) даже до того, как другие рецензенты оставят какие-либо комментарии. Все комментарии, последующие за ревью, рассматриваются уже в процессе последующей доработки. Всё это в значительной степени ускоряет процессы.

    Помимо основной части репозитория, существует также «экспериментальная» его часть, где стандарты подтверждения внесённых изменений не так строги. Однако код, который находится непосредственно в эксплуатации, должен храниться в основной части репозитория. Разработчиков призывают к тому, чтобы писать код именно в основной части (а не сперва — в экспериментальной и уже после переносить в основную), ведь эффективнее проводить ревью кода непосредственно в ходе процесса его написания. На практике программисты часто запрашивают возможность провести ревью написанного кода даже в экспериментальной части репозитория.

    Инженерам рекомендуют вносить небольшие индивидуальные изменения, а также разбивать масштабные изменения на ряд мелких — чтобы рецензенту было удобнее проверять. Так и автору легче уследить, какие конкретно правки предлагает внести рецензент. Одним из вариантов ограничения масштаба изменения может служить определение и последующая отметка инструментами ревью количества строчек изменённого кода. Так, например, изменения в пределах 30-99 добавленных (удалённых, перемещённых) строчек отмечаются как «средние», более 300 строчек — «крупные», 1000-1999 — «нереально крупные» (freakin huge) и т.д. (В стиле Google — периодически заменять устоявшиеся понятия на забавные аналоги несколько раз в году. Однако в последнее время эта практика претерпела некоторые изменения. Самые последние инструменты анализа отмечают размер изменений как “S”, “M”, “L”, “XL»).

    2.4. Тестирование

    Тестирование компонентов крайне приветствуется и широко используется в Google. Подразумевается, что все части кода, который находится в эксплуатации, проходят компонентное тестирование, и инструмент ревью кода укажет, если вдруг исходные файлы были добавлены без предварительного прохождения соответствующих тестов. Рецензенты кода обычно требуют, чтобы любое внесённое изменение, которое призвано расширить функционал, сопровождалось добавлением соответствующих тестов. Mock-объекты (делают возможным построение упрощённых компонентных тестов даже для кода, который основывается на крупных библиотеках) пользуются популярностью.

    Тестирование взаимодействия компонентов системы и регрессивное тестирование также широко используются.

    Как уже описывалось выше, тестирование может проводиться автоматически в рамках ревью кода и процесса его сохранения.

    Google также автоматизровал инструменты оценки тестового охвата. Результаты интегрируются как часть произвольно задаваемого исходного кода программы.

    Нагрузочное тестирование до непосредственного внедрения — обычная процедура в Google. Командам необходимо подготовить таблицу или график, демонстрирующий, как ключевые показатели — в особенности период ожидания и частота появления ошибок — меняются в зависимости от уровня входящих запросов.

    2.5. Отслеживание ошибок

    В Google используется система отслеживания ошибок Buganizer. Она способна отслеживать баги, запросы функций, проблемы, с которыми сталкиваются пользователи и другие процессы (выход окончательной версии или же подговительные работы). Ошибки ранжируются в иерархической структуре, по каждой из них назначается ответственный сотрудник и список людей, которым направляется скрытая копия письма. При отправке на анализ изменения исходного кода рекомендуется, чтобы разработчики присваивали имя изменению в соответствии с номером возникшей проблемы.

    Часто (однако не всегда) команды в Google просматривают нерешённые вопросы в своих компонентах, расставляют их в порядке значимости и, где возможно, назначают ответственных. Некоторые команды имеют отдельного человека для сортировки ошибок и их приоритизации, некоторые делают это на общих собраниях. Многие команды в Google присваивают ошибкам метки для того, чтобы отмечать, какие из них уже были отсортированы и в какой из версий ошибка была устранена.

    2.6. Языки программирования

    Инженерам ПО в Google рекомендуется писать на одном из пяти официально утверждённых языках программирования: C++, Java, Python, Go или JavaScript. Ограничение выбора языка расширяет возможности последующего использования кода другими программистами и способствует их взаимодействию.

    Также для каждого языка действуют специальные руководства по стилю оформления, гарантирующие, что код во всей компании написан в одном стиле, в рамках одинаковой разметки страницы, используя одинаковые наименования и т.д.

    Помимо этого в компании организуется специальный процесс обучения — для универсального понимания этих рекомендаций. Более опытные программисты, которые заботятся о читабельности кода, обучают других, как писать код доступно, как и когда уместно употреблять наименования, характерные для того или иного языка. Происходит они это в рамках длительного ревью кода. Обучение продолжается до тех пор, пока рецензент окончательно не убедится в том, что его подопечный действительно овладел правилами написания кода на конкретном языке программирования. Каждое изменение, которое вносит новый нетривиальный код, должно быть одобрено тем, кто уже подтвердил уровень владения соответствующим языком.

    Вдобавок к вышеперечисленным языкам, для определённых целей используются соответствующие специализированные предметно-ориентированные языки (например, язык сборки используется для определения целей сборки и из зависимостей).

    Взаимодействие между разными языками происходит в основном посредством протокола передачи структурированных данных (Protocol Buffers). Такие протоколы позволяют закодировать структурированные данные с возможностью подключения расширений. Они включают предметно-ориентированный язык для определения структурированных данных вместе с компилятором, который обрабатывает и преобразовывает код в языки C++, Java, Python для последующего построения, доступа, сериализации и десериализации этих объектов. Google-версия таких протоколов интегрирована в RPC-библиотеку Google (Remote Procedure Call — удалённый вызов процедур), что делает возможным межъязыковой вызов удалённых процедур. RPC-технология осуществляет автоматическую сериализацию и десериализацию всех запросов и ответов на них.

    Унификация — ключ к максимальному упрощению процесса разработки, даже в случае действительно крупной базы кода и разнообразия языков. В Google cуществует ряд команд, выполняющих все базовые операции по разработке ПО: извлечение, редактирование, сборка, тестирование, анализ, подтверждение, отчёт об ошибке и т.д. Все эти команды одинаковы для любого проекта или языка. Разработчикам не нужно изучать новый процесс разработки только потому, что редактируемый ими код оказывается частью чужого проекта или написан на другом языке.

    2.7. Инструменты для отладки и профилирования

    Серверы Google связаны с библиотеками, которые предоставляют инструменты для отладки на запущенных серверах. В случае сбоя на сервере, обработчик сигнала автоматически добавляет отслеживание стека в системный журнал, одновременно сохраняя файл ядра. Если сбой происходит в связи с недостатком динамической памяти, сервер сохраняет отслеживание стека выборки подмножеств активных динамических объектов распределяемых сайтов. Существуют также веб-интерфейсы для устранения ошибок, которые позволяют проанализировать входящие и исходящие RPCs (включая временные характеристики, частоту появления ошибок, ограничение скорости и т.д.), изменение флагового значения командной строки (например, увеличение словесного наполнения при регистрации определённого модуля), потребление ресурсов, профилирование и многое другое.

    Эти инструменты в значительной степени упрощают процесс отладки до уровня, когда редко приходится прибегать даже к таким традиционным методам, как gdb (переносимый отладчик проекта GNU, способный производить отладку многих языков программирования).

    2.8. Релиз-разработка

    Внутри некоторых команд в Google определены релиз-инженеры, однако в основном эту роль выполняют инженеры-программисты.

    Релизы происходят часто: еженедельный/ ежемесячный релиз — это стандарт. Некоторые команды обновляют продукты каждый день. Это возможно благодаря автоматизации большинства стандартных релизных задач разработчика. Такой регулярный выпуск обновлений и продуктов мотивирует программистов (намного сложнее вкладываться во что-то, что будет запущено через несколько месяцев или даже лет) и поддерживает общую динамичность в компании, позволяет большее число итераций и, как следствие, больше возможностей для получения обратной связи и ответа на неё в определённые сроки.

    Как правило, создание новой версии начинается в новой рабочей среде, синхронизируясь с «самыми свежими» строчками «зелёного кода» (т.е. к последнему изменению, которое удачно прошло тесты) и создавая новую ветку. Релиз-инженер может особым образом выделить дополнительные изменения, то есть объединить части основной и релизной веток. После этого программа дорабатывается с самого начала, проводятся тесты. Если какие-то из них проваливаются, вносятся дополнительные изменения — после чего они вновь объединяются с новой ветвью. Затем программа снова дорабатывается, проводятся новые тесты. Если тесты проходят успешно, исполняемые файлы и файлы данных обновляются. Все эти шаги автоматизированы, чтобы релиз-инженеру оставалось лишь задать некоторые простые команды и после выбрать, какие изменения стоит объединить с основными.

    После обновления потенциальные файлы сборки обычно загружаются на вспомогательный сервер для дальнейшего интеграционного тестирования небольшим числом пользователей (иногда только командой разработчиков).

    Очень полезно отправить копию всех запросов рабочего трафика не только на вспомогательный, но и на рабочий сервер для непосредственной обработки. Ответы от вспомогательного сервера удаляются, а от реального направляются обратно пользователям. Это гарантирует, что любые неполадки, способные вызвать впоследствии большие проблемы (например, сбой сервера), будут обнаружены до введения сервера в эксплуатацию.

    Следующий шаг — развернуть один или больше «канареечных» серверов, которые обработают определённое подмножество активного трафика. В отличие от «вспомогательных» серверов, они обрабатывают и отвечают реальным пользователям.

    После релиз распространяется на все серверы во всех центрах сбора данных. Такой постепенный выпуск релиза в течение нескольких дней осуществляется с тем, чтобы уменьшить влияние возможных сбоев из-за обнаруженных ошибок (которые не удалось зафиксировать на предыдущих этапах процесса) на проекты с высоким трафиком. Чтобы больше узнать о релиз-разработке е в Google, см. [7, глава 8], [15].

    Мастер Йода рекомендует:  Социальные мета-теги для Google , Twitter и Facebook

    2.9. Подтверждение запуска

    Запуск любого видимого пользователю изменения требует одобрения целого ряда людей вне команды разработчиков, которые впоследствии его внедряют. В частности, подтверждения (часто подвергаются тщательному ревью) требуются для того, чтобы гарантировать соответствие кода юридическим нормам, требованиям конфиденциальности, безопасности, надёжности (например, соответствующий автоматический контроль для обнаружения сбоев сервера и автоматического уведомления ответственных разработчиков), бизнес-требованиям и т.д.

    Процесс запуска организован таким образом, чтобы соответствующие сотрудники всегда своевременно узнавали о том, что запускается новый продукт или функционал.


    В Google есть внутренний инструмент утверждения готовности продукта к запуску, который отслеживает все рецензии и положительные оценки, а также гарантирует соответствие запуска продукта определённому для него процессу. Этот инструмент легко настроить под индивидуальные требования каждого нового продукта.

    Чтобы больше узнать о процессах запуска в Google, см. [7, глава 27].

    2.10. Анализ неудач

    При значительных сбоях или даже минимальном происшествии в продакшн-системе все причастные должны подготовить документ, в котором будут проанализированы ошибки. Документ описывает произошедший инцидент, включая название, краткое изложение, хронологию событий, основные причины, что сработало (не сработало) и перечень предпринятых мер.

    Основной фокус — на проблемах и на том, как их в будущем избежать, но ни в коем случае не на людях или распределении вины между ними.

    В разделе о последствиях пытаются оценить масштаб проблемы: длительность сбоя, количество потерянных запросов (или провалившихся RCPs и т.д.) и убыток от неё. Хронология отображает всю цепочку событий, которые привели к сбою и шаги, предпринятые дабы его устранить. В разделе «что сработало (не сработало)» описываются вынесенные уроки: какие методы помогли быстро обнаружить и устранить проблему, что пошло не так и какие конкретно действия (в идеале, конкретные ошибки и ответственные за них люди) необходимо предпринять, чтобы уменьшить вероятность повторения такой проблемы в будущем.

    Больше информации — [7, глава 15].

    2.11. Частые доработки

    Большинство ПО в Google переписывают каждые несколько лет.

    Может показаться, что это очень затратно. Так и есть, на это уходит большая доля ресурсов Google. Однако подобная тактика также приносит значительные преимущества, которые являются ключевыми в вопросах динамичности компании и её долгосрочного успеха.

    За последние годы требования к продуктам в значительной степени изменились, ПО-среда и все смежные с ней технологии тоже. Всё это в значительной степени влияет на потребности, желания и ожидания потребителей.

    ПО, которому уже несколько лет, было разработано вокруг старого набора требований и, как правило, не всегда может отвечать текущим потребностям. Более того, оно является более громоздким и сложным в использовании. Переписывание кода избавляет его от чрезмерной сложности, элементов, которые отвечали уже не актуальным требованиям. Вдобавок, это позволяет передавать новым членами команды знания и чувство причастности. Последнее очень важно для стимулирования продуктивности работников: программисты вкладывают больше сил в разработку функционала и устранение ошибок в коде, который они воспринимают «своим».

    Частое обновление кода также способствует мобильности программистов между несколькими проектами, что, в свою очередь, вызывает обмен идеями между разными командами. Оно также гарантирует, что код написан с использованием современных технологий и методов.

    3. Управление проектами

    3.1. 20% времени

    Разработчики могут посвящать 20 процентов офисного времени работе над любым проектом (без разрешения менеджера). Такое доверие к инженерам очень важно по нескольким причинам.

    Во-первых, это позволяет любому человеку с хорошей идеей — пусть даже другие не посчитают её сразу таковой — получить достаточное время для разработки прототипа, демо-версии — и представить всю её ценность.

    Во-вторых, это даёт менеджерам наглядное представление о том, чем занят их сотрудник. В других компаниях, где нет политики «20 процентов», инженеры часто работают над сторонними проектами, не информируя об этом менеджмент. Намного лучше, если они могут свободно делиться идеями, описывать прогресс в регулярных обновлениях о состоянии дел, даже если менеджмент не считает проект стоящим. Однако благодаря официальной политике компании и корпоративной культуре Google это возможно.

    В-третьих, возможность заниматься проектами «по душе» подпитывает энтузиазм инженеров к работе, предотвращает выгорание на рабочем месте, вероятность которого намного выше, если сотрудник тратит 100 процентов рабочего времени на выполнение монотонных и однотипных задач. Разница в уровнях продуктивности между заинтересованными и мотивированными разработчиками по сравнению со «сгоревшими на работе» составляет около 20 процентов. Когда инженеры видят, что их коллеги вовлечены в сторонние экспериментальные проекты, это также мотивирует их попробовать свои силы в реализации новых идей.

    3.2. Цели и ключевые результаты (OKRs)

    Google требует от каждого сотрудника и команд в целом документировать цели и оценивать прогресс на пути их достижения. Команды ставят цели поквартально и ежегодно, формулируя их таким образом, чтобы впоследствии можно было провести количественную оценку. Это происходит на всех уровнях менеджмента в компании и, в конце концов, выливается в общую для всех цель.

    Задачи для сотрудников и малых команд должны идти в ногу с целями более высокого уровня и более крупных команд — и быть неотъемлемой частью общих целей компании. В конце каждого квартала фиксируется прогресс и выставляется оценка: от 0,0 (нет прогресса) до 1,0 (100-процентное выполнение) по каждой задаче. Показатели OKRs каждой команды, как правило, доступны всем в Google (с некоторыми исключениями, если речь идёт о конфиденциальной информации), однако они не используются для оценки каждого сотрудника в отдельности.

    Цели должны быть высокими: необходимый уровень среднестатистической оценки — 65%. Это означает, что команда должна установить на 50% больше целей, чем она скорее всего достигнет на деле. Если команда сможет достичь значительно выше 65%, рекомендуется, чтобы цели на следующий квартал были ещё более амбициозными (и наоборот).

    OKRs обеспечивают механизм общения для всей компании, ведь так каждый знает, над чем работает тот или иной отдел. Это мотивирует выполнять работу действительно хорошо, ведь разработчики знают о том, что их ждёт внутреннее собрание, на котором будут выставлены OKRs. Людьми движет внутреннее желание достичь высоких показателей, пусть напрямую те и не оказывают влияния на оценку их личностной работы или уровень заработной платы.

    Определение максимально объективных и измеримых ключевых результатов гарантирует, чтобы естественное человеческое стремление преуспеть имеет прямой позитивный эффект на общее дело всей компании.

    3.3. Утверждение проекта

    Несмотря на определённый процесс запуска продуктов, в Google не существует чёткого алгоритма выбора или отказа от того или иного проекта. Я работаю в компании уже более 10 лет, стал менеджером, но всё ещё не до конца понимаю, как мы принимаем такие решения.

    Всё потому, что в рамках самой компании этот процесс может варьироваться. Менеджеры на каждом уровне ответственны за то, над какими проектами трудятся их команды, действуя по собственному усмотрению. В некоторых случаях это означает, что такие решения принимаются «снизу», то есть инженерам даётся право выбора, над какими проектами им хотелось бы работать в рамках своей команды. Бывают случаи, когда решение принимается сверху, и менеджеры выбирают, какой проект будет начат, в какой будут вложены дополнительные ресурсы, а какой пришло время закрыть.

    3.4. Корпоративные реорганизации

    Иногда случается так, что принимается решение закрыть тот или иной проект. Тогда большое число работавших над ним инженеров вынуждены искать новые проекты в других командах.

    Аналогичным образом иногда имеют место и «процессы дефрагментации», когда проекты, разбитые на несколько географических локаций, ограничиваются до нескольких стран. В таких случаях инженеру предоставляется право выбрать новую команду и роль из ряда доступных в определённой стране либо остаться в старой команде и проекте, но переехать в другую страну.

    Помимо этого, часто происходят слияния или разделения команд, вносятся изменения в организацию процесса отчётности. Сложно сказать, насколько это действительно отличительная черта Google либо всё же подобная практика встречается и в других крупных компаниях. В целом, в технологически ориентированной компании регулярная реорганизация скорее на пользу, ведь позволяет избежать организационные недостатки — технологии и требования постоянно меняются.

    4. Управление персоналом

    4.1. Должностные функции

    Как будет описано более детально ниже, Google разделяет карьерные лестницы для менеджмента и инженеров. Технический руководитель проекта и менеджер проекта — это две разные позиции. Компания внедряет исследования в процесс разработки, сопровождая инженеров менеджерами по продукту, проект-менеджерами и системными администраторами. Мы уверены, что именно эти методы и привели к развитию нынешней инновационной культуры в Google.

    В компании есть некоторое число позиций в рамках самих процессов разработки. Каждая роль имеет чётко определённые перспективы роста (что влечёт за собой соответствующее увеличение зарплаты и т.д.), которые призваны поощрять хорошую работу сотрудника.

    Основные позиции включают:

    Менеджер разработки (Engineering Manager)

    Это единственная позиция в списке, непосредственно связанная с управлением людьми. В рамках других позиций, как, например, инженер-программист (Software Engineer), менеджмент сотрудников также может иметь место — а вот менеджер разработки всегда занимается этим.

    Часто эту позицию занимают бывшие инженеры-программисты, имеющие глубокие технические знания и хорошо развитые навыки межличностного общения.

    Существует разница между техническим лидерством и управлением людьми.

    Менеджер разработки не обязательно ведёт проекты. Этим занимается техлид (Tech Lead), который может быть менеджером, но чаще всего это инженер-программист. За техлидом остаётся последнее слово во всех технических вопросах по проекту.

    Менеджер разработки отвечает за выбор подходящего технического директора и за результаты работы своей команды. Он консультирует по рабочим вопросам и относительно продвижения по карьерной лестнице, оценивает работу сотрудников (используя обратную связь коллег каждого сотрудника), а также отвечает за финансовые поощрения. Engineering Manager также вовлечён в процесс найма сотрудников.

    Руководители отделов могут управлять от 3 до 30 человек, хотя чаще всего это число составляет 8-12.

    Инженер-программист (Software Engineer)

    Большинство сотрудников, разрабатывающих ПО в Google, занимают эту позицию. Требования к ней в Google очень высоки. На работу берут лишь самых талантливых, ведь большинство проблем с ПО, которые так широко распространены в других компаниях, здесь отсутствуют либо минимизированы.

    В Google есть собственная система продвижения по карьерной лестнице для инженеров и менеджмента. Хотя теоретически инженер-программист может управлять коллегами либо передать эту обязанность менеджеру разработки, как таковое управление персоналом не является основным условием для продвижения, даже на самом высоком уровне.

    На более высоких уровнях навыки лидерства действительно важны, но не всегда под ними подразумевается то, о чём мы привыкли думать. Например, создание действительно серьёзного продукта, который имеет значительное влияние или используется большим количеством разработчиков, достаточно. Это важно, потому что у действительно талантливых инженеров появляются хорошие карьерные перспективы. И для этого им необязательно брать на себя, возможно, не такую желанную функцию управления персоналом.
    Подобный подход также позволяет избежать появления на менеджерских позициях людей, чьи межличностные навыки недостаточно развиты.

    Учёный-исследователь (Research Scientist)

    Требования к этой позицию крайне серьёзны и планка очень высока: необходимо продемонстрировать исключительные исследовательские способности, подкреплённые списком публикаций *и* способностью писать код.

    Большое количество действительно талантливых людей из университетской среды, кто с лёгкостью подошёл бы на роль инженера-программиста, не пройдут на роль учёного-исследователя в Google. Большинство докторов наук в Google — это скорее программисты, нежели исследователи.

    Учёных-исследователей прежде всего оценивают по их непосредственному вкладу в исследования, включая список публикаций. Однако применимо к Google это описание среднестатистического программиста. Что та, что другая роль подразумевает проведение исследований, научные публикации, развитие новых идей для продуктов и новых технологий и, точно также, оба из них могут писать код. Учёный-исследователь в Google работает напрямую с программистами в рамках команды и параллельно проводит исследование в контексте тематики проекта. Практика внедрения исследований в процесс разработки вносит большой вклад в развитие продукта.

    Системный администратор (Site Reliability Manager, SRE)

    Поддержание работы операционных систем осуществляют команды инженеров-программистов, а не системные администраторы в их традиционном понимании. Предъявляемые к позиции SRE требования касательно написания кода могут быть ниже, чем к программистам, если при этом компенсируются знаниями сетевой архитектуры или «внутренностей» Unix. Получить более детальную информацию по этой позиции можно здесь [7].

    Менеджер по продукту (Product Manager)

    Менеджеры по продукту отвечают за управление продуктом. Они являются своеобразными сторонниками пользователя, координируют работу разработчиков, продвигая функционал, который важен непосредственно для пользователя, кооперируются с другими командами, отслеживают ошибки и сроки, а также гарантируют, что на выходе получится продукт высокого качества. Менеджеры по продукту, как правило, не пишут код, но тесно работают с разработчиками, контролируя, чтобы те писали его должным образом.

    Руководитель проекта / Технический руководитель проекта (Program Manager / Technical Program Manager)

    Роль руководителя проекта схожа с позицией менеджера по продукту, однако человек на этой должности скорее занимается развитием не самого продукта, а управлением процессами и внутренними проектами. Технический руководитель проекта (Technical Program Manager) — опять же, что-то очень схожее, но требует специфических технических знаний, связанных с рабочими процессами (например, владение необходимой лингвистикой для работы с речевыми данными).

    Соотношение инженеров-программистов и менеджеров по продукту (руководителей проекта) варьируется между 4 к 1 и 30 к 1.

    4.2. Обустройство офиса


    Google широко известен неформальным подходом к обустройству офиса: горки, бассейны с шариками и игровые комнаты. Всё это помогает привлечь и удерживать талантливые кадры. Отличные бесплатные кафетерии помогают достичь этой цели и ненавязчиво намекают сотрудникам, чтобы те задержались в офисе подольше. Таким образом, голод никогда не является причиной ухода с работы. Часто также устанавливаются «мини-кухни», где работники могут перекусить и обменяться идеями в неформальной обстановке, ведь очень часто разговоры начинаются именно здесь. Спортивный зал, занятия спортом, массаж — всё это поддерживает работников в отличной форме и прекрасном настроении, способствуя повышению продуктивности и удержанию кадров.

    Рабочие места расположены согласно свободной планировке, часто довольно плотно. Хотя выгода от этого и неоднозначна [20], но такая планировка точно способствует общению, пусть иногда и ценой концентрации разработчиков. Также выходит достаточно экономно.

    Каждый работник имеет индивидуальное рабочее место, однако очень часто они меняются (примерно каждые 6-12 месяцев, как правило, в результате расширения команды). Обычно менеджеры определяют рассадку, дабы максимально способствовать комфортному общению, ведь всегда легче обратиться к тому, кто сидит поблизости.

    Помещения Google также оснащены переговорными комнатами с ультрасовременным оборудованием для проведения видеоконференций: присоединиться к запланированному разговору можно, лишь подтвердив приглашение в календаре.

    4.3. Обучение

    Google способствует обучению персонала несколькими способами:

    • Новые сотрудники (New Googlers, Nooglers) проходят обязательный вводный учебный курс;
    • Инженерно-технический персонал (Technical staff) начинает с курса «Codelabs»: краткие онлайн-курсы, каждый из которых включает ряд упражнений по написанию кода и рассчитан на освоение определённой технологии;
    • Google предлагает работникам на выбор как онлайн-, так и офлайн-курсы.
    • Компания также поддерживает инициативу сотрудников, желающих обучаться во внешних учреждениях.

    В дополнение к обязательному вводному курсу, каждый «нуглер» получает в помощь ментора (Mentor) и коллегу (Buddy), которые помогают поскорее влиться в коллектив и корпоративную культуру в целом. Негласно менторство также происходит в рамках частых встреч с менеджером, командой, во время ревью кода, дизайна и других неформальных процессов.

    4.4. Ротация персонала

    Перемещения между различными командами приветствуются, ведь это способствует обмену знаниями и технологиями в компании и улучшает коммуникацию внутри команд.

    Трансферы между проектами и/или офисами доступны для каждого работника после года работы на одной позиции. Также рекомендуется, чтобы инженеры-программисты периодически выполняли задачи в других частях организации, например, в рамках шестимесячного перемещения на другую позицию.

    4.5. Оценка работы персонала и вознаграждения

    В Google крайне приветствуется обратная связь. Разработчики могут давать друг другу позитивный фидбэк посредством peer bonuses и kudos.

    Система «peer bonuses» подразумевает то, что любой работник может два раза в год номинировать коллегу на получение стодолларовой премии — за выполнение не только своих прямых обязанностей. Для этого нужно просто заполнить веб-форму и обосновать причину. Обычно о вручении такого бонуса сообщается на общем собрании команды.

    Члены команды также могут выражать уважение другу другу посредством официально оформленных писем — kudos, что обеспечивает публично выраженное признание хорошей работы друг друга, но не подразумевает финансового поощрения. Для kudos необязательно, чтобы человек выходил за рамки своих прямых обязанностей и здесь нет ограничений на то, какое количество раз человек может его получить.

    Менеджеры также могут назначать бонусы, включая премии, например, по завершении проекта. И так же, как и во многих других компаниях, в Google работники получают ежегодный бонус по результатам работы или вознаграждения в виде участия в доле капитала компании.

    Процесс продвижения по карьерной лестнице в Google чётко определён. Он включает номинирование человека на должность как самостоятельно, так и со стороны менеджера, самоанализ, анализ работы коллегами, оценку работы менеджером. Конкретные решения принимаются комитетом по продвижению на основе всей полученной информации. Гарантия того, что действительно достойные люди получают повышение, важна для грамотной мотивации остальных сотрудников.

    Проблема неудовлетворительных показателей работы, напротив, решается путём обратной связи от менеджера и, если это необходимо, с внедрением плана по улучшению показателей, который подразумевает постановку чётких задач и оценку прогресса по ходу их выполнения. Если всё это не работает, тогда последует увольнение, но это очень редкая практика в Google.

    Для оценки работы менеджера его подчинённые два раза в год заполняют анонимные опросники. Все результаты агрегируются и после передаются менеджеру. Такая система восходящей обратной связи очень важна для поддержания и улучшения работы менеджеров в рамках всей компании.

    5. Вывод

    Мы очень кратко описали большинство ключевых методов разработки ПО, применяемых в Google. Конечно, сейчас это крупная и разнонаправленная компания, некоторые части которой организованы по-своему. Однако описанным здесь практикам всё-таки следует большинство команд Google.

    Учитывая множество применяемых в Google методов разработки ПО и другие причины успеха компании, порой очень сложно проследить объективную взаимосвязь между применением индивидуальных практик и общим результатом. Однако эти практики прошли в Google проверку временем, где стали предметом коллективного, пусть и субъективного, суждения тысяч талантливейших разработчиков.

    Для тех, кто пытается убедить коллег использовать в своих организациях подобную систему, возможно, веским аргументом будет упомянуть, что она «достаточно хороша для Google».

    Центр клиентов AdWords

    Центр клиентов AdWords (с англ. MCC – My Client Center) – это эффективный инструмент, предназначенный для упрощения одновременного управления несколькими аккаунтами GA.

    МСС является разновидностью аккаунтов Google AdWords. Он может включать в себя несколько обычных аккаунтов, что делает их управление более простым (через один интерфейс). Название «центр клиентов» говорит само за себя. Это некое место, где собраны рекламные аккаунты клиентов и осуществляется управление ими в более удобном формате. Вам больше не придется постоянно выполнять перезаход с одной учетной записи в другую и хранить множество данных доступа (логины и пароли).

    Центр клиентов AdWords используется не для создания рекламы, а для эффективного управления аккаунтами (создание новых, редактирование или удаление существующих, просмотр статистики, сравнение и т. д.).

    Кому подходит МСС

    • Сторонним организациям (фрилансерам), оказывающим услуги по запуску и управлению контекстной рекламой в GA.
    • Рекламодателям, регулярно получающим просьбы от своих коллег, друзей, знакомых оказать помощь в настройке или управлении контекстом в AdWords.
    • Компаниям, имеющим несколько работающих аккаунтов в GA.
    • Предпринимателям, владеющим более чем одним бизнесом.

    Как создать МСС-аккаунт

    Для регистрации клиентского центра МСС необходима новая или «чистая» учетная запись (почта Gmail). Под «чистой» подразумевается почта, которая ранее не использовалась в Google AdWords.

    Для создания центра клиентов AdWords необходимо:

    1. Выйти из всех аккаунтов Google (если вы не помните от них пароль, откройте браузер в режиме «Инкогнито»).
    2. Зайти на сайт https://www.google.com/intl/ru/adwords/myclientcenter/.
    3. Нажать кнопку «Зарегистрироваться».
    4. После перенаправления на страницу настройки центра клиентов AdWords заполнить все необходимые данные (почта, название, цель создания МСС, страна, часовой пояс и валюта).
    5. Далее нажать кнопку «Сохранить и продолжить».
    6. Подтвердить электронную почту (перейти по ссылке, указанной в полученном письме).

    После подтверждения почты вы сможете смело заходить на свой новый аккаунт.

    Как подключить аккаунты своих клиентов

    Чтобы начать управлять рекламой клиентов, необходимо получить доступ к их аккаунтам. Если у клиента уже есть рабочий аккаунт Google AdWords, необходимо подключить его к вашему клиентскому центру с помощью идентификационного номера. Если же клиент ранее не работал с контекстной рекламой, ему необходимо создать новую учетную запись.

    Как подключить существующий аккаунт:

      Для начала необходимо узнать идентификационный номер учетной записи. Он находится в правом верхнем углу (над почтой) в личном кабинете AdWords и представляет собой значение, состоящее из 10 цифр.

  • Далее в MCC необходимо добавить учетную запись клиента. Для этого нажмите на вкладку «Аккаунты».
  • Выберите вкладку «Управление».
  • Нажмите на синий плюс и выберите пункт «Связать существующий аккаунт».
  • Впишите идентификаторы клиентов (в столбик, по одному в каждой строке, если их несколько).
  • Нажмите кнопку «Отправить приглашение».
  • Далее необходимо подтвердить запрос. Для этого в настройках учетной записи клиента перейдите во вкладку «Доступ к аккаунтам».
  • Подтвердите запрос.

    Готово! При подтверждении доступа также указываются и права (например права администратора или только чтение).

    Как создать новый аккаунт:

    1. Во вкладке «Аккаунт» – «Управление» нажмите на синий плюс.
    2. Выберите пункт «Создать новый аккаунт».
    3. Далее пройдите стандартную процедуру по созданию нового аккаунта.

    После того как новый аккаунт появится в списке доступных, вы сможете кликнуть по его названию и перейти непосредственно в сам рекламный кабинет. Здесь уже можно будет создавать и запускать рекламу для выбранной учетной записи.

    Центр клиентов AdWords является одним из самых востребованных сервисов по управлению контекстной рекламой в Google. Он позволяет работать одновременно с несколькими аккаунтами своих клиентов быстрее и эффективнее.

    Если вы управляете несколькими рекламными аккаунтами GA, обязательно создайте MCC и предоставьте доступ управления, дабы облегчить свою работу.

    Google закрыл центр разработок в России, как и обещал

    Компания Google закрыла свой центр разработок, располагавшийся в Санкт-Петербурге.

    Об этот сообщила ТАСС руководитель отдела коммерческой недвижимости международной консалтинговой компании Knight Frank Saint-Petersburg Марина Пузанова.

    «Google ушел из Петербурга. Здесь они покинули офис в августе, кажется, закрылся офис. Они занимали два этажа. Вывезли сотрудников в разные страны: Швейцарию, Америку и Германию», — сказала Пузанова.

    Компания Google назвала «оптимизацией» закрытие центра. Об этом сообщили в пресс-службе российского представительства корпорации.

    «Это обычный процесс оптимизации, который проходит не только в России, но и, например, в Финляндии, Швеции, США», — пояснили в Google. На вопрос о судьбе сотрудников закрывшегося центра разработок в компании заверили, что они «продолжают работать над проектами в других офисах (Google)».

    Напомним, что в конце 2014 года компания Google приняла стратегическое решение по выводу своих инженерно-технических операции (и их сопровождение) из России после того как российские госорганы приняли новые правила, требующие хранения всё больше данных внутри страны.

    Речь идет о резонансном законе о локализации данных (242-ФЗ), который вступил в силу 1 сентября 2015 года.

    Данное решение связано с ухудшением отношений между Россией с США и Европой. Россия хочет быть самодостаточной во всех отраслях, начиная от программного обеспечения до производства продуктов питания и принимает новые законы, требующие от глобальных технологических компаний хранения больше данных на местном уровне.

    R&D-центр Google работал в России с 2006 года. В нем трудились около 50 разработчиков.

  • Добавить комментарий