8 шагов по проведению контроля качества на сайте


Оглавление (нажмите, чтобы открыть):

8 шагов по проведению контроля качества на сайте

25 февраля 2020

Татьяна Примак,
CEO IQS Group

Не всегда менеджеры тщательно обрабатывают заявки, соблюдают стандарты работы с клиентом, следуют скриптам продаж и качественно обрабатывают возражения. Но в условиях кризиса борьба за клиента становится более жестокой, теперь мало просто платить менеджеру процент с продаж, его работу важно контролировать и улучшать.

Эффективный отдел продаж, как и компания в целом, стоит на трех китах: Системе, Инструментах и Контроле. Система — это регламенты, инструкции, стандарты работы, скрипты — стандартизация процессов. Инструменты — это то, что помогает системе работать эффективно: CRM-система, IP-телефония, системы учета, различные таскеры, и т.д. Контроль — это то, без чего вся Система в конечном итоге может развалиться, а инструменты останутся невостребованными. За счет контроля Система постоянно совершенствуется, подбираются новые инструменты для работы.

Контроль качества в отделе продаж необходим для того, чтобы понимать, как сотрудники взаимодействуют с клиентом, выявить системные (они встречаются у каждого менеджера) и индивидуальные ошибки (частные случаи). Чтобы проработать индивидуальные ошибки, организуйте обучение в мини-группах, нет смысла проводить дорогостоящий тренинг для всей команды. Если ошибки системны, проработайте их на общем тренинге для всего отдела продаж.

Контроль помогает понять, какие ошибки чаще всего допускают сотрудники, и почему они не соблюдают тот или иной стандарт работы. Либо не знают, как это делать (тогда требуется обучение), либо просто не хотят (требуются мероприятия по мотивации).

Если не контролировать свой отдел продаж, можно упустить момент, когда менеджеры работают не в полную силу. И вы поймете это только тогда, когда компания начнет терять ключевых клиентов.

Контроль качества можно осуществлять 3 разными способами:

  1. Руководитель отдела продаж самостоятельно прослушивает и оценивает звонки своих менеджеров по продажам, мониторит ошибки и оперативно реагирует.
  2. Создается штатный отдел качества, который предоставляет отчеты Руководителю
  3. Контроль качества передается на аутсорс

1. Когда Руководитель слушает звонки самостоятельно, он вовлечен в процесс продаж и может отреагировать на ситуацию «здесь и сейчас». Но, при этом, тратит свое время на прослушивание нецелевых разговоров. По сути, ему нужны готовые данные, примеры звонков, на которые ему стоит обратить внимание.

Итак, плюсы:

– Руководитель «в теме», сам слышит прямую речь менеджеров, быстро реагирует на нестандартные ситуации и получает обратную связь от клиентов;

Минусы:

– Огромная трата времени на поиск нужных звонков, поверхностная оценка. Пример: в отделе продаж 6 человек, каждый делает по 30 звонков в день, средней продолжительностью 3 минуты = 9 часов чистого времени в день. Если РОП будет выделять на оценку звонков хотя бы 1 час в день, он успеет прослушать и оценить всего 10-20 звонков на весь отдел (в среднем по 3 звонка на 1 менеджера). Понятно, что общей картины это не даст.

2. Чтобы создать штатный отдел качества, обучите своих операторов продукту. Сотрудникам отдела качества лучше проходить тренинги вместе с менеджерами, чтобы оценить уровень консультации. Но иногда отдел качества начинает дружить с менеджерами и прощать ошибки «любимчикам».

Оператор контроля качества за 8-часовой рабочий день может оценить около 60-80 звонков (1600 звонков в месяц). Это значит, что на 1-2 менеджеров требуется 1 оператор контроля качества. Если в вашем отделе 10 менеджеров, необходимо 5 операторов контроля качества, чтобы оценивать весь объем звонков. В случае с колл-центром, где на 1 сотрудника приходится по 150-200 звонков в день, требуется в 2 раза больше операторов. Средняя зарплата оператора контроля качества — 30 000 рублей + налоги, оборудованное рабочее место, затраты на поиск, найм, обучение, аттестацию и пр.

Плюсы штатного отдела качества:

Минусы:

– затраты на содержание

– дружба с менеджерами

3. Когда вы нанимаете стороннюю компанию для контроля, можете подключать любой объем по оценке звонков и контролировать по результату. Вы платите только за объемы, вас не касаются проблемы с текучкой персонала, обучением и контролем. Вы получаете готовый отчет.

НО: компания, которая вас обслуживает, не всегда знает ваш рынок; операторы по контролю качества могут быть некомпетентны в вашей специфике + есть риск увода внутренней информации, если работаете с некачественным поставщиком.

Поэтому, прежде чем передавать звонки на оценку сторонней организации, обязательно наведите справки:

– как долго компания на рынке

– кто клиенты данной компании

– каких результатов достигли они достигли (попросите рекомендации и отзывы)

– каким образом производится подбор и аттестация операторов по контролю качества

– какой опыт имеет менеджер проекта

Допустим, вы решили организовать контроль качества своими силами, что нужно для того, чтобы качественно оценить эффективность каждого сотрудника:

Способ № 1

Самый простой и быстрый способ оценки — бинарная система: вы ставите «1» бал если пункт выполнен, «0» — если не выполнен. Такой способ позволит проводить оценку быстро, но не дает подробную картину по каждой ошибке.

Способ № 2

Второй способ — тоже достаточно простой. Вы присваиваете каждому критерию в чек-листе свой вес, в зависимости от того, насколько тот или иной пункт влияет на результат. Например, приветствие клиента, конечно, влияет на результат звонка, но гораздо меньше, чем работа с возражениями, или закрытие на следующий шаг.

Пример такого чек-листа в продаже автомобилей:

Вы слушаете какое-то количество звонков по такому чек-листу, например, 30. Считаете количество баллов, которые набрал менеджер, делите на количество звонков, и получаете средний балл, который получил сотрудник за день.

Определяете для себя, какое количество баллов будет для менеджера проходным. Рассмотрим на примере продажи автомобилей: если менеджер набрал менее 45 баллов в среднем, он отстраняется от работы с клиентом до тех пор, пока не пройдет переаттестацию. От 46 до 75 баллов — менеджер продолжает работать, но проходит обучение по тем темам, в которых были выявлены критические ошибки. От 76 до 100 баллов — менеджер продолжает работать.

Способ № 3

Этот способ достаточно сложный. Оценка идет по 4 критериям: учитываем максимальный балл (когда пункт чек-листа был выполнен идеально, нареканий нет), средний балл (когда менеджер сделал заход на исполнение стандарта, но чего-то не хватило, пункт выполнен не идеально) и минимальный балл (когда менеджер даже не сделал попытку, пункт не выполнен вообще). Так же есть вариант «неуместно», когда оценка пункта не требовалась. Например, пункт «Менеджер уточнил, удобно ли клиенту разговаривать» при входящем звонке от клиента будет оценен, как «неуместно».

Оценивая менеджеров по такой системе, вы уже имеете возможность увидеть все ошибки в процентном соотношении, как по стандартам, так и по каждому сотруднику:

Кроме оценки звонков, существует еще несколько вариантов контроля: тайный покупатель, тайный звонок менеджеру, видеонаблюдение, контроль ведения CRM-системы и контроль выполнения нормативов (например, количество звонков, встреч) и т.д

Выбор инструмента для оценки качества зависит от тех задач, которые вы перед собой ставите: это может быть разовая проверка, или постоянный контроль с полной аналитической отчетностью.

Контроль качества продаж по методу CQR

Анастасия Мартынова

Позвонить и продать. Казалось бы, что тут сложного? Но эта система состоит из двух слагаемых только для тех, кто далек от бизнеса и маркетинга. На деле две точки назначения – звонок и продажу – связывает множество маленьких перевалочных пунктов, пройти которые под силу не каждому продавцу.

Чтобы проложить устойчивый мост между разговором и сделкой, руководителям компаний и отделов продаж приходится изощряться: придумывать скрипты, бонусы и штрафы, устраивать тренинги и соревнования между сотрудниками, а иногда наказывать или вовсе прилюдно казнить.

Но даже наличие всех этих пунктов сразу не гарантирует, что ваши сотрудники будут продавать. Почему же так происходит? Давайте разберёмся.

Казнить нельзя помиловать

Мы нередко сталкиваемся с тем, что лиды идут, а продажи не закрываются. Такое бывает и у клиентов, и у нас, чего уж греха таить. Решить проблему, казалось бы, просто: уволить всех продавцов и найти новых.

Однако в этом решении есть свои минусы: ведь новые продавцы могут быть классными, но:

  • дорогими (покрывать только свою зарплату);
  • заточенными не под ваш продукт (человек, продающий рекламу, вряд ли быстро научится продавать шлакоблоки);
  • недоступными (если вы не можете обеспечить такие же условия труда, как
    у конкурентов – от денег до перспектив развития).

Делаем вывод: придётся работать с тем, что есть. Но причина плохих продаж не всегда кроется в плохих сотрудниках. Чаще не хватает трех вещей:

  • контроля;
  • регулярности;
  • выстроенной системы оценки качества.

Такая комбинация вполне логична: если сотрудники не будут знать, по каким критериям их оценивают, они не увидят ошибок и не смогут их исправить. Аналогично все сложится и у РОПов – они не поймут, хорошо ли работает сотрудник, а наказания и поощрения будут выдавать по собственному желанию.

Как оценивать будем?

Очевидно, что ключевое место в этой структуре занимает система оценки. Понять, по каким критериям нужно оценивать сотрудников отдела продаж, нам помог Сергей Лаговец, который уже уже рассказывал в Учебке про аналитику продаж вместе с Анастасией Ляпиной.

1. Приветствие

Как ни странно, далеко не все продавцы начинают разговор с банального «здравствуйте». Будто мама в детстве не учила!

Пропишите приветствие в скрипте или для наглядности повесьте табличку
с приветствием на видном месте. Поверьте, это не самая большая проблема и ее легко решить.

2. Речь

Обучить придется и чистоте речи – тут скорее всего школа не справилась:

  • ругайте за каждое «ээээ», «ну», «это»;
  • за «блин» вообще бейте по губам штрафуйте;
  • если человек «звóнит», подарите ему учебник русского языка, а если не отучится за пару недель, отправьте в другую компанию.

Не забудьте и про эмоциональный настрой. Как говорится, сонный продавец – горе
в компании. Так что не забудьте рассказать сотрудникам про бодрый голос и улыбку на лице. Но добиваться этого лучше не кнутом, а пряником.

3. Инициатива

Разговоры с клиентом – как отношения: один проявляет инициативу, чтобы добиться желаемого, а другой принимает эти «ухаживания» и дает то, что нужно. Чтобы заключить сделку, инициатором определенно должен быть продавец – задавать вопросов больше, чем клиент, и в целом вести беседу.

Если же будет наоборот, то клиент быстро получит то, что хотел (узнает цену, проконсультируется по услуге, получит рекомендацию) и уйдет в закат после первого звонка.


Чтобы менеджера не «поматросили и бросили», расскажите ему, что в разговоре он главный. Продавец вам потом и спасибо скажет, и больше денег заработает.

4. Проблема

Вот вы научили менеджера задавать вопросы и не отпускать клиента после первого звонка. Но уже три беседы подряд продавец говорит лиду о погоде и выясняет подробности его жизни. Классно? Конечно, нет. Ведь вы все еще не знаете, зачем
к вам обратились.

Менеджер должен говорить по делу и выяснить проблему, с которой обратился клиент, а затем проговорить ее вслух и дождаться согласия собеседника. Так менеджер точно будет уверен, что говорит с лидом об одном деле.

Особенно это важно для первого звонка, ведь если беседа сразу пойдет по неверному пути, менеджер просто потеряет время – и свое, и ваше. Чтобы все данные были верны, научите продавца слушать клиента и задавать уточняющие вопросы. Лучше переспросить сразу, чем десять бесед спустя.

5. Продукт

Проблему выяснили – самое время что-то предложить. Если ваш продавец плохо ориентируется в продукте, то это будет именно что-то, а если хорошо – то вполне реальные услуги с реальными ценами и подробным описанием.

Чтобы менеджер умело переходил от диалога к презентации продукта, не поленитесь и научите его разбираться в том, чем занимается компания. Помните: покупают не
у продавца – покупают у эксперта.

6. Совет

Но знать лишь свой продукт – для продавца мало. Чтобы его мнение действительно было экспертным, он должен ориентироваться в том, что происходит вокруг, и уметь подсказать нужную статью, сервис, книгу или даже человека.

Совет, не касающийся самой компании, повысит уровень продавца в глазах клиента и поможет выстроить более доверительные отношения.

7. Возражения

«Дорого», «Я подумаю», «Я не готов сейчас принять решение», «Мне нужно посоветоваться» – перечень возражений можно продолжать бесконечно, и звучать они будут как в первой беседе, так и в десятой.

Продавцы сталкиваются с ними ежедневно, но чаще всего не отрабатывают, а просто закрывают глаза. И это большой минус, ведь при должной смекалке и уровне знаний любое из них можно нейтрализовать.

Так, одно из самых популярных возражений – «Дорого!» – можно поделить на три категории:

  • нет денег;
  • у конкурентов лучше;
  • есть вариант лучшего вложения средств.

Это уже совсем иные проблемы, нежели небрежно брошенное «дорого!» – стало быть, и решение у них иное. Например, если у клиента нет денег в данный момент, то можно занести его в отдельный список и в период скидок повторить предложение по сниженной цене или порекомендовать менее дорогостоящую услугу.

Бороться с твердым утверждением, что у конкурентов лучше, чем у вас, на первый взгляд сложно. Но на деле же продавцу нужно знать не только ваш продукт, но и продукт конкурента. С помощью этих знаний он сможет детально объяснить, почему вы стоите больше.

Например, в отличие от конкурентов не только пишете тексты для блога, но и делаете рассылки, а также работаете с соцсетями и сторонними ресурсами. Да и вообще результаты у вас лучше – вот и обоснование разницы в цене.

Бывает и такое, что клиент выбирает не между вами и другой компанией, а между вами и другим способом вложить средства в развитие бизнеса. Выиграть в таком сражении поможет только огромная компетенция продавца и выгодное коммерческое предложение, в котором продавец не только обоснует цену, но и пропишет преимущества и результаты, которые клиент получит после сделки.

Возвращаясь к вышеупомянутому примеру, это может быть количество новых пользователей, рост конверсии или любой другой показатель, приносящий клиенту измеримую пользу.

8. Дожим

Даже если ваши продавцы прекрасно подготовлены, закрыть сделку после первого звонка – это фантастика. Клиента необходимо убедить и «дожать».

Но делать ставку на ежедневное навязывание услуги не стоит. Во-первых, можно так надоесть потенциальному клиенту, что он просто не захочет иметь с вашей компанией никаких дел.

Во-вторых, велик шанс увязнуть в лидах так, что новым просто не найдется места. Разве можно связаться с новичками, если в очереди на обзвон уже утром больше ста человек?

Чтобы не сталкиваться с подобными проблемами, менеджерам нужно подсказать три решения:

1. Четкие критерии закрытия. Они помогают менеджеру понять, после каких действий клиента можно закрыть сделку, даже если та не дошла до продажи. Этот своеобразный фильтр доверия клиенту уберегает продавца от долгих и мучительных звонков тем, кто все еще думает.

Например, если клиент после трех звонков от продавца и долгих обсуждений все еще отвечает «нет» (точнее, «я подумаю»), то на текущий момент менеджер может убрать его номер из списка срочных дел и отложить повторный звонок на месяц, а то и на два.

2. Фразы, переводящие сделки от слов к делу. Предварительные ласки – это, конечно, хорошо, но все мы знаем, что рано или поздно сделку нужно закрывать. Так зачем оттягивать этот момент? Не стройте недотрогу и напрямую спросите у клиента, на какие реквизиты выставлять счет.

Не ждите, что он сделает это сам. Как только чувствуете, что лид готов – заводите разговор об оплате. Снова дайте почувствовать, кто главный в вашем диалоге.

3. Умение переформулировать. Бывает и так, что с клиентом обсудили уже все возможные темы и вопросы, и он вроде бы готов подписать договор, но что-то его останавливает.

Не дожидайтесь набившего оскомину «я подумаю». Попробуйте еще разок вернуться к проблеме, которую вы обсуждали с самого начала. Но не спрашивайте в лоб: «Вам что, больше не нужен SMM?».

Переформулируйте вопрос о проблеме, например: «Вам больше не нужно привлекать клиентов в соцсетях?» или «Ваши конкуренты перестали использовать соцсети для продвижения и вы теперь не боитесь потерять клиентов?»

Главное – понимать, что ответ на такой вопрос не всегда будет положительным. Возможно, в процессе общения клиент на самом деле понял, что SMM – не его вариант. Но в данном случае услышать твердое «нет» гораздо лучше, чем провести еще несколько недель в бессмысленных обсуждениях или еще хуже – найти клиента, не ориентированного на результат.

Чтобы лучше ориентироваться в подобных ситуациях, познакомьтесь с системой СПИН, основанной на четырех видах вопросов: ситуационных, проблемных, извлекающих и направляющих.

9. Контакты

«Я вам перезвоню» – этой дежурной фразе большинство из нас давно не верит. Но остались и те, кто надеется на честность малознакомого собеседника.

Так вот, среди ваших менеджеров таких людей быть не должно. Перезванивать клиенту они обязаны сами, а значит, должны позаботиться и о сборе контактов. Научите их не просто спрашивать номер телефона и почту, но и перепроверять эти данные.

Так, уточненный e-mail убережет продавца от не дошедшего до адресата КП или презентации услуг – то есть от упущенной сделки. Помните, клиент обратился не только к вам, и пока вы мнете упругую девичью грудь с пересылкой письма, расторопные ребята уже обсуждают условия договора.

10. Следующий шаг

Проблему выяснили, предложение сделали, возражения отработали, контакты взяли. Что же осталось? Правильно, договориться о следующем разговоре или встрече. Менеджер должен обговорить дату и время, а также тип связи.

Это поможет не потерять связь и запечатлит в памяти клиента ваше существование.

Как считать будем?

С возможными минусами в работе продавцов разобрались. Но как же понять, какие промахи присущи именно вашим сотрудникам?

Чтобы ответ на этот вопрос был не абстрактным, а вполне обоснованным, обратимся к понятию «call quality rate» (или CQR). Это универсальный показатель качества телефонного разговора.

CQR рассчитывается по формуле «критерий, умноженный на вес». Числовое значение критерия варьируется по шкале 0 / 0,5 / 1. Например:

  • если менеджер отработал возражение – вес критерия умножаем на 1;
  • попытался, но не отработал до конца – умножаем на 0,5 (то есть делим пополам);
  • вообще не стал отрабатывать – делим умножаем на ноль.

Вес – это показатель, который присваивается критериям телефонного разговора. Он не зависит от работы менеджера и назначается с учетом значимости критерия для того или иного типа звонка.

Всего мы выделяем пять видов звонков:

  • Квалификационный звонок – знакомимся с клиентом и определяем проблемы;
  • Звонок-возражение – отрабатываем возражения, которые возникли у клиента после знакомства с компанией;
  • Спам – звонок со спамом: ошиблись номером, спросили об услугах, которые компания не оказывает;
  • Ускоряющий/транзакционный звонок – ускоряем процесс сделки;
  • Реанимирующий – звонок клиенту, который сказал окончательное нет по сделке; реанимация происходит через пару месяцев и под предлогом узнать как дела
    у других подрядчиков и не нужны ли смежные услуги.

Так, в квалификационном звонке самым важным будет определение проблемы, поэтому у этого критерия самый большой вес – 3. В звонке, направленном на отработку возражения клиента, самым значимым будет аналогичный критерий, поэтому его вес 4. Менее важны инициатива, рассказ о продукте и дожим клиента – 3. В реанимирующих звонках самое важное – инициатива, ведь менеджер должен настойчиво напомнить о вашей компании, отсюда и высокий вес показателя. Вес остальных критериев в разных типах звонков варьируется в пределах 1-2.

Итоговая таблица может выглядеть так:

С критериями и весом разобрались, осталось рассчитать CQR, т.е. прослушать звонок, определить действия менеджера и проставить оценки по критериям. В итоге мы получим цифру, которая и определяет качество звонка. От 80 до 100 – хороший разговор, меньше – явно есть над чем поработать.

Сколько слушать.. в граммах?

Прослушать один звонок и сделать выводы нельзя – это не даст полной картины происходящего. Статистика показывает, что среднестатистический менеджер по продажам в B2B с восьмичасовым рабочим графиком разговаривает всего лишь 60 минут в день. Этот стандартный показатель складывается из-за дополнительной нагрузки сотрудников: подготовки и отправки КП, деловых переписок и т.д.

Учитывая этот показатель, мы считаем, что в день достаточно анализировать около 30% от общего количества звонков. При этом очень важно, сколько менеджеров у вас работает: если их двое, то в среднем за день они будут проговаривать 100-120 минут. Послушать это достаточно легко (поверьте нашему опыты). Так что тут можно и не ограничиваться 30%;

Когда продавцов пять и более, в день они проговаривают около 300 минут. Это прослушать достаточно сложно, хотя и полезно, ведь вы сразу заметите все косяки. Но чтобы выявить самые явные и заметные ошибки, на такие жертвы можно и не идти. Хватит тех самых 30%, т.е. все тех же 100 минут в день.

Например, если менеджеров пять, то это по 20 минут на каждого, то есть треть рабочего дня. Кажется, что это гораздо меньше, но при ежедневной проверке этого будет достаточно, чтобы отслеживать динамику и находить плюсы и минусы в работе каждого менеджера.

По итогам такой проверки можно составить для каждого продавца график CQR, который отразит динамику его работы.

Это уже будет реальным показателем профессионализма сотрудника и поводом похвалить его, поругать или научить чему-то новому.

Контроль качества продаж. Готовы ли вы организовать его самостоятельно?

Как показывает практика с проблемами в продажах сталкиваются 90% компаний. А еще примерно 5% страдают от них, но предпочитают не замечать. Давайте честно, ведь вы принадлежите к большинству?

Наша новая услуга – контроль качества продаж по методу CQR – приведет в порядок ваши звонки и работу менеджеров. Вы получите:

  • постоянный контроль качества телефонных разговоров ваших менеджеров;
  • взвешенную систему оценки сотрудников;
  • отчеты и скайп-встречи раз в две недели;
  • рекомендации от специалистов по улучшению работы отдела продаж;
  • окупаемость за счет системы обоснованных штрафов и премий;
  • базу знаний из примеров и анти-примеров для новых сотрудников.

Главное – руководителю не придется с головой погружаться в работу продавцов. Глядя в отчет, вы поймете, почему менеджеры не закрывают сделки и как можно улучшить их работу. При этом вы можете не беспокоиться, что работа отдела рухнет в ваше отсутствие.

Звоните на 8 800 700-04-51 или оставьте заявку в форме ниже.


Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

Метод описывает ключевые моменты управления лидерскими изменениями. Формулировки шагов легко вплетаются в практику управления организацией. В статье раскрывается содержание метода, а также особенности применения его на практике.

Подход Дж.Коттера является наиболее популярным, как на Западе, так и в нашей стране. Об этом свидетельствует и особый интерес к методу управления изменениями с помощью восьми шагов на этом сайте, где размещена информация о еще сотнях других методов change management. Давайте рассмотрим какие идеи лежат в основе подхода Дж.Коттера, его достоинства и ограничения, а также особенности использования в практике российских менеджеров.

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Джон Коттер и Ко

Автор метода – один из опытнейших специалистов в области управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменений. Дж.Коттер является популяризатором темы change management (его перу принадлежит перечень неординарных способов убеждения в необходимости перемен, его книги (см. ниже) переиздаются в разных уголках мира). Одноименная консалтинговая компания, созданная профессором, предлагает внедрение организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода управления изменениями. Так же ими разработан тренинг с учетом закономерности обучения 70-20-10, позволяющий повысить одновременно эффективность обучения и работы предприятия. Периодически ко мне обращаются с вопросом о проведении этого тренинга, но Kotterinternational не предоставляет франшизы, поэтому есть только возможность напрямую обратиться в Cambridge и провести мероприятие на английском языке. В своей работе я с коллегами, опираясь на метод Коттера, провожу бизнес-семинар не пропагандирующий идею Дж.Коттера, а раскрывающий его сильные и слабые стороны в сравнении со схожими подходами, и позволяющий менеджерам выбрать тот, который наиболее соответствует ситуации и компании.

Особенности подхода Дж.Коттера

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях – самый эффективный путь к организационным изменениям. Но ряд специалистов по управлению изменениями утверждают, что добиться высоких результатов в трансформировании компании можно скорее через изменение организационного контекста. Так М.Биэр предлагает свою шестиступенчатую схему. В отличие от метода Дж.Коттера, она нацелена на организацию преобразований снизу. Однако не все организационные изменения возможно “вырастить”. Некоторые из них представляют собой проекты (особенно IT-продуктов, реализации стратегий и др.) и в этом случае советы по наиболее оптимальному способу преобразования окажутся очень полезны. Альтернативой последовательности Дж.Коттера, ставящей во главу преобразований отношения, при управлении сверху-вниз выступает предложенные В. Демьяненко 8 шагов управления изменениями через условия. Наиболее важным фактором выбора того или иного метода будет корпоративная культура организации и привычные способы управления. Но сложность процесса трансформации организации для управления ими требует специальных знаний.

Вот как емко сказано о рассматриваемом методе в интервью, которое мы брали у Г. Минцберга:

8 шагов управления изменениями

Получить подробную консультацию о методе можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Десятилетия наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж.Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в книге “Впереди перемен“. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

  1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды). Развернуто и наглядно о том, как выполнять данный шаг написано в статье “Как создать команду реформаторов”.
  3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения). О том, как советует Дж. Коттер формулировать видение и определять стратегию читайте в отдельной заметке.
  4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
  5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
  6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
  8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).К сожалению слепое следование указанной последовательности шагов вряд ли приведет к успеху, т.к. преобразование организации очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какой-то последовательности действий.

Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать – это гораздо страшнее.”[Морт Майерсон, Perot Systems]

Основываясь на перечисленных шагах, Дж. Коттер обращает внимание на основные ошибки, возникающие в процессе управления изменениями. Более того, восьмиэтапный метод родился на основании перечисленных восьми ошибок описанными 1995 году в статье “Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка”. Приведу слова, которыми заканчивает автор статью:

Тем не менее в литературе, посвященной управлению изменениями, пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию.
Для компаний, в которых принят демократический стиль управления, находящихся на этапе поиска решения подход 8 шагов управления изменениями Дж.Коттера является отличным подспорьем для реализации проектов изменения сверху-вниз.

Но жизнь не стоит на месте и, развивая свою идею с учетом увеличения темпов изменения внешней среды, Дж.Коттер трансформировал восемь шагов управления переменами преобразовал в факторы ускорения перемен (читайте краткий конспект книги “Ускорение перемен“). Cравнительный анализ модели шагов и ускорителей сделал Гери Вонг.

Практика применения

В процессе применения восьмиэтапного подхода с 1996 года Дж.Коттер и Ко накапливали опыт и модернизировали свой метод. Так, например, изначально это была последовательность, а в будущем она превратилась в цикл, подобно тому, как предлагали Кемерон и Грин. Дж. Коттер является специалистом по лидерству поэтому вначале он описывал процесс лидерских изменений, когда необходимо отвечать или влиять на эпизодические изменения, двигать изменения от маленькой к большой группе действуя в рамках традиционной иерархии и сосредотачиваясь на качественном выполнении одной вещи линейно во времени. Теперь речь идет об ускорении процесса изменений – выполнении шагов одновременно и непрерывно, используя в качестве движущих сил добровольные намерения сверху, снизу и по всей организации в рамках сетевых отношений с учетом иерархии и постоянно находясь в поиске возможностей, выявлять инициативы, чтобы оперативно воспользоваться ими.

В своей консалтинговой практике я выделяю два основных способа применения метода Дж.Коттера. Один используют генеральные директора, управляющие собственники. В том случае, когда первые руководители видят некую проблему, возможность, но не готовы самостоятельно возглавить работу над ней, они пытаются привлечь внимание путем создания необходимости. Кто-то из сотрудников начинает проявлять инициативу и, если происходит объединение в группы реформаторов, то инициатива оформляется в форме видения или некой цели. Таким образом задается направление для объединенных усилий, в которых движущей силой выступают сотрудники, проявившие лидерские качества. В том же случае, когда руководитель компании уверен в необходимости достижения цели, он скорее склоняется не к использованию предложенных Дж.Коттером шагов, а в создании условий, используя другие подходы.

Когда принимаешь участие в консалтинговом проекте, почти всегда находится менеджер, который подходит с вопросом: “У меня есть отличная идея, а топы не понимают ее ценности. Что можно сделать?” И здесь мы говорим о другом способе применения восьмиэтапного подхода.

Руководитель, не наделенный широкими полномочиями и властью, имеет большие ограничения в том, чтобы управлять изменениями с помощью создания условий. Поэтому для него наиболее эффективным будет путь через создание коалиции сотрудников, разделяющих его новацию.

Мастер Йода рекомендует:  Использование фильтров картина из фотографии

Читая в бизнес-школах курс “Управление изменениями и организационное развитие”, я интересуюсь у слушателей, как они продвигают в организациях свои идей. И в большинстве тех случаев, когда менеджеры шли напрямую к руководителю компании с предложением – их ждала неудача. Но, когда менеджеры вовлекали других сотрудников, находили сторонников среди топов, обращали внимание на важность и полезность идеи для собеседников и компании в целом – вероятность положительного результата сильно возрастает.

Удивительно, несмотря на то, что восьмиэтапный подход компания Kotterinternational применяет для проведения стратегических изменений в организациях сверху-вниз, популяризирующие книги Дж.Коттера предназначены для руководителей среднего менеджмента. Например, не облеченный властью пингвин замечает, что айсберг, на котором они живут, тает. И дальше это художественное произведение рассказывает о том, как главный герой действует, создав атмосферу безотлагательных действий и привлекая внимание топ-пингвинов. Чтобы вы не волновались, сразу предупрежу – пингвины победили, что и вам я желаю!

На сайте есть ряд материалов, анализирующих практику изменений с помощью подхода Дж.Коттера. Например, как повышался уровень сервиса в Marks&Spencer, или проводились изменения в ING Bank (опираясь на видение и команды реформаторов).

И так, если изучаете метод Дж. Коттера, то обязательно читайте о ключевых ошибках при проведении перемен. Ведь они лежат в основе предложенного им метода управления изменениями.

“Весь процесс происходит восемь стадий, в каждойиз которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех.” (Дж.Коттер)

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Контроль качества

Контроль качества – это проверка соответствия показателей качества установленным требованиям. Требования, предъявляемые к показателям качества, определены в соответствующих нормативных документах (стандартах, нормах, правилах и др.) или в технических условиях. При совершении сделок к этим документам приравниваются условия контракта в разделе «Требования к качеству», Основные и Особые условия поставки и пр.

Контроль качества в зависимости от этапа жизненного цикла товара, так же как и испытания, осуществляется на стадии производства (производственный контроль) и на стадии эксплуатации (эксплуатационный контроль).

По месту в процессе производства контроль качества делится на входной, операционный, приемочный, инспекционный.

Входной контроль осуществляется для всей входящей продукции, которая предназначается при изготовлении, ремонте или эксплуатации продукции. Например, контроль сырья и полуфабрикатов на производстве относится к входному контролю. Приемку товаров по качеству на предприятии торговли также можно отнести к входному контролю.

Операционный контроль проводится во время выполнения или после завершения технологической операции при производстве изделий. Основная цель такого контроля – предотвратить появление дефектов в процессе изготовления и выявить причины появления дефектов.

По результатам приемочного контроля выносится решение о пригодности продукции к поставкам и/или к ее использованию. На производстве приемочный контроль осуществляется службами отдела технического контроля, при этом контролируется готовая продукция. На предприятиях торговли к приемочному контролю можно отнести проверку качества товара (путем внешнего осмотра) при его отпуске покупателю. Например, при продаже товара в аэрозольной упаковке проверяется сохранность и качество упаковки, а также функционирование упаковки.

По срокам проведения контроль делится на непрерывный, периодический и летучий.

При непрерывном контроле информация о контролируемых параметрах поступает постоянно. Он нужен при нестабильном технологическом процессе производства, при частых сменах рецептуры, при влиянии многих случайных факторов на контролируемые параметры и пр.

При периодическом контроле поступление информации о контролируемых параметрах происходит через определенные интервалы времени.

Летучий контроль проводится в случайное время. Эффективность летучего контроля обусловливается его внезапностью, правила обеспечения которой должны быть специально разработаны. Летучий контроль выполняется непосредственно на месте изготовления, ремонта, хранения и т. п.

По характеру влияния на объект контроль может быть разрушающий и неразрушающий.

По полноте охвата контролируемых изделий контроль разделяется на сплошной и выборочный.

При сплошном контроле проверяется каждая единица продукции в партии. К сплошному контролю, например, относится разбраковка товаров в торговле, оценка дефектности штучных изделий и пр. Сплошной контроль возможен только при использовании неразрушающих методов испытаний. Результаты сплошного контроля отличаются достаточной достоверностью. Однако такой контроль длителен, требует большого штата контролеров и значительных затрат.

При выборочном контроле производится контроль выборки (пробы) из партии продукции для получения информации о признаках в партии. Использование выборочного контроля приводит к уменьшению штата контролеров, длительности и стоимости контроля. При выборочной разбраковке изделий контролер может уделить больше времени контролю каждого изделия и сделать его более точно. Однако процедура выборочного метода должна строиться на научной основе, иначе результаты будут недостоверны. Для этого необходимо применять статистические методы выборочного контроля, которые позволяют учесть риск поставщика и риск потребителя, определяемые ошибками первого и второго рода. Эти ошибки неизбежны при оценке партии товаров по выборке.

Ошибка первого рода имеет место, когда партия кондиционной продукции, соответствующей нормативным документам, оценивается по выборке как негодная. Наибольшая вероятность α забраковки кондиционной продукции называется риском поставщика (изготовителя).

Ошибка второго рода возникает, когда некондиционная (бракованная) партия продукции оценивается по выборке как хорошая и принимается. Наибольшую вероятность β приемки бракованной партии продукции за доброкачественную называют риском потребителя.

Всегда лучше знать степень риска и свести его к допустимому минимуму, чем ошибочно полагать, что никакого риска нет. Рациональная организация статистического приемочного контроля заключается в обеспечении малых значений αи β. Обычно их принимают порядка 0,05-0,1.

Иногда прибегают к комбинации выборочного и сплошного методов контроля, когда забракованные по выборке партии изделий подвергают сплошной проверке.

В зависимости от характера сравнения показателей качества выборочный контроль качества партии товаров может быть проведен по качественному (альтернативному) и количественному признакам.

При контроле по качественному признаку единицы продукции подразделяют по определенному признаку на соответствующие и несоответствующие требованиям. При приемочном контроле по альтернативному признаку, который является частным случаем контроля по качественному признаку, все единицы продукции делятся на две группы: годные и дефектные. При этом каждое отдельное несоответствие требованиям считается дефектом, а единица продукции, имеющая хотя бы один дефект, считается дефектной. При таком контроле не требуется знать фактическое значение контролируемого параметра – достаточно установить факт соответствия или несоответствия его установленным нормам. Примером контроля по альтернативному признаку считается контроль качества тканей по порокам внешнего вида при определении их сорта.

Преимущество контроля по альтернативному признаку заключается в его простоте и относительной дешевизне, поскольку в основном используется органолептический контроль. К недостаткам такого контроля относится плохая информативность, что требует большего объема выборки.

При контроле качества по количественному признаку у каждой единицы продукции в выборке измеряют числовые значения одного или нескольких контролируемых показателей. Используют два варианта контроля по количественному признаку. По первому варианту в выборке оценивают каждое изделие и считают его дефектным, если контролируемый параметр находится вне границ допуска. Партию изделий принимают, если доля wв дефектных изделий в выборке окажется равна или меньше нормы ws, и бракуют, если wв > ws. Второй вариант контроля предусматривает приемку или браковку партии в зависимости от отклонения среднего показателя качества для всей выборки от нормы и допуска.

Преимущество контроля по количественному признаку состоит в том, что он более информативен (по сравнению с альтернативным контролем) и поэтому требует меньшего объема выборки. Однако такой контроль более дорогой, поскольку для него необходимы специальное оборудование, обученный персонал и пр.

Так, контроль качества обуви по физико-механическим показателям проводится по количественному признаку.

По числу ступеней контроля выборочный контроль бывает одно-, двух- и многоступенчатый.

При одноступенчатом контроле отбирают только одну выборку, и после ее испытания принимают решение о партии.

При двухступенчатом и многоступенчатом контроле первая выборка берется меньшего объема, чем при одноступенчатом, однако окончательное решение здесь принимают по результатам контроля двух и большего числа выборок.

Процедура выборочного контроля определяется планом контроля. План контроля регламентирует следующие его условия: объемы выборок n1 и n2, приемочные числа с1 и с3, браковочные числа с2 и с4, риск поставщика α, риск потребителя β, приемочный уровень дефектности qa , браковочный уровень дефектности qb, максимальный средний уровень выходной дефектности qmax = Q.

Приемочное число представляет собой норматив, который является критерием для приемки партии продукции и равный максимально допускаемому количеству дефектных единиц в выборке.

Браковочное число – это контрольный норматив, являющийся критерием для забракования партии и равный минимальному числу единиц товара в выборке.

Градация, класс, сорт– категория или разряд, присвоенные различным требованиям к качеству продукции, процессов или систем, имеющих то же самое функциональное применение (ГОСТ Р ИСО 9000-2001).

Товары разных градаций качества, за исключением опасных, могут обеспечивать удовлетворенность потребителей разных сегментов. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «удовлетворенность потребителей – восприятие потребителями степени выполнения их требований». При принятии решения о покупке потребители предъявляют определенные требования ко всем характеристикам товара, в том числе и цене. Поскольку товары разных градаций качества отличаются и по цене, это дает возможность удовлетворить запросы потребителей двух категорий: чувствительных к качеству и чувствительных к цене.

Кроме того, деление товаров на градации по качеству (более высокого и низшего качества) позволяет рациональнее использовать природные, финансовые и трудовые ресурсы, которые не утрачиваются, если продукция пониженного качества (например, с допустимыми дефектами) реализуется по умеренным ценам, а не уничтожается.

Градация, класс, сорт отражают предусмотренное или установленное различие в требованиях к качеству, которые, в свою очередь, устанавливают взаимосвязь функционального использования и затрат. Ниже приведены возможные результаты сопоставления действительных и базовых показателей качества — градации и классы качества (рис. 16).

Рис. 16. Взаимосвязь оценки с градациями качества и классами товаров по назначению

Для принятия окончательного решения о градации качества товара необходимо сравнить действительные и базовые значения по всей номенклатуре выбранных показателей.

Стандартнымпризнается товар, который соответствует установленным требованиям по всем выбранным показателям. Если хотя бы по одному из определяемых показателей выявлено несоответствие, товару не может быть присвоена стандартная градация, а только пониженная — нестандартная или брак.

К нестандартномуотносится товар, который не соответствует установленным требованиям по одному или комплексу показателей, но это несоответствие не является критическим (опасным). Например, если влажность хлеба выше установленной нормы, он относится к нестандартному.

Брак— товар с выявленными устранимыми или неустранимыми несоответствиями по одному или комплексу показателей.

Различают устранимый и неустранимый брак. После устранения несоответствий градация товара может быть изменена. Если устранение брака способствовало улучшению всех показателей до установленной нормы, товар признается стандартным. Например, сортировка партии свежих плодов и овощей с отбраковкой дефектных экземпляров приводит к формированию новой партии стандартной продукции.


Иногда устранение несоответствия по одному показателю вызывает несоответствие и по другому показателю, хотя новый дефект менее значительный. Например, удаление небольшой части загнивших тканей у яблок (брак) приводит к тому, что

продукция будет аналогична нестандартной из-за несоответствия по форме и состоянию поверхности, а также наличия механических повреждений. Продукция с устраненными несоответствиями может использоваться, но уже по другому назначению. Так, хлеб деформированный, загрязненный, подгоревший относится к санитарному браку и может быть направлен на пром-переработку или на корм скоту.

Разновидностью брака снеустранимыми значительными или критическими дефектами являются отходы. Отходы со значительными несоответствиями установленным требованиям относятся к ликвидным, а с критическими — к неликвидным

В результате выявления соответствия или несоответствия установленным требованиям все товары по назначению могут быть подразделены на три градации качества.

К первой градации относятся товары, пригодные к использованию по назначению. Данная градация представлена стандартными товарами, которые подлежат реализации без каких-либо ограничений.

Вторая градация — товары, условно пригодные для использования по назначению. Принадлежность к этой градации определяется градациями нестандартных товаров или брака с устранимыми дефектами. Условно пригодные товары могут быть реализованы по пониженным ценам или отправлены на промпереработку либо на корм скоту. При их реализации до потребителя должна быть доведена достоверная информация о причинах понижения качества.

Третья градация опасные товары, непригодные для использования по назначению.Кданной градации относятся неликвидные отходы, которые не подлежат реализации, а также поставке для промышленных и кормовых целей. Они должны быть уничтожены или утилизированы с соблюдением определенных правил.

В оптовой и розничной торговле преобладают потребительские товары первой градации. Товары второй и третьей градаций должны своевременно выявляться при приемочной и текущей оценке качества и не допускаться к реализации.

Стандартные товары подразделяются на следующие категории качества: сорта, классы качества и сложности, номера и марки. Наибольшее распространение имеют сорта.

Сортамент товаров.Одной из важных задач оценки качества является установление категорий стандартной продукции, которые представлены сортами. Как уже отмечалось, сорт — категория качества продукции одного наименования, но отличающаяся от другой категории значениями показателей. Совокупность сортов, относящихся к одноименному товару, называется сортаментом.Различают природный и товарный сортаменты.

Природный сортамент совокупность сортов одноименной продукции, отличающихся характерными анатомо-морфологическими признаками.

Товарный сортамент совокупность товарных сортов, различающихся значениями регламентированных нормативной документацией показателей качества.

В отличие от природных наименования товарных сортов, как правило, обезличены. В основном бывают высший, 1, 2 и 3-й товарные сорта. Иногда выделяют сорт экстра.

При гармонизации российских стандартов с европейскими термин «сорт» стал заменяться на «класс качества» (например, в стандартах на свежие овощи). Однако по сути разницы между товарным сортом и классом качества нет.

На формирование товарного сорта влияют различные факторы: сырье, технология, условия и сроки хранения. В зависимости от преобладания одного из факторов или их комплексного воздействия на значение показателей, определяющих товарный сорт, различают сырьевой, технологический и комплексный принципы деления сортамента.

Сырьевой принцип основан на том, что различия в значениях показателей качества товарных сортов обусловлены особенностями сырья.

При технологическом принципе различия между сортами обусловлены технологическими процессами.

Согласно комплексному принципу формирование различий между сортами обусловлено комплексом факторов: сырьем, технологией, условиями и сроками хранения.

Пересортица — один из распространенных способов качественной фальсификации. В зависимости от причин возникновения она может носить объективный и субъективный характер. Так, пересортица, происходящая при хранении, не зависит от работников фирмы и является объективной. При сырьевом и технологическом принципах, когда сорт полностью сформирован на стадии производства, пересортица носит субъективный характер и объясняется либо злоупотреблениями, либо нарушениями технологии производства, включая некачественный приемочный контроль сырья.

Кроме деления на товарные сорта, некоторые товары подразделяют по основным и частным признакам на группы (сложности или качества), марки, номера и др.

Группы сложности — градации, отличающиеся по техническому уровню показателей качества. Эти градации присущи бытовой радиоаппаратуре в зависимости от величины акустических параметров.

Группы качества применяются для характеристики туалетного мыла и духов в зависимости от рецептуры, которая обусловливает различные свойства их.

Марки, номера градации качества товара, отличающиеся значениями одного или нескольких определяющих показателей. Так, марки манной крупы (М, МТ и Т) различаются цветом, консистенцией крупинок, а главное — сырьем (мягкие пшеницы — М, или твердые — Т, или их смесь — МТ). Марки цемента характеризуются разной прочностью.

Задачей оценки качества товаров является также выявление несоответствий или дефектов.

Несоответствие— невыполнение требований (ГОСТ Р ИСО 9000-2001).
Одной из разновидностей несоответствий являются дефекты.

Дефект— невыполнение требования, связанного с предполагаемым или установленным использованием (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Эти два понятия имеют общий признак — невыполнение требований. Различие заключается в том, что при выявлении дефектов возникает юридическая ответственность, если из-за их наличия потребитель не может в полной мере или частично использовать дефектный товар по назначению. Другой разновидностью несоответствия можно считать недостаток товара. Этот термин регламентируется Законом РФ «О защите прав потребителей».

«Недостаток товара (работы, услуги)— несоответствие товара (работы, услуги) обязательным требованиям, предусмотренным законом либо в установленном им порядке, или условиям договора, или целям, для которых товар (работа, услуга) такого рода обычно используется или целям, о которых продавец (исполнитель) был поставлен в известность потребителем при заключении договора или образцу и/или описанию при продаже товара по образцу».

В стандартах и товароведной литературе до сих пор наряду и/или взамен употребляются старые термины: пороки и болезни. Например, пороки и болезни хлеба, пороки посуды, обуви и т. п. На наш взгляд, целесообразно переходить к терминам, регламентируемым ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Кроме того, термин «несоответствие» регламентирован названным стандартом.

Дефекты подразделяют по нескольким признакам: степени значимости, наличию методов и средств для их обнаружения или устранения степени наносимого вреда, месту обнаружения. Классификация дефектов приведена на рис. 17.

Рис. 17. Классификация дефектов

По степени значимости различают критерии критические, значительные и малозначительные.

Критические дефекты — несоответствия товаров установленным требованиям, которые могут нанести вред жизни, здоровью, имуществу потребителей или окружающей среде. Товары с критическими дефектами нельзя или экономически нецелесообразно использовать по назначению.

Значительные дефекты — несоответствия, существенно влияющие на использование по назначению и надежность товаров, но не влияющие на безопасность для потребителя и/или окружающей среды.

Малозначительные дефекты несоответствия, которые не оказывают существенного влияния на потребительские свойства товаров, в первую очередь на назначение, надежность и безопасность.

В зависимости от наличия методов и средств обнаружения дефекты подразделяются на явные, для которых предусмотрены методы и средства обнаружения, и скрытые, для которых методы и средства обнаружения не предусмотрены или их применение нецелесообразно.

В зависимости от наличия методов и средств устранения дефекты делят на устранимые и неустранимые.

Устранимые дефекты дефекты, после устранения которых товар может быть использован по назначению.

Неустранимые дефекты — дефекты, которые невозможно или экономически невыгодно устранять.

В зависимости от степени наносимого вреда различают допустимые и недопустимые дефекты.

Допустимые дефекты — дефекты, ухудшающие качество товаров, но при этом товары не утрачивают безопасность.

Недопустимые дефекты несоответствия, вызывающие снижение уровня качества для определенной градации качества или утрату безопасности.

В зависимости от места возникновения все дефекты условно подразделяют на технологические, предреализационные и послереализационные .

Технологические дефекты — дефекты, вызванные недостатками при проектировании и/или разработке продукции, сырья, несоблюдением или несовершенством производственных процессов. Эти дефекты являются следствием недостаточного управления и контроля качества при производстве продукции. Поступление товаров с технологическими дефектами в торговлю свидетельствует о неудовлетворительной организации приемосдаточного контроля у изготовителя, поставщика и продавца.

Если технологические дефекты при сдаче-приемке имели скрытый характер, то в течение 4 мес. продавец может предъявить претензии поставщику. Так, в приведенном выше примере со скрытыми формами бомбажа товароведы после проявления этого технологического дефекта должны предъявить претензию поставщику.

Если при приемке технологические дефекты носили явный характер, но не были обнаружены или зафиксированы, а партия с такими дефектами была принята товароведом или материально ответственным лицом без уведомления изготовителя и поставщика, то по истечении срока, обусловленного Инструкцией по приемке товаров народного потребления по качеству, предъявить претензии невозможно.

Предреализационные дефекты возникают при транспортировании, хранении, подготовке к продаже или реализации товаров.

Товары, у которых выявлены недопустимые технологические или предреализационные дефекты, реализации не подлежат.

Послереализационные дефекты возникают при хранении, эксплуатации или использовании товаров потребителем. Причинами возникновения этих дефектов могут быть:

  • нарушение потребителем правил эксплуатации, хранения, транспортирования или потребления;
  • проявление скрытых технологических или предреализационных дефектов.

В первом случае потребитель имеет право предъявить претензию, если правила эксплуатации, хранения, транспортирования или потребления не были доведены до него соответствующим образом. При наличии достаточной информации о таких правилах (например, с помощью эксплуатационных документов или маркировки) претензии, вызванные появлением послереализационных дефектов по вине потребителя, не принимаются.

В случае появления скрытых дефектов товаров не по вине потребителя продавец обязан либо устранить дефекты за свой счет, либо заменить дефектный товар на бездефектный, либо вернуть уплаченную потребителем сумму денег. При этом потребитель имеет право претендовать на возмещение материального и морального ущерба. Права потребителей и ответственность изготовителей и продавцов регламентируются Законом РФ «О защите прав потребителей».

Следует иметь в виду, что возникновение послереализационных дефектов может зависеть от отсутствия или характера информации, предоставляемой потребителю изготовителем или поставщиком. Если эта информация неполная, недостоверная или вообще отсутствует, ответственность за возникновение дефектов при эксплуатации должен нести изготовитель и/или продавец. Потребитель может и не обязан знать правила эксплуатации, если ему не предоставлена соответствующая информация (например, информация о том, что подошва конкретной модели обуви не предназначена для носки при температуре ниже -25 0 С).

Однако, если такая информация предоставлена потребителю в виде эксплуатационных документов, маркировки и иными способами, в случае возникновения дефектов приобретатель товара должен доказать, что эксплуатация проводилась в соответствии с установленными условиями (например, соблюдались условия и сроки хранения пищевых продуктов, температура воды при стирке и глажении).

Вероятность возникновения дефектов на разных этапах технологического цикла товародвижения требует осуществления прослеживаемости товаров, а также действий по предупреждению и устранению дефектов. В ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» определены такие действия и показана их взаимосвязь (рис. 18).

Рис.18. Взаимосвязь действий по предупреждению или устранению несоответствий

Предупреждающее действие— действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежелательной ситуации (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Примером предупреждающих действий могут служить операционный контроль качества при производстве продукции, товароведный контроль за условиями и сроком хранения, предоставление информации потребителю о правилах эксплуатации товаров или противопоказаниях к использованию, защитные устройства при нарушениях режима производства или условий эксплуатации.

Корректирующее действие— действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). В отличие от предупреждающих, корректирующие действия направлены на предотвращение повторного возникновения несоответствия в случае его обнаружения. Так, при выявлении технологических дефектов вносятся изменения в соответствующие производственные операции. При обнаружении дефектов товаров при хранении корректирующие действия направлены на изменение условий и сроков. Корректирующие действия направлены на устранение причин уже возникшего и обнаруженного несоответствия. Логическим завершением корректирующих действий является устранение обнаруженного несоответствия — коррекция, которая в отличие от корректирующих действий не предназначена для выявления причин.

Коррекция— действие, принятое для устранения обнаруженного несоответствия (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Коррекция осуществляется в сочетании и как последующая операция корректирующих действий, так как без обнаружения несоответствий невозможно их устранение. Коррекция может включать переделку и снижение градации.

Переделка — действие, предпринятое в отношении несоответствующей продукции для приведения ее в соответствие требованиям, отличающимся от исходных. В отечественной практике наряду с термином «переделка», используемым в основном для непродовольственных товаров (переделка одежды, головных уборов), для пищевых продуктов на практике и в нормативных документах чаще применяется термин «повторное промышленное использование». Примером такого использования является получение новых видов продукции из так называемого некондиционного или нестандартного сырья. Переделке может подвергаться любая условно пригодная к использованию продукция, а также полуфабрикаты и готовая продукция несоответствующего качества, выявленные при контроле определенных операций производства.

Разновидностью переделки является ремонт, отличающийся от нее тем, что при его проведении можно воздействовать не на всю продукцию, а лишь на те ее части (детали, элементы), которые не соответствуют требованиям.

Ремонт — действие, предпринятое в отношении несоответствующей продукции, чтобы сделать ее приемлемой для предполагаемого использования. Так, при покупке одежды потребитель с нестандартной фигурой может осуществить ремонт путем изменения длины, объема изделия, отдельных деталей. Ремонт производится для большинства непродовольственных товаров, кроме одноразовых, а также товаров бытовой химии и парфюмерно-косметических. Возможность и необходимость устранения послереализационных дефектов при эксплуатации таких товаров привели к возникновению соответствующей сферы услуг, а также к производству и реализации товаров для ремонта (квартир, автомобилей, бытовой техники, одежды, обуви и т. п.).

Снижение градации — изменение градации несоответствующей продукции, чтобы она соответствовала требованиям, отличным от исходных (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Эти действия мы подробно рассмотрели ранее при изложении допустимых инедопустимых дефектов.

Утилизация несоответствующей продукции— действия в отношении несоответствующей продукции, предпринятые для предотвращения ее первоначального предполагаемого использования (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). В этом стандарте указано, что утилизация может осуществляться путем переработки или уничтожения. В российских нормативных документах (ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», «О качестве пищевых продуктов», СанПиН и т. п.) предусмотрено, что утилизация проводится путем уничтожения и применяется в отношении опасной или непригодной для дальнейшего использования продукции. Например, утилизации подверга­ются одноразовые товары (посуда, скатерти, белье, шприцы ит. п.) или опасные (вредные) для человека и/или окружающей среды товары (например, загнившие, плесневелые пищевые продукты, товары с повышенным содержанием токсичных элементов и др.).

К несоответствующей продукции не относятся товары, имеющие разрешение на отклонение или отступление.

Разрешение на отклонение— разрешение на использование или выпуск продукции, которая не соответствует установленным требованиям (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Обычно разреше­ние на отклонение распространяется на поставку уже произве­денной продукции для установленных согласованных ограничений по времени и количеству данной продукции. Разрешения могут регламентироваться в контрактах, договорах поставки, дополнительных соглашениях и других технических документах. При реализации такой продукции информация о наличии отклонений и разрешений на них должна быть доведена до всех участников технологического цикла товародвижения.

Разрешение на отступление— разрешение на использование и выпуск продукции с отступлениями от исходных установленных требований к продукции до ее производства. Данное разрешение может быть регламентировано в нормативных документах, хотя в ГОСТ Р ИСО 9000-2001 указывается, что такое разрешение выдается на ограниченное количество продукции или период, а также для конкретного использования. Фактически разрешением на отступление можно считать допускаемые отклонения от номинальных значений показателя. Товары низ­шей градации качества также по сути имеют разрешение на отступление.

Основное отличие разрешения на отступление от разрешения на отклонение заключается в том, что первое дается на еще не произведенную продукцию и может быть предусмотрено на этапах разработки продукции или заключения договоров.

При наличии разрешений на отклонение или отступление, а также при переделке продукция может быть выпущена и реализована. Следует пояснить разницу между терминами «выпуск» и «реализация», которые широко применяются в технологической, товароведной и юридической практике.

Выпуск— разрешение на переход к следующей стадии процесса. Выпуск может быть дан после определенных технологических операций или завершения производства и получения готовой продукции, а также на последующих этапах товарных стадий. Например, в торговле именно товароведы осуществля­ют выпуск товаров в реализацию после выявления соответствия и/или устранения несоответствий путем сортировки или разбраковки товаров.


Реализация— это действия по передаче товара от изготовителя или продавца приобретателю. Реализация должна осуществляться только товаров, соответствующих установленным требованиям или имеющих разрешение на отклонение или отступление. Поэтому реализации предшествуют действия по ус­тановлению соответствия и/или несоответствия, а также последующие действия с несоответствующей продукцией.

Основная цель контроля качества – гарантировать, что продукция (услуга, процесс) соответствуют конкретным требованиям и являются надежными, удовлетворительными и устойчивыми в финансовом отношении.

По сути, контроль качества предполагает проверку продукта, услуги или процесса для определения соответствия определенному минимальному уровню качества.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

8D. Управление качеством

Решение для управления качеством продукции производственного предприятия

8D. Управление качеством

Тема обеспечения качества продукции актуальна для каждого предприятия. Современная организация производства предусматривает обязательное наличие системы менеджмента качества, одной из основных целей которой является обеспечение выпуска качественной продукции.

Это достигается системными процессами и процедурами, которые должны функционировать на постоянной основе. Для повышения результативности этих процессов и как следствие повышение качества продукции, должен применяться принцип постоянного улучшения — PDCA

Согласно принципу PDCA, для улучшения процесса необходимо определить его текущее состояние, которое и будет являться стартовой точкой для последующих улучшений. В случае с качеством — это объективная картина по качеству выпускаемой продукции в каждом подразделении предприятия.

Если у предприятия проблемы с качеством продукции, то не факт что причина лежит в компетенции персонала, который принимает неверные решение. Возможно, в основе управленческих решений лежат не объективные данные. И поэтому деятельность носит хаотичный характер и не приносит требуемого результата.

Продукт «8D.Управление качеством» поможет решить задачи в области сбора и анализа информации с целью получения основы для принятия решений по улучшению качества.

Система выполняет следующие функции

1 Сбор и анализ информации по качеству продукции

Поддерживаются следующие стадии жизненного цикла:

  • приёмка (входной контроль по качеству);
  • производство;
  • поставка (контроль по качеству осуществляет потребитель у себя на предприятии);
  • гарантия (гарантийная и послегарантийная эксплуатация)

Массив информации в журнале должен быть обработан, поэтому наша система содержит ряд инструментов для анализа статистических данных по несоответствиям продукции.

Аналитические инструменты позволяют ответить на ряд актуальных вопросов:

  • какой поставщик поставляет наиболее дефектную продукцию и какую?
  • какой цех, участок, оборудование или исполнитель производят наибольший объём несоответствующей продукции?
  • топ 10 причин по которым возникает несоответствующая продукция в производстве?

и многие другие.

Результаты анализа могут быть использованы для выработки программы по повышению качества продукции.

2 Учёт качественной продукции

Система позволяет учитывать результаты проведения всех методов определения соответствия продукции требованиям. И если при выявлении несоответствующей продукции возможно инициировать корректирующие действия или разрешение на отклонение, то положительные результаты контроля, измерений, испытаний возможно использовать при формировании электронного паспорта качества изделия.

Таким образом, получив выборку информации по качеству конкретного экземпляра продукции (по серийному номеру), возможно получить отчёт, который будет являться объективным подтверждением того, что продукция соответствует требованиям, а значит является качественной.

3 Корректирующие действия

Это обязательная процедура любой системы менеджмента качества (бизнеса). Используется с целью устранения последствий и причин возникновения несоответствий. Сложность реализации процедуры заключается в большом количестве участников и этапов. Если одновременно открыто несколько корректирующих действий, то необходимо отслеживать выполнение множества этапов и координировать работу подразделений в рамках решения проблем по качеству.

В продукте используется методика проведения корректирующих действий 8D, которая уже доказала свою результативность по всему миру. В основе процедуры лежит 8 этапов, которые из каждой проблемы позволяют создать фактически кейс по её решению.

  • администрирование корректирующих действия (контроль сроков выполнения);
  • отображение перечня заданий для конкретного исполнителя по всем открытым корректирующим действиям;
  • хранение всей документации, которая возникает в результате решения проблемы;
  • отслеживание результативности корректирующих действий.

Применение системы позволит реализовать требования стандарта и сделать корректирующие действия на предприятии прослеживаемыми и управляемыми.

4 Разрешение на отклонения

Процедура позволяет санкционировать применение продукции с отклонениями в производстве. Используется в случаях, когда провести корректирующие действия не представляется возможным. В системе создаётся экспертная команда, каждый член которой высказывает своё мнение о допустимости использования продукции с отклонениями. Лицо, принимающее окончательное решение изучает мнение команды и выносит итоговое заключение.

Использование системы позволит сделать процесс оформления разрешений на отклонения прослеживаемым, зафиксировать решения ответственных лиц и использовать каждый случай оформления в качестве кейса в базе знаний предприятия.

5 База знаний предприятия

Наполняя систему информацией о несоответствиях, проблемах и их решениях в виде корректирующих действий и разрешений на отклонения, вы тем самым, формируете базу знаний и опыта своего предприятия.

При выявлении очередной проблемы с качеством, будет возможно обратится к базе знаний и получить информацию о способе решения аналогичной проблемы.

Помимо сокращения времени решения проблем, система позволит выполнить требования стандартов по качеству, касающихся формирования базы знаний организации.

Вы можете бесплатно попробовать продукт в течении 45 дней. Для этого перейдите на сайт продукта и заполните форму.

Российская система качества

Российский Знак качества может присваиваться товару на срок от 1 до 3 лет. Все это время производитель должен поддерживать качество товара на доказанном высоком уровне.

Лояльность на некачественной продукции не построить

Главная задача Роскачества заключается в продвижении на внутреннем и внешнем рынках качественных отечественных товаров. В этом приоритетная цель организации совпадает с задачами большинства участников потребительского рынка. Каждый покупатель хочет приобретать качественные товары, производитель заинтересован в развитии своего бренда, а ритейл – в повышении лояльности потребителя к собственным торговым маркам. Рынок уже давно усвоил простое правило: лояльность на некачественной продукции не построить.

Работа Роскачества по проведению веерных исследований и присуждению российского Знака качества направлена на то, чтобы найти самых ответственных российских производителей, самые качественные отечественные товары и рассказать потребителям о них. И это не означает, что на присуждении Знака деятельность Российской системы качества заканчивается.

Мониторинг качества обслуживания. Лучшие практики

Эффективность персонала передней линии – это очень важно. Однако личную эффективность относительно несложно измерить только для работников, занимающихся активными продажами. Обычно это выполнение плана продаж, средний размер чека, реже – конверсия. Для всех остальных работников передней линии (операционисты, кассиры, клиентские менеджеры и т.п.) показателем личной эффективности является удовлетворённость клиентов, которая зависит, в первую очередь, от качества обслуживания. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым) и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Мастер Йода рекомендует:  Задачи умеренной сложности — всё по этой теме для программистов

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на кассах или рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала [1]. Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей – факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), такая система принесёт больше вреда, чем пользы.

EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой. Эта статья возникла как попытка обобщить и систематизировать практический опыт нашей компании, а также опыт наших клиентов и партнёров в области управления качеством обслуживания. Это пять простых правил, которые можно назвать лучшими практиками (best practices) в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг. На истину в последней инстанции не претендуем, но тем не менее.

Пять правил мониторинга качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг:

  1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;
  2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания);
  3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени;
  4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам;
  5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Рассмотрим эти правила подробнее.

Правило №1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания

Большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Как показывают исследования, на кнопки пультов оценки качества обслуживания, установленные на кассах и у рабочих мест клиентских менеджеров, нажимает не более 30% клиентов (Рисунок 1). Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента. А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной.

Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку (что представляется невозможным), либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами. Главный и самый действенный – прямо попросить его об этом. Клиентский менеджер, заканчивая (или начиная) обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет.

Важно соблюдать три условия. Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы (см. Правило №5). Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания (см. Правило №2). В-третьих, один из вариантов ответа на вопрос о качестве обслуживания (например, «Как Вам у нас понравилось?» или «Оцените нашу работу») должен быть: «Затрудняюсь ответить» (см. Правило №4). Подробнее см. в описании соответствующих правил. Если при выполнении всех этих условий, клиент, тем не менее, отказывается оценивать качество обслуживания, то это тоже оценка (Правило №2).

Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает. Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Проблему можно решить, если приглашение оценить качество обслуживания будет произносить не сам сотрудник, а компьютер, проигрывая звуковой или видео-файл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Запускает приглашение сотрудник нажатием Кнопки Продавца (о ней поговорим в Правиле №2), или это может делаться автоматически, например, при выполнении определённой операции кассовой системой операции. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника. Жюри – клиенты, голосующие (или не голосующие) за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т.п. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени.

Правило №2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания)

Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные предпочитают ничего не нажимать, а «голосовать ногами». Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их «молчунами». Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.

Подсчёт молчунов – это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение (см. Правило №1), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, то считается, что клиент выбрал вариант «Затрудняюсь ответить». Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования. Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна.

Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника – Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Об этом в Правиле №4). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса.

Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца). Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. Правило №1 (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1, то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов – это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.

Правило №3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени

Если большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, не нажимают красную кнопку, а «голосуют ногами», то что означает нажатие клиентом красной кнопки? Оно означает ДЕМОНСТРАЦИЮ недовольства. Клиент хочет показать вам: «Хотя и я пользуюсь вашими услугами, но знайте, что мне здесь не нравится», а может быть, хочет увидеть менеджера и высказать ему своё недовольство.

Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное – показать, что он услышан. Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит к вам хорошее отношение, но и может превратиться в промоутера (распространителя хорошей молвы). Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент у вас больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.

Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать – это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания.

К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт (приняты соответствующие меры). Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор (руководитель) точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки он должен получать оповещение – на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно кнопочным пультом (на пейджер) или системой мониторинга качества обслуживания (электронные письма и sms).


Получив сообщение, администратор должен попытаться вступить в контакт с клиентом, демонстрирующим недовольство, и, как минимум, предоставить ему возможность «выпустить пар», как максимум – постараться устранить причину недовольства. При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться (например, в Service Desk), а администратор точки продаж за каждый такой инцидент – отчитываться (указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения). Если красных нажатий немного, это не составит большого труда. (Если много – это уже системная проблема.) Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше.

Правило №4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам

Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос. Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Приведу пример. Чаще всего, желая оценить качество обслуживания, клиента так напрямую и спрашивают: «Оцените качество обслуживания». Но что значит качество обслуживания? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой – офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо, то проблемы возникают и с интерпретацией ответов. Оценка удовлетворительно – это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?

Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, задавайте им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагайте такие варианты ответов, которые понимаются однозначно. Не просите клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т.д. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. При этом абсолютно необходимо, чтобы один из вариантов ответа был: «Затрудняюсь ответить». Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок.

Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом. Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства.

Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов – это значит убить у него всякое желание на них отвечать. Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы. На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом. Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую – другой и т.д. Подробнее об этом см. Кнопка Анкетёр.

Несколько вопросов, которые целесообразно включать в ротацию:

  1. Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу. В этом вопросе акцент делается на оценке работы конкретного сотрудника. Измеряемый показатель – отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Показатель характеризует профессионализм работников.
  2. Как Вам у нас понравилось? В этом вопросе акцент делается на оценке работы всего офиса, ресторана, салона красоты, магазина и т.п. Измеряемый показатель – тот же, что и для первого вопроса: отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Ценность второго вопроса – в сопоставлении с первым вопросом. Если первый вопрос характеризует работу конкретного сотрудника, то второй вопрос – и работу конкретного сотрудника, и бизнес-процессы, и работу офиса в целом.

Сравнивая результаты показателей по первому и второму вопросам, можно выяснить, кто ответственен за негатив от клиентов – персонал или другие факторы (бизнес-процессы, комфортность офиса и т.п.). Если при ответе на второй вопрос отношение числа красных нажатий и молчунов к числу опросов будет существенно больше, чем при ответе на первый вопрос, то это повод задуматься об организации бизнес-процессов, комфортности офиса и других факторах. Если приблизительно таким же, то узкое место – персонал, т.к. если клиент недоволен качеством обслуживания, он даст негативную оценку как при ответе на первый вопрос, так и при ответе на второй вопрос. Если же ему не нравится обстановка в офисе или время, которое он провел в очереди, то негативная оценка будет дана только на второй вопрос.

  • Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? Это адаптация для сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score. Основным измеряемым показателем в данном случае является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который вычисляется как доля зелёных нажатий (положительных ответов) минус доля красных нажатий и молчунов (отрицательных ответов и отказавшихся отвечать). Доля молчунов берётся с коэффициентом, например, 0,8. Значение коэффициента зависит от вида бизнеса и определяется проведением специального исследования. При проведении бенчмаркинга для обеспечения сравнимости ИЭЛ вычитайте 80% от доли молчунов (т.е. если всего молчунов 30%, то вычитайте 24%).
  • Вопросы Как вам у нас понравилось? и Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? можно задавать не только клиентам, но вообще всем посетителям, независимо от того воспользовались они вашими услугами или нет. Действительно, оценить качество обслуживания в полной мере может только тот, кто был обслужен. Но всегда есть и те, кто ушёл несолоно хлебавши. Сколько их? Почему они ушли, не воспользовавшись вашими услугами? Может быть, вы что-то делаете не так? Это очень важная информация, и с помощью Кнопки Лояльности вы сможете, по меньшей мере, выяснить число «отказников». Использовать для этого лучше не настольные пульты, до которых человек может и не дойти, а напольные пульты, и установить их на видном месте возле выхода. Это позволит собрать некий минимум статистики об «отказниках».

    Правило №5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо

    Для работников передней линии, не занимающихся активными продажами, оценка их работы клиентами, возможно, станет основным показателем личной эффективности. О важности этой задачи, думаю, говорить излишне. С системой мотивации персонала целесообразно увязывать, как минимум, два показателя:

    1. Индекс Недовольства Клиентов (ИНК). Если Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который упоминался выше – это главный показатель позитива клиента, то Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это показатель негатива клиента в отношении оцениваемого предмета. ИНК вычисляется как сумма доли красных нажатий и доли молчунов в общем числе опросов, в которых клиентам задается вопрос: «Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу» (или на аналогичный по смыслу вопрос). Доля молчунов, как и для ИЭЛ, берётся с коэффициентом. Стандартное значение коэффициента 0,8. ИНК характеризует качество работы персонала передней линии, поэтому увязав его с системой мотивации персонала, вы будете мотивировать персонал работать лучше. Из расчёта исключаются красные нажатия и отказы, являющиеся следствием подтвержденных экспертом форс-мажорных обстоятельств (подробнее ниже).
    2. Показатель Активности Персонала. Показатель Активности Персонала характеризует активность персонала в проведении опросов, и вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей. Число опросов – число нажатий Кнопки Опроса (см. Правило №2). Число посетителей измеряется счётчиком посетителей. Увязывая данный показатель с системой мотивации персонала, вы мотивируете персонал не занижать число опросов, т.е. число оценок качества обслуживания (см. Правило №1). Если число опросов измеряется автоматически (например, при интеграции системы мониторинга с кассовой системой), этот показатель не используется.

    Система оценки качества обслуживания, увязанная с системой мотивации персонала, является эффективным Мотиватором. Однако если не принять специальных мер, защищающих персонал от ответственности в тех случаях, когда недовольство клиентов вызвано не зависящими от персонала причинами (форс-мажорными обстоятельствами), такая система может стать Демотиватором [1]. Чтобы этого не произошло, необходимо внедрить защитные меры, которые можно условно разделить на три группы:

    1. Минимизация возможности ложных нажатий оценочных кнопок. Наиболее эффективным решением, по нашему мнению, является Метод Разрешённого Окна. Разрешённое окно – это временной интервал, в течение которого клиент может оценить качество обслуживания. Если оценка делается вне этого окна, она не учитывается. Подробнее см. Правило №2.
    2. Возможность оценки достоверности нажатий кнопок, выполняемой независимым экспертом. Для этого используется технология Экспертного Мониторинга, позволяющая независимому эксперту, на основании видеозаписи и информации о времени нажатия каждой кнопки, хранящейся в базе данных, оценивать и квалифицировать все события и нажатия кнопок на достоверность.
    3. Справедливое распределение ответственности. Обеспечивается возможностью для персонала быстро сообщать о событиях (форс-мажорных обстоятельствах), которые могут повлиять на качество обслуживания, но которые находятся вне зоны его ответственности. Для этого используется Кнопка Форс-Мажор, т.е. при возникновении форс-мажорной ситуации сотрудник нажимает и удерживает в нажатом состоянии в течение около 3 секунд Кнопку Продавца. Делая это, сотрудник как бы снимает с себя ответственность за возможное последующее недовольство клиентов. Достоверность информации о форс-мажорных обстоятельствах и сроки его действия устанавливаются с помощью технологии Экспертного Мониторинга.

    Вместо заключения

    Поддержка описанных выше 5 правил позволяет:

    1. Получать ПОЛНУЮ и ДОСТОВЕРНУЮ информацию об удовлетворённости клиентов качеством обслуживания. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №2, №5. Полная и достоверная информация об удовлетворённости клиентов может использоваться:
      • Для создания на её основе эффективной СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала передней линии;
      • Как индикатор эффективности бизнес-процессов в точке продаж.

    2. Показывать клиентам значимость их мнения для компании и, таким образом, усилить имидж КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ компании. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №3. Клиентоориентированность – важное конкурентное преимущество.
    3. Получать ОБЪЕКТИВНУЮ информацию об эмоциональной лояльности клиентов и одновременно изучать их вкусы и предпочтения. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №4. Объективная информация об эмоциональной лояльности клиентов абсолютно необходима для эффективного управления КАЧЕСТВОМ и ПРОДАЖАМИ.

    Примером системы мониторинга качества обслуживания, поддерживающей приведённую выше методику, является экономичное решение Кнопка Лояльности Лайт. Если вам нужна не только система мониторинга, но и система УПРАВЛЕНИЯ эмоциональной лояльность клиентов, то для этого лучше подойдёт комплексное решение – Кнопка Лояльности Энтерпрайз. Вся теория описана в статье [2].

    Контроль качества продукции, которым нельзя пренебрегать

    Контроль качества продукции играет значительную роль в управлении организации. Он обеспечивает действительно хорошее качество выпускаемой продукции, а значит, является важным методом достижения поставленных целей и серьёзным рычагом процесса управления в целом.

    Вы узнаете:

    • В чем суть контроля качества продукции
    • Какие различают виды контроля качества продукции
    • Как происходит организация контроля качества продукции
    • Из каких этапов состоит процесс контроля
    • Какие есть методы и средства контроля качества продукции
    • Какие затраты у контроля качества продукции
    • Какой результат ожидать от контроля качества продукции

    Что такое контроль качества продукции

    Контроль качества (QualityControl) – любая плановая и систематическая деятельность, осуществляемая на производстве, которая проводится для гарантированного подтверждения того, что производимые товары, услуги и вообще любые выполняемые процессы соответствуют установленным требованиям и определённым стандартам потребителей.

    Согласно стандарту ISO 9000:2000, определяющему подобные нормы, quality – набор конкретных характеристик и свойств товара или услуги удовлетворять определенные потребности. При этом нужно учитывать, что обозначенные особенности контроля качества продукции можно было измерить и проконтролировать. Например, к ним можно отнести вес, габариты продукта и упаковки, стоимость, фасовка и т.д. Можно выделить 2 основные группы особенностей товара: качественная и количественная. К первой можно, к примеру, отнестихудожественное оформление, а ко второй – размеры и технические аспекты.

    Цели контроля качества продукции

    1) Увеличение эффективности в работе с клиентами. Когда улучшается качество продукта, растёт количество потребителей, при этом сохраняется уже существующая клиентская база. Это хорошая стратегия, при которой нет необходимости учитывать ценовую конкурентную политику.

    2) Формирование производственной культуры. Если грамотно построена и налажена система управления качеством, то это благоприятно сказывается на мотивации работников предприятия, складывается некая производственная культура. Соответственно, уменьшается количество допущенных сотрудниками ошибок, что помогает избежать дополнительных затрат и улучшить процесс контроля качества продукции.

    3) Рост конкурентоспособности предприятия, уровня инвестиций в него. Здесь успех гарантирован тем фирмам, которые превосходят ожидания клиентов. Налаженная система управления качеством увеличивает лояльность покупателей и создаёт безупречный имидж компании, укрепляет её позиции.

    Какие различают виды контроля качества продукции

    1) Тотальный контроль – через него проходит вся продукция. В этом случае особое внимание обращают на любой брак изделия в процессе его создания.

    2) Выборочный – через него проходит не вся продукция, а лишь её часть. Это своего рода профилактический приём, предупреждающий возможность появления брака. За этим процессом на предприятии следит специальная группа, которая называется отделом контроля качества продукции.

    3) Входной контроль – процедура, через которую проходит сопутствующее сырьё перед его запуском в производство. Все материалы поставщиков тщательно проверяются и анализируются в целях повышения качества конечного продукта.

    4) Межоперационный (текущий) контроль распространяется на весь процесс производства, когда между его определёнными этапами продукция проверяется на соблюдение норм хранения, предусмотренные технические режимы и т.д.

    5) Выходной (приемочный) контроль – ему подвергается уже финальный продукт, то, что получилось в результате. Проверяется всё в соответствии с принятыми стандартами и нормативами, проводится тщательный осмотр на наличие дефектов, учитывается также маркировка и качество упаковки. И только после полного контроля качества производимой продукции и проверки, даётся разрешение на поставку товара.

    Как сравнить качество своей продукции с качеством конкурентов

    Чтобы узнать, чем ваш товар отличается от предложения конкурентов, можно провести слепое тестирование. Инструмент позволяет понять, как доработать товар, чтобы сохранить позиции на конкурентном рынке.

    Как применить этот метод, узнайте из алгоритма, который вы найдете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

    Испытания как особый вид контроля качества

    Экспериментальное определение (исследование) количественных и качественных специфик продукции, которое проводится согласно установленным нормативам, является испытанием готовой продукции. Учитываются различные характеристики продукта. Можно выделить несколько основополагающих типов испытаний контроля качества продукции:

    – предварительные – испытания пробных образцов с целью определения возможности приёмочных испытаний;

    – приёмочные – испытания с целью выявления готовности к запуску в процесс производства;

    – приёмо-сдаточные – такие испытания, в результате которых определяется готовность продукта к отправке клиенту;

    – периодические – разовые испытания, проводимые каждые 3 года с целью проверить постоянство производственных технологий;

    – типовые – испытания контроля качества, проводимые с серийной продукцией, когда в процесс её производства или состав внесены некоторые дополнения.

    Чем занимается отдел контроля качества продукции

    ОТК является самостоятельным подразделением компании и подчиняется напрямую её директору. Основные функции отдела – отслеживание продукта, не соответствующего нормам и определённым эталонам, снятие его с производства. Также ОТК не просто следит и отвечает за контроль качества продукции, но и работает над увеличением чувства ответственности сотрудников, следит за дисциплиной в компании.

    В состав отдела иногда входят: группы, лаборатории технического контроля внешней приёмки, техническое бюро ОТК, бюро ТК в цехах.

    Функции отдела контроля качества:

    1. Контроль за качеством и целостностью изготавливаемой компанией продукции, за соответствие её всем необходимым показателям, стандартам, техническим условиям, оформление необходимой документации на принятую продукцию и подлежащую возврату по причине брака, а также контроль за снятием с производства полностью забракованных изделий в специальные изоляторы брака и их утилизацией.

    2. Представление готовой продукции представителям заказчика, если это предусмотрено договором.

    3. Анализ и учёт бракованного товара предприятия; продумывание и организация проектов по профилактике и устранению дефектов в производстве; нахождение виноватых в выпуске ненадлежащей продукции.

    4. Сбор мнений клиентов и получение от них информации по качеству и надёжности изделий.

    5. Контроль за качеством поступающего сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий с заводов поставщиков; выявление недоброкачественных партий, составление на них актов и последующие выдвижения претензий поставщикам.

    6. Регулирование процесса комплектования, упаковки и консервации готовой продукции.


    7. Подготовка и введение новых стандартов и технических условий.

    8. Контроль за наличием товарного знака компании на готовой продукции.

    9. Слежение за состоянием измерительных средств, находящихся на производстве и за представлением их в нужные сроки для государственной проверки.

    10. Контроль за качеством изготовления изделий и состоянием находящихся в эксплуатации на предприятии инструмента и производственной оснастки.

    11. Подготовка и предоставление директору на утверждение графиков типовых проверок серийных изделий. Выполнение таких проверок в нужные сроки. Здесь учитывается соответствие ГОСТам, МРТУ, ТУ.

    12. Контроль за соблюдением необходимых условий и норм для хранения не только готовой продукции, но и других изделий, комплектующих, сырья.

    13. Организация контроля качества продукции по всем стадиям, предоставление её клиенту по первому же требованию.

    14. Подготовка и внедрение актуальных методов контроля качества продукта и оценки его качества.

    15. Проведение незапланированных тестов качества продукта, а также отдельных этапов производства, сырья, комплектующих, норм хранения и т.д.

    16. Непосредственное участие в тестировании обновлённой продукции и во всех необходимых согласованиях и оформлениях. Выполнение всех необходимых действий для эффективного обеспечения контроля качества продукции.

    17. Подготовка, проведение и контроль процесса аттестации готовой продукции.

    18. Приём комплектующих изделий для предприятия, необходимых материалов и сырья, необходимых для производства, контроль за качеством данных поставок, а также подготовка всей сопутствующей для этого документации.

    19. Внедрение высоких нормативов и требований к качеству выпускаемой продукции, стремление к мотивации сотрудников для изготовления высококачественного продукта, противостояние любым возможностям появления брака или дефектов в производстве.

    Как происходит организация контроля качества

    Организация контроля качества продукции – это совокупность действий по обеспечению изготовления товара, соответствующего всем необходимым установленным нормам и требований.

    Технический контроль – это проверка соотношения объекта контроля и установленных технических требований.

    Для производства высококачественного товара необходимо наличие мощного технологичного предприятия, идущего в ногу с прогрессом. В связи с этим система управления качеством работы и самой продукции подразумевает собой выполнение следующих условий:

    1) Обработка и корректировка технической документации, гарантирующей производство товара хорошего качества;

    2) Разработка и освоение технологических процессов таким образом, чтобы при их выполнении мастер смог без труда следовать всем инструкциям и выполнять свою работу, руководствуясь доступным планом действий, не затрачивая много времени на его понимание, изучение, не испытывая необходимости использования дополнительных вспомогательных документов;

    3) Подготовка и использование сопроводительной документации, в которой должны фиксироваться все данные о проверке качества специалистами и контролёрами в соответствии с чертежами и технологическими процессами (так называемый, операционный, окончательный контроль качества продукции);

    4) Проведение систематической проверки точности используемых измерительных инструментов, приборов, а в случае, если они оказываются неисправными – немедленного удаления их из производства;

    5) Поддержание значительного уровня культуры и порядка на производстве, в цехах, в складских помещениях;

    6) Обеспечение производства всеми необходимыми соответствующими материалами и комплектующими изделиями, предусмотренными технической документацией;

    7) Ритмичная работа производства;

    8) Квалификация персонала предприятия, задействованного в производстве. Она должна быть соответствующего уровня.

    Из каких этапов состоит процесс контроля качества продукции

    1. Выбор методов – полный тотальный контроль качества продукции либо выборочные проверки;

    2. Выбор цели контроля;

    3. Разработка плана проверки:

    — нормы, подверженные проверке;

    — объем и средства контроля качества продукции (полный, выборочный, ручной, автоматический);

    — временные рамки проверок, их продолжительность;

    — последовательность, методики и допуски.

    4. Фиксирование значений действительных и предписанных.

    5. Определение идентичности расхождений (обнаружение, выявление количества).

    6. Подведение итогов, резолюция.

    7. Письменное фиксирование решения.

    8. Метапроверка (проверка проверки).

    9. Сообщение решения (отчёт в устной или письменной форме).

    10. Оценка решения, принятие мер по ликвидации недочётов.

    Контроль качества продукции и сырья

    Андреа Куомо, директор по производству фабрики «Экстра М», г. Москва

    Как только мы с коллегами приехали на макаронную фабрику «Экстра М», нам сразу стало ясно — необходимо полностью изменить систему проверки и контроля качества продукции и сырья (муки и воды), подходы к сотрудничеству с поставщиками – тоже. Это очевидно. Действовать на примере работы в Италии не представлялось возможным: практически все итальянскиепроизводители используют собственные ресурсы и, например, пользуются водой непосредственно из природных источников. У нас в России совершенно другие условия. Решили предпринять следующее.

    3 этапа проверки качества сырья:

    1) Экспресс-тест качества закупаемого сырья

    Обычно мы выгружали целиком всю муку, затем её образцы тестировали в лаборатории. Сейчас же мы берём небольшую часть муки и в первую очередь проводим экспресс-тест, в результате которого проверяем соответствие нормам по 3 параметрам: влажность, белизна и степень просеивания. При удовлетворительных результатах анализов качества сырья уже начинаем полностью выгружать сырье и только потом проводим более углубленные и детальные тесты, некоторые из которых порой занимают достаточно долгое время – бывает и до пяти часов (например, анализ клейковины).

    Если же результаты нашей проверки не соответствуют необходимым нормам и стандартам качества, то возвращаем муку обратно поставщику. На производство поступается только та мука, которая достойно выдержала все этапы нашей доскональной проверки на качество.

    2) Привлечение поставщиков к контролю качества поступающего сырья

    Сейчас мы работаем по следующему принципу: как только привезли и разгрузили сырьё, мы сразу берём два образца для проведения тестов, а не один, как раньше. После экспресс-теста один оставляем себе и сразу отправляем в лабораторию, а второй отправляем обратно поставщику. Так мы заботимся о двустороннем контроле качества продукции и сырья, и в то же время экономим время поставщика. Если после проведения более тщательных тестов выявляются проблемы с качеством поступившей на завод муки, узнав от нас результаты проверки нашей лаборатории, поставщик сможет самостоятельно провести экспертизу образца, присланного нами и сделать выводы.

    3) Ежедневные проверки качества сырья и готовой продукции

    Каждый день мы дополнительно тестируем муку перед тем, как отправить её на производство — она проходит экспертизу на специальном оборудовании, предназначенном именно для подобных исследований. Затем проверке подвергается и сама готовая продукция. Кроме того, ежедневно по утрам дополнительную проверку проходит и вода, которая используется для замеса теста. Предварительно она очищается, проходя химическую обработку в специальных установках.

    Благодаря доскональной проверке и тщательному контролю качества муки мы выявили для себя самых надёжных партнеров и теперь сотрудничаем постоянно только с ними. Кроме того, засчёт экономии времени на проверке, мы успеваем производить больше товара в короткие сроки. Однако внедрение дополнительного этапа проверки качества продукта потребовало некоторых дополнений в работе персонала. К примеру, пришлось завести новую отчетную документацию, а ещё операторам склада бестарного хранения муки пришлось пройти дополнительное обучение.

    Какие существуют методы контроля качества продукции

    1. Гистограмма. Это наиболее эффективный метод контроля качества продукции – метод обработки данных. Такой способ идеально подходит для текущего контроля качества в процессе производства, изучения возможностей технологических процессов, анализа деятельности отдельных исполнителей. Гистограмма – это графический метод представления данных, сгруппированных по частоте попадания в определенный интервал.

    2. Расслаивание. Этот метод контроля качества применяется для получения конкретной информации, основан только на достоверных данных и помогает выявить причинно-следственные связи.

    3. Контрольные карты. Они демонстрируют процесс на графике, показывая его динамику во времени. С помощью этого метода можно оперативно проследить начало дрейфа параметров по какому-либо показателю качества в ходе технологического процесса. Это поможет своевременно проводить предупредительные меры и не допускать брака в уже готовой продукции.

    Контрольные карты применяются для контроля качества продукта в процессе его производства. В них фиксируются данные о технологическом процессе. Форматов таких записей может быть несколько вариантов, в зависимости от вида продукта и целей его производства. Результат действия таких карт — своевременное обнаружение момента, когда происходит сбой, и контроль над качеством и процессом производства начинает теряться. Тогда можно вовремя принять необходимые меры. Как показывает опыт, небольшое количество видов брака составляет большую долю от общего их числа. Суммарная частота проявления видов брака категории «прочие» не должна превышать 10%.

    Эта диаграмма широко применима. Иногда ее называют кривой 80/20, так как 80% дефектной продукции связано с 20% всех возможных причин.

    4. Диаграмма Парето — схема, основанная на объединении по дискретным признакам, ранжированная в порядке убывания и имеющая кумулятивную частоту. Говоря же конкретно о производстве,следует обратить внимание, что проблемы с качеством чреваты и несут за собой потери (дефектные изделия и затраты, связанные с их производством).

    Крайне необходимо прояснить картину распределения потерь. Большая часть их обусловлена неким количеством основных дефектов, вызванных небольшим числом главных причин. Итак, выяснив причины появления основных особенно важных дефектов, можно искоренить почти все потери, сосредоточив всё внимание и усилия на ликвидации именно этих причин. Именно в этом и заключен принцип диаграммы Парето, которая в наше время используется и применяется очень активно. Простого совместного обсуждения основных факторов, как правило, бывает недостаточно, так как мнения различных лиц довольно субъективны, а, кроме того, бывают ещё и не совсем корректны. Фундаментом любого мероприятия должна быть достоверная информация. Именно её нам и позволяет получить диаграмма Парето — ещё один серьёзный метод контроля качества продукции.

    5. Схема Исикавы. Японский профессор КаоруИсикава — автор многих книг об управлении и контроле качества. Знаменитые диаграммы, или как их ещё называют, схемы Исикавы (кому-то они знакомы как кружки качества и графики причин и следствий) сделали имя учёного известным во всём мире.

    Итак, схема Исикавы — это логическое построение 4 важнейших элементов контроля качества и их связь. Материалы, оборудование, человек, сырьё — из них, собственно, и состоит диаграмма. Все эти четыре фактора располагаются по мере своей значимости к цели. Как Вы понимаете, в структуре учёный сгруппировал те самые «ингредиенты», которые оказывают влияние на качество продукта.

    Конечно, на самом деле, количество составляющих элементов значительно больше, поэтому каждый из них можно дополнительно разделить на сопутствующие, менее значительные элементы. На схеме они прорисовываются стрелками.

    Чтобы воспользоваться схемой Исикавы, нужно для начала выделить самые ключевые элементы, влияющие на контроль качества, а затем уже выделить причины и следствия.

    С помощью такой диаграммы можно разобрать качество самого изделия или его отдельных компонентов, проанализировать досконально все компоненты и факторы, их влияние на качество в целом и в отдельности. Также схема позволяет нам просчитать наиболее приемлемый и лучший способ повышения качества изделия.

    Схема Исикавы, являясь ещё одним практичным методом контроля качества, собирает воедино и наглядно демонстрирует все аспекты, влияющие на определённую проблему. Она помогает распознать и разрешить большое количество вопросов организационного, экономического, производственного характеров.

    Средства контроля качества продукции

    Можно выделить 3 категории средств контроля качества:

    1) средства неавтоматического контроля;

    2) автоматы и автоматические системы контроля качества;


    3) средства контроля автоматических систем управления технологическими процессами.

    Первая группа используется для сбора сведений о характеристиках качества изделия. Чаще всего они используются в ручном контроле, различаются довольно низкой производительностью. Контролировать их достаточно сложно.

    Вторая группа помогает получить информацию о параметрах, всесторонне обозначающих качество объекта, находящегося под контролем. В их составе возможно присутствие сканирующих приборов, индикаторы и регистраторы и др. Все они в большей своей части характеризуют изделия по принципу «годно – брак». В качестве примеров подобных систем можно назвать аппараты для сортировки шариков по диаметру, автоматы для учёта и рассортировки поршней и др.

    Третья группа контроля качества продукции(АСУТП), предназначена для выдачи полезной информации, которая может быть использована для активного воздействия на ход всего технологического процесса в случае его неожиданного нарушения.

    Каковы затраты на контроль качества продукции

    В смету на контроль качества можно вписать:

    1. Проверки и испытания: оплата работы инспекторов и других сотрудников, участвующих в испытаниях. Это актуально именно при плановых проверках. Повторные проверки дефектных, забракованных элементов, а также их испытания, сортировки и т. д. в данную смету уже, как правило, не вписываются.

    2. Проверки и испытания поставляемых материалов:

    — оплата работ инспекторов и испытательного персонала различного уровня;

    — расходы на различные лабораторные испытания, которые выполняются для оценки и контроля качества материалов;

    — затраты на работу инспекторов и персонала, участвующего в испытаниях материалов и проводящих их оценку непосредственно на производстве поставщика.

    3. Материалы для тестирования и проверок:

    — стоимость расходников, которые применяются при контроле и тестах;

    — стоимость материалов и образцов, разрушенных в ходе проверки.

    Цена на испытательное оборудование в данной смете обычно не фиксируется.

    4. Контроль процесса: оплата деятельности сотрудников, выполняющих контроль и испытания на производстве.

    5. Прием изделия заказчика:

    — затраты на тестирование уже готовой продукции перед поставкой;

    — затраты на испытания изделий у заказчика до их сдачи.

    6. Проверка сырьевого материала и запасных частей: здесь учитываются затраты на проведение испытаний сырья, запасных частей и т.п., которые связаны с изменениями технических запросов проекта, значительным сроком хранения и т.п.

    7. Аудит продукта:

    — расходы на проведение аудита качества технологических операций. Такие действия могут проводиться либо в процессе изготовления, либо уже с конечным продуктом;

    — затраты на все проверки надежности, которые проводятся на произведенных изделиях;

    — расходы на подтверждение качества страховыми компаниями, государственными организациями и т.д.

    Результаты контроля качества продукции – стабильное качество и лояльность клиентов

    Алексей Мартыненко, управляющий партнер компании «УмалатФресколатте», Севск

    Прежде чем начать работать с какой-либо фермой по поставкам и заключить с ней договор о сотрудничестве, мы приезжаем туда и выясняем, как производится молоко, проверяем – не болеют ли коровы маститом; оцениваем общее санитарное состояние фермы, обращаем особое внимание на наличие охладительного оборудования. Если что-то нас не удовлетворяет и хотя бы частично не соответствует установленным стандартам, от сотрудничества мы сразу же отказываемся. Моцарелла очень нежный продукт, который должен изготавливаться непременно из качественного чистейшего молока, в котором недопустимо содержание никаких антибиотиков. При этом оно обязательно должно охлаждаться сразу после дойки, иначе в нём начнут размножаться вредные бактерии.

    Всё молоко, которое привозят к нам на предприятие, мы очень внимательно проверяем по многим параметрам. Выявляем процентное содержание жира, белка, плотность, а также на наличие бактерий. Если нас хоть что-то не устраивает — вся принятая партия сразу же возвращается поставщикам.

    Тот продукт, который прошёл все наши проверки и соответствует установленным нормам, мы непременно начинаем пастеризовать. Делаем это при температуре 72 С, процесс длится 20 секунд. Данная процедура помогает сохранить лишь полезные бактерии в молоке, убивая все ненужные микроорганизмы.

    Затем оставляем продукт на 12 часов и лишь после этой выдержки отправляем на производство. Сама процедура создания сыра довольно трудна и состоит из множества этапов. Каждый из них внимательно контролируется и фиксируется специальными сотрудниками. Это позволяет впоследствии при обнаружении каких-то недочётов легко распознать, где именно, на каком этапе они были допущены.

    Далее сыр проходит через лабораторные исследования, проверяются образцы всех партий. Если выявляются проблемы или несоответствия — списывается вся партия целиком. При положительном результате мы, тем не менее, сохраняем образцы для архива, на случай если поступит какая-то жалоба от покупателей. Тогда мы сможем оперативно отреагировать и выявить проблему партии.

    Пока сыр доставляется до дистрибьютора, мы ещё можем на данном отрезке пути контролировать температуру с помощью специальных датчиков температуры. Их мы закладываем во все контейнеры с сыром. Однако, дальнейшую его сохранность, к сожалению, проследить уже не можем. Досадно, если на прилавке магазина сыр портится из-за неправильных условий хранения. А покупатели могут посчитать, что это сам продукт не качественный.

    Я лично тщательно слежу за качеством нашей продукции и часто на продукции оставляю свой контактный номер телефона и личную подпись – Алексей Мартыненко. Многие считают такой ход безумным – ведь я публично афиширую свои данные, свой мобильный. Вы можете сами убедиться. Например, в магазинах «Азбука вкуса» – на упаковках сливочного масла есть эта информация. Я действительно болею за своё дело и беру на себя личную ответственность за качество нашего продукта. За 2 года такой практики мне поступило лишь 2 звонка, но и то без претензий.

    Итог: после двухлетнего труда и проведённых экспериментов качество наших продуктов определённо возросло. Программа «Контрольная закупка» на Первом канале уже 4 раза отметила наш результат.

    Информация об авторе и компании

    Андреа Куомо, директор производства фабрики «Экстра М», Москва. ОАО «Экстра М»
    Сфера деятельности: производство макаронных изделий (подразделение итальянской компании DeCecco). Численность персонала: 240 (по Москве). Основные бренды: DeCecco, «Знатные», «Экстра М», «Саоми».

    Алексей Мартыненко, управляющий партнер компании Управляющий партнер компании «УмалатФресколатте», Севск. «УмалатФресколатте». Сфера деятельности: производство мягких сыров. Форма организации: ЗАО. Месторасположение: Севск (Брянская область). Численность персонала: 167. Годовой оборот: 500 млн руб. (в 2011 году). Производимые продукты: сыры брынза, маскарпоне, моцарелла, рикотта, фета, чечил; сливочное масло (продукция производится под зонтичным брендом Umalatte и брендами «Умалат», Pretto, Salatta, Unagrande). Стаж управляющего партнера в должности: с 2003 года. Участие управляющего партнера в бизнесе: совладелец (55%).

    Контроль качества продаж по методу CQR

    Анастасия Мартынова

    Позвонить и продать. Казалось бы, что тут сложного? Но эта система состоит из двух слагаемых только для тех, кто далек от бизнеса и маркетинга. На деле две точки назначения – звонок и продажу – связывает множество маленьких перевалочных пунктов, пройти которые под силу не каждому продавцу.

    Чтобы проложить устойчивый мост между разговором и сделкой, руководителям компаний и отделов продаж приходится изощряться: придумывать скрипты, бонусы и штрафы, устраивать тренинги и соревнования между сотрудниками, а иногда наказывать или вовсе прилюдно казнить.

    Но даже наличие всех этих пунктов сразу не гарантирует, что ваши сотрудники будут продавать. Почему же так происходит? Давайте разберёмся.

    Казнить нельзя помиловать

    Мы нередко сталкиваемся с тем, что лиды идут, а продажи не закрываются. Такое бывает и у клиентов, и у нас, чего уж греха таить. Решить проблему, казалось бы, просто: уволить всех продавцов и найти новых.

    Однако в этом решении есть свои минусы: ведь новые продавцы могут быть классными, но:

    • дорогими (покрывать только свою зарплату);
    • заточенными не под ваш продукт (человек, продающий рекламу, вряд ли быстро научится продавать шлакоблоки);
    • недоступными (если вы не можете обеспечить такие же условия труда, как
      у конкурентов – от денег до перспектив развития).

    Делаем вывод: придётся работать с тем, что есть. Но причина плохих продаж не всегда кроется в плохих сотрудниках. Чаще не хватает трех вещей:

    • контроля;
    • регулярности;
    • выстроенной системы оценки качества.

    Такая комбинация вполне логична: если сотрудники не будут знать, по каким критериям их оценивают, они не увидят ошибок и не смогут их исправить. Аналогично все сложится и у РОПов – они не поймут, хорошо ли работает сотрудник, а наказания и поощрения будут выдавать по собственному желанию.

    Как оценивать будем?

    Очевидно, что ключевое место в этой структуре занимает система оценки. Понять, по каким критериям нужно оценивать сотрудников отдела продаж, нам помог Сергей Лаговец, который уже уже рассказывал в Учебке про аналитику продаж вместе с Анастасией Ляпиной.

    1. Приветствие

    Как ни странно, далеко не все продавцы начинают разговор с банального «здравствуйте». Будто мама в детстве не учила!

    Пропишите приветствие в скрипте или для наглядности повесьте табличку
    с приветствием на видном месте. Поверьте, это не самая большая проблема и ее легко решить.

    2. Речь

    Обучить придется и чистоте речи – тут скорее всего школа не справилась:

    • ругайте за каждое «ээээ», «ну», «это»;
    • за «блин» вообще бейте по губам штрафуйте;
    • если человек «звóнит», подарите ему учебник русского языка, а если не отучится за пару недель, отправьте в другую компанию.

    Не забудьте и про эмоциональный настрой. Как говорится, сонный продавец – горе
    в компании. Так что не забудьте рассказать сотрудникам про бодрый голос и улыбку на лице. Но добиваться этого лучше не кнутом, а пряником.

    3. Инициатива

    Разговоры с клиентом – как отношения: один проявляет инициативу, чтобы добиться желаемого, а другой принимает эти «ухаживания» и дает то, что нужно. Чтобы заключить сделку, инициатором определенно должен быть продавец – задавать вопросов больше, чем клиент, и в целом вести беседу.

    Если же будет наоборот, то клиент быстро получит то, что хотел (узнает цену, проконсультируется по услуге, получит рекомендацию) и уйдет в закат после первого звонка.

    Чтобы менеджера не «поматросили и бросили», расскажите ему, что в разговоре он главный. Продавец вам потом и спасибо скажет, и больше денег заработает.

    4. Проблема

    Вот вы научили менеджера задавать вопросы и не отпускать клиента после первого звонка. Но уже три беседы подряд продавец говорит лиду о погоде и выясняет подробности его жизни. Классно? Конечно, нет. Ведь вы все еще не знаете, зачем
    к вам обратились.

    Менеджер должен говорить по делу и выяснить проблему, с которой обратился клиент, а затем проговорить ее вслух и дождаться согласия собеседника. Так менеджер точно будет уверен, что говорит с лидом об одном деле.

    Особенно это важно для первого звонка, ведь если беседа сразу пойдет по неверному пути, менеджер просто потеряет время – и свое, и ваше. Чтобы все данные были верны, научите продавца слушать клиента и задавать уточняющие вопросы. Лучше переспросить сразу, чем десять бесед спустя.

    5. Продукт


    Проблему выяснили – самое время что-то предложить. Если ваш продавец плохо ориентируется в продукте, то это будет именно что-то, а если хорошо – то вполне реальные услуги с реальными ценами и подробным описанием.

    Чтобы менеджер умело переходил от диалога к презентации продукта, не поленитесь и научите его разбираться в том, чем занимается компания. Помните: покупают не
    у продавца – покупают у эксперта.

    6. Совет

    Но знать лишь свой продукт – для продавца мало. Чтобы его мнение действительно было экспертным, он должен ориентироваться в том, что происходит вокруг, и уметь подсказать нужную статью, сервис, книгу или даже человека.

    Совет, не касающийся самой компании, повысит уровень продавца в глазах клиента и поможет выстроить более доверительные отношения.

    7. Возражения

    «Дорого», «Я подумаю», «Я не готов сейчас принять решение», «Мне нужно посоветоваться» – перечень возражений можно продолжать бесконечно, и звучать они будут как в первой беседе, так и в десятой.

    Продавцы сталкиваются с ними ежедневно, но чаще всего не отрабатывают, а просто закрывают глаза. И это большой минус, ведь при должной смекалке и уровне знаний любое из них можно нейтрализовать.

    Так, одно из самых популярных возражений – «Дорого!» – можно поделить на три категории:

    • нет денег;
    • у конкурентов лучше;
    • есть вариант лучшего вложения средств.

    Это уже совсем иные проблемы, нежели небрежно брошенное «дорого!» – стало быть, и решение у них иное. Например, если у клиента нет денег в данный момент, то можно занести его в отдельный список и в период скидок повторить предложение по сниженной цене или порекомендовать менее дорогостоящую услугу.

    Бороться с твердым утверждением, что у конкурентов лучше, чем у вас, на первый взгляд сложно. Но на деле же продавцу нужно знать не только ваш продукт, но и продукт конкурента. С помощью этих знаний он сможет детально объяснить, почему вы стоите больше.

    Например, в отличие от конкурентов не только пишете тексты для блога, но и делаете рассылки, а также работаете с соцсетями и сторонними ресурсами. Да и вообще результаты у вас лучше – вот и обоснование разницы в цене.

    Бывает и такое, что клиент выбирает не между вами и другой компанией, а между вами и другим способом вложить средства в развитие бизнеса. Выиграть в таком сражении поможет только огромная компетенция продавца и выгодное коммерческое предложение, в котором продавец не только обоснует цену, но и пропишет преимущества и результаты, которые клиент получит после сделки.

    Возвращаясь к вышеупомянутому примеру, это может быть количество новых пользователей, рост конверсии или любой другой показатель, приносящий клиенту измеримую пользу.

    8. Дожим

    Даже если ваши продавцы прекрасно подготовлены, закрыть сделку после первого звонка – это фантастика. Клиента необходимо убедить и «дожать».

    Но делать ставку на ежедневное навязывание услуги не стоит. Во-первых, можно так надоесть потенциальному клиенту, что он просто не захочет иметь с вашей компанией никаких дел.

    Во-вторых, велик шанс увязнуть в лидах так, что новым просто не найдется места. Разве можно связаться с новичками, если в очереди на обзвон уже утром больше ста человек?

    Чтобы не сталкиваться с подобными проблемами, менеджерам нужно подсказать три решения:

    1. Четкие критерии закрытия. Они помогают менеджеру понять, после каких действий клиента можно закрыть сделку, даже если та не дошла до продажи. Этот своеобразный фильтр доверия клиенту уберегает продавца от долгих и мучительных звонков тем, кто все еще думает.

    Например, если клиент после трех звонков от продавца и долгих обсуждений все еще отвечает «нет» (точнее, «я подумаю»), то на текущий момент менеджер может убрать его номер из списка срочных дел и отложить повторный звонок на месяц, а то и на два.

    2. Фразы, переводящие сделки от слов к делу. Предварительные ласки – это, конечно, хорошо, но все мы знаем, что рано или поздно сделку нужно закрывать. Так зачем оттягивать этот момент? Не стройте недотрогу и напрямую спросите у клиента, на какие реквизиты выставлять счет.

    Не ждите, что он сделает это сам. Как только чувствуете, что лид готов – заводите разговор об оплате. Снова дайте почувствовать, кто главный в вашем диалоге.

    3. Умение переформулировать. Бывает и так, что с клиентом обсудили уже все возможные темы и вопросы, и он вроде бы готов подписать договор, но что-то его останавливает.

    Не дожидайтесь набившего оскомину «я подумаю». Попробуйте еще разок вернуться к проблеме, которую вы обсуждали с самого начала. Но не спрашивайте в лоб: «Вам что, больше не нужен SMM?».

    Переформулируйте вопрос о проблеме, например: «Вам больше не нужно привлекать клиентов в соцсетях?» или «Ваши конкуренты перестали использовать соцсети для продвижения и вы теперь не боитесь потерять клиентов?»

    Главное – понимать, что ответ на такой вопрос не всегда будет положительным. Возможно, в процессе общения клиент на самом деле понял, что SMM – не его вариант. Но в данном случае услышать твердое «нет» гораздо лучше, чем провести еще несколько недель в бессмысленных обсуждениях или еще хуже – найти клиента, не ориентированного на результат.

    Чтобы лучше ориентироваться в подобных ситуациях, познакомьтесь с системой СПИН, основанной на четырех видах вопросов: ситуационных, проблемных, извлекающих и направляющих.

    9. Контакты

    «Я вам перезвоню» – этой дежурной фразе большинство из нас давно не верит. Но остались и те, кто надеется на честность малознакомого собеседника.

    Так вот, среди ваших менеджеров таких людей быть не должно. Перезванивать клиенту они обязаны сами, а значит, должны позаботиться и о сборе контактов. Научите их не просто спрашивать номер телефона и почту, но и перепроверять эти данные.

    Так, уточненный e-mail убережет продавца от не дошедшего до адресата КП или презентации услуг – то есть от упущенной сделки. Помните, клиент обратился не только к вам, и пока вы мнете упругую девичью грудь с пересылкой письма, расторопные ребята уже обсуждают условия договора.

    10. Следующий шаг

    Проблему выяснили, предложение сделали, возражения отработали, контакты взяли. Что же осталось? Правильно, договориться о следующем разговоре или встрече. Менеджер должен обговорить дату и время, а также тип связи.

    Это поможет не потерять связь и запечатлит в памяти клиента ваше существование.

    Как считать будем?

    С возможными минусами в работе продавцов разобрались. Но как же понять, какие промахи присущи именно вашим сотрудникам?

    Чтобы ответ на этот вопрос был не абстрактным, а вполне обоснованным, обратимся к понятию «call quality rate» (или CQR). Это универсальный показатель качества телефонного разговора.

    CQR рассчитывается по формуле «критерий, умноженный на вес». Числовое значение критерия варьируется по шкале 0 / 0,5 / 1. Например:

    • если менеджер отработал возражение – вес критерия умножаем на 1;
    • попытался, но не отработал до конца – умножаем на 0,5 (то есть делим пополам);
    • вообще не стал отрабатывать – делим умножаем на ноль.

    Вес – это показатель, который присваивается критериям телефонного разговора. Он не зависит от работы менеджера и назначается с учетом значимости критерия для того или иного типа звонка.

    Всего мы выделяем пять видов звонков:

    • Квалификационный звонок – знакомимся с клиентом и определяем проблемы;
    • Звонок-возражение – отрабатываем возражения, которые возникли у клиента после знакомства с компанией;
    • Спам – звонок со спамом: ошиблись номером, спросили об услугах, которые компания не оказывает;
    • Ускоряющий/транзакционный звонок – ускоряем процесс сделки;
    • Реанимирующий – звонок клиенту, который сказал окончательное нет по сделке; реанимация происходит через пару месяцев и под предлогом узнать как дела
      у других подрядчиков и не нужны ли смежные услуги.

    Так, в квалификационном звонке самым важным будет определение проблемы, поэтому у этого критерия самый большой вес – 3. В звонке, направленном на отработку возражения клиента, самым значимым будет аналогичный критерий, поэтому его вес 4. Менее важны инициатива, рассказ о продукте и дожим клиента – 3. В реанимирующих звонках самое важное – инициатива, ведь менеджер должен настойчиво напомнить о вашей компании, отсюда и высокий вес показателя. Вес остальных критериев в разных типах звонков варьируется в пределах 1-2.

    Итоговая таблица может выглядеть так:

    С критериями и весом разобрались, осталось рассчитать CQR, т.е. прослушать звонок, определить действия менеджера и проставить оценки по критериям. В итоге мы получим цифру, которая и определяет качество звонка. От 80 до 100 – хороший разговор, меньше – явно есть над чем поработать.

    Сколько слушать.. в граммах?

    Прослушать один звонок и сделать выводы нельзя – это не даст полной картины происходящего. Статистика показывает, что среднестатистический менеджер по продажам в B2B с восьмичасовым рабочим графиком разговаривает всего лишь 60 минут в день. Этот стандартный показатель складывается из-за дополнительной нагрузки сотрудников: подготовки и отправки КП, деловых переписок и т.д.

    Учитывая этот показатель, мы считаем, что в день достаточно анализировать около 30% от общего количества звонков. При этом очень важно, сколько менеджеров у вас работает: если их двое, то в среднем за день они будут проговаривать 100-120 минут. Послушать это достаточно легко (поверьте нашему опыты). Так что тут можно и не ограничиваться 30%;

    Когда продавцов пять и более, в день они проговаривают около 300 минут. Это прослушать достаточно сложно, хотя и полезно, ведь вы сразу заметите все косяки. Но чтобы выявить самые явные и заметные ошибки, на такие жертвы можно и не идти. Хватит тех самых 30%, т.е. все тех же 100 минут в день.

    Например, если менеджеров пять, то это по 20 минут на каждого, то есть треть рабочего дня. Кажется, что это гораздо меньше, но при ежедневной проверке этого будет достаточно, чтобы отслеживать динамику и находить плюсы и минусы в работе каждого менеджера.

    По итогам такой проверки можно составить для каждого продавца график CQR, который отразит динамику его работы.

    Это уже будет реальным показателем профессионализма сотрудника и поводом похвалить его, поругать или научить чему-то новому.

    Контроль качества продаж. Готовы ли вы организовать его самостоятельно?

    Как показывает практика с проблемами в продажах сталкиваются 90% компаний. А еще примерно 5% страдают от них, но предпочитают не замечать. Давайте честно, ведь вы принадлежите к большинству?

    Наша новая услуга – контроль качества продаж по методу CQR – приведет в порядок ваши звонки и работу менеджеров. Вы получите:

    • постоянный контроль качества телефонных разговоров ваших менеджеров;
    • взвешенную систему оценки сотрудников;
    • отчеты и скайп-встречи раз в две недели;
    • рекомендации от специалистов по улучшению работы отдела продаж;
    • окупаемость за счет системы обоснованных штрафов и премий;
    • базу знаний из примеров и анти-примеров для новых сотрудников.

    Главное – руководителю не придется с головой погружаться в работу продавцов. Глядя в отчет, вы поймете, почему менеджеры не закрывают сделки и как можно улучшить их работу. При этом вы можете не беспокоиться, что работа отдела рухнет в ваше отсутствие.

    Звоните на 8 800 700-04-51 или оставьте заявку в форме ниже.

    Контроль качества работы операторов контакт-центра: возможные подходы

    Виктория Зайцева, руководитель отдела контроля качества контакт-центра DirectCall

    Неотъемлемой частью бизнеса во многих компаниях является контакт-центр – аутсорсинговый или внутренний (in-house). Показателей его работы два: доступность и качество говорения операторов. Первый, в свою очередь, определяется наличием каналов связи и другими техническими параметрами, а также точностью планирования работы операторов. Второй – знаниями, навыками и мотивацией операторов, а также процессами обмена информацией между контакт-центром и компанией.

    В этой статье поговорим о подходах к контролю операторов. Качество работы – то, насколько оператор компетентен, вежлив и активен в решении задачи. Это определяет уровень удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, влияет на прибыль компании. В контроле качества работы операторов важно определить критерии, по которым производится контроль. Как правило, базовые и значимые критерии разделены на пять блоков. К базовым навыкам относятся: приветствие, использование имени клиента, благодарность за звонок, прощание. В других блоках оценивается стиль общения, управление общением, знание информации о компании и процедурная часть, где отслеживается, как операторы придерживаются норм и правил компании. Критерии всегда имеют цифровое измерение, которое с различным «весом» по каждому параметру собирается в общую оценку. Поскольку большинство параметров с трудом стандартизируются и сложны для единообразного восприятия, заинтересованные стороны проводят калибровочную сессию, в ходе которой на примере конкретных записей согласовываются единые для всех случаев параметры оценки.

    Важное значение имеет и логика отбора звонков на проверку. У новичков, а также у операторов, вызывающих сомнения, доля прослушиваемых звонков может достигать 90%, в то время как у проверенных, надёжных операторов она составляет около 10%. Также звонки могут отбираться на проверку по другим объективным параметрам – длительность, время, ключевые слова, произнесенные в ходе разговора, и т. д. В дальнейшем на основании выставленных оценок производится рейтингование операторов и рабочих групп, которое используется в процессе управления как информационная основа для поощрений и наказаний.

    На самом деле система контроля качества работы операторов – технически и организационно достаточно сложная задача. Желательно, чтобы вся работа выполнялась в соответствующей информационной среде. Контроль должен быть независим от операторов и супервайзеров и желательно от руководства контакт-центра.

    Тем не менее, наиболее распространённый способ контроля – «внутренний». В этом случае контроль возлагается на супервайзера или старшего смены. Он не требует существенных дополнительных затрат, но сами результаты контроля качества часто не соответствуют действительности, поскольку контролер и контролируемый объект являются одним лицом или взаимосвязаны одной мотивацией, а значит, не заинтересованы отображать реальные проблемы контакт-центра. Кроме того, супервайзеры, как правило, не владеют методологией построения контроля. И зачастую компаниям, где контроль качества построен подобным образом, периодически приходится прибегать к внешнему аудиту для получения достоверных данных и поддержания тонуса персонала контакт-центра.

    В крупных компаниях целесообразно создавать специальные, независимые от контакт-центра отделы. Только в том случае, если отдел контроля качества не подчинен руководителю контакт-центра, а первое лицо компании уделяет внимание результатам и использует их в управлении, можно говорить о систематическом управлении качеством. Немаловажным плюсом, помимо независимости, является то, что этот подход высвобождает менеджеров и супервайзеров для решения их непосредственных задач, таких как прогнозирование и планирование работ, стимулирование и обучение персонала и т. д. Минусом в данном случае будут высокие расходы на создание отдела.

    В последнее время все чаще используется так называемый, «автоматический контроль качества разговоров». Речь идет об системах распознавания голоса и эмоциональных паттернов. Они позволяют получить существенную экономию человеческого участия. Такие системы обучены распознавать определенные слова и фразы и отмечать причину обращения, когда эти слова или фразы произнесены. Автоматический анализ с большой вероятностью классифицирует тему разговора, определяет «заказ» и анализирует «отказ», делает оценку эмоционального состояния специалиста и клиента, обнаруживает признаки неуверенности в речи оператора и в зависимости от настройки системы делает ряд других анализов. Наряду с этим, учитывая сложности морфологии русского и украинского языков, данная система может пропустить и не распознать информационные звонки, не всегда определяет достоверность информации, предоставленной специалистом, и наличие допущенных ошибок. Сама техническая платформа стоит дорого и не всегда безболезненно интегрируется в инфраструктуру контакт-центра. Применение автоматического анализа эффективно только на объемах не менее 10 тыс. звонков в месяц. Также следует учитывать, что специалистов, способных обслуживать такую систему, мало, а значит, их стоимость будет очень высокой.

    Наиболее эффективный метод контроля качества с позиции «цена – качество» – независимый, внешний по отношению к компании и ее контакт-центру контролер. Это может быть специализированная консалтинговая компания или служба контроля качества большого аутсорсингового контакт-центра, который (это важно) не оказывает услуг компании. Такой способ целесообразен, когда у компании нет собственного опыта организации службы контроля качества. Внешние эксперты привнесут свою экспертизу и, по сути, построят контроль качества с нуля. DirectCall, разрабатывая систему управления качеством обслуживания в контакт-центре клиента, берет на себя всю цепочку этого процесса: в соответствии с требованиями и особенностями проекта создает контрольный лист качества; разрабатывает методику контроля, учитывая специфику клиента, компетенции и навыки операторов; внедряет систему оценки качества, рейтингования специалистов; выстраивает систему поощрений и наказаний и алгоритм ее применения. Также много внимания уделяется построению системы обучения предметной части и коммуникационным навыкам, переобучения операторов, а также тренингов на поддержание у них нужного настроения и предупреждение эмоционального выгорания.

    Данные контроля на аутсорсинге имеют более высокую объективность, поскольку исключаются личные отношения, симпатии или антипатии. Немаловажно, что эти данные не влияют на взаимоотношения внутри компании, поскольку «плохой» контролер всегда находится за ее пределами. Передав контроль качества на аутсорсинг, руководство получает достоверные данные, а не то, что хотят показать подчиненные.

    Таким образом, выбор оптимального метода контроля качества зависит от масштаба компании. Для небольших компаний контроль качества может оставаться в зоне ответственности супервайзера или старшего смены. Для бизнеса со средним количеством звонков (10-20 тыс. в месяц) лучшим решением будет отдать контроль качества на аутсорсинг. Если же бизнес вырос и имеет масштабы более 30 тыс. звонков в месяц, необходимо создавать систему управления качеством обслуживания внутри компании. Но подчинять такую службу необходимо непосредственно первым лицам, а не руководству контакт-центра.

    Правильно выстроенная система контроля и управления качеством напрямую влияет на уровень удовлетворенности клиентов, что в условиях жесткой конкуренции является важнейшим фактором конкурентоспособности. Успехов вам в вашем бизнесе!

    Фотографии предоставлены компанией OSDirect и Pixabay

    Мастер Йода рекомендует:  Безопасность — всё по этой теме для программистов
    Добавить комментарий