5 качеств и 20 советов формула старшего разработчика

Оглавление (нажмите, чтобы открыть):

Как я стал Middle разработчиком

Порой мне присылают предложения о работе на должность frontend-разработчика и конечно же, интересно посмотреть требуемый стэк технологий и ЗП. В последнее время, мне начали поступать предложения только по React Native. Я не знаю с чем это связано. Странно, ведь у меня нет ни одного выполненного проекта в публичном доступе на React Native. Единственная догадка, возможно, это то, что я указал в резюме React Native.

На данный момент я работаю разработчиком угадайте чего? Верно! Мобильного приложения. Я — React Native разработчик.

Я решил попробовать себя в качестве разработчика мобильных приложений. Чем чёрт не шутит.

Честно говоря, я не ставил себе цели найти работу на должность разработчика мобильных приложений. React Native учил только ради удовольствия. В будущем я рассчитываю работать разработчиком на ReactJS.

И вот, недавно мне написали из компании CSSSR.RU, с предложением пройти повторное собеседование на должность React разработчика. Год назад, я уже проходил в этой компании собеседование. На тот период, я рассчитывал быть разработчиком на AngularJS и в эту компанию хотел попасть как Junior AngularJS-разработчик, ну или верстальщиком. К сожалению, или к счастью, достаточного количества баллов я тогда набрать не смог. И мне предложили приходить через год.

В этот раз, мне уже написали они. Их менеджер предложил мне пройти собеседование на разработчика уровня Middle, со знанием ReactJS и AngularJS. Чисто из любопытства, я решил пройти ещё раз у них собеседование и даже учитывая то, что я уже работаю React Native разработчиком. Тут дело принципа.

Я не стал проходить задание по AngularJS, так как я не работал с этим фреймворком почти год. Да и обратно прикасаться к этому фреймворку, пока желания не имею.

Решил взяться за выполнение задания по ReactJS. На решение задачи у меня ушло около 20 минут (приблизительно). Заполнил форму, прикрепил ссылку на свой вариант и через день мне ответил уже другой менеджер. Прислал результат и предложил пройти первое собеседование.

Так как я не нуждался в новой работе, быть паинькой не было смысла. И если говорить честно, я неособый любитель выпендриваться на собеседованиях, пытаясь показывать себя только с лучшей стороны. А смысл?

Я стал рассказывать всё честно, не скрывал того, что у меня уже есть второй ребёнок и непогашенный кредит. Чё? Проехали.

Не стал скрывать, что у меня уже есть работа и что я прохожу собеседование больше из-за любопытства. И немаловажным для меня являлось то, чтобы моя работа не была связанна ни с банком, ни с +18. Менеджер Максим (как ясно из письма выше), оказался очень приятным в общении человеком. Он также оценил честность моих ответов, за что ему отдельный респект.

На собеседовании мне задавали стандартные вопросы: «Как давно программируешь?», «Почему решил изучать фронтэнд?», «Опиши три положительных и отрицательных твоих качеств?» и т. п. На последний вопрос и на подобные, я решил не отвечать. Думаю, это не относилось никак к моей «будущей» работе.

В общем, поговорили 30 минут. Назначили техническое собеседование на второй день с главным разработчиком.

В самом начале, на техническом собеседовании вопросы тоже были стандартные: «Что такое реакт?», «Зачем нужен редакс и нужен ли он вообще?», «Как работают состояния, обновления компонентов в реакте?» и т. п.

Вроде ответил на все вопросы удовлетворительно. Потом перешли к заданиям по JavaScript.

Второе задание было со скобками. Нужно было проверить, что на каждую открытую скобку, есть закрывающаяся скобка. Если где-то открыта или закрыта лишняя скобка, возвращать false — https://codepen.io/Razzka/pen/zEjmop

Третье задание по промисам. Нужно было поправить цепочку и объяснить, почему возвращается undefined — https://codepen.io/Razzka/pen/RLyeRd

Собеседование длилось почти час. Мне понравилось задание из самой формы и те задания, которые давал главный разработчик Александр. Исходя из конечного результата и своего мнения, я понял, что именно мне стоит изучать усердней.

Скажу честно, я себя пока не оцениваю как Middle разработчика. Но и не скажу, что я все ещё Junior. Вот почти мидл. Чуууточку не хватает ещё немного практики, чтобы я уверенно мог заявить, что я разработчик уровня Middle.

P.S.: Интересно, сколько же ещё это «немного» будет длиться.

Я доволен своим результатом и думаю, за этот год я добился желаемого. Это изучить ReactJS в достаточной форме, чтобы уверенно писать на нём проекты и найти работу на должность ReactJS разработчика. Далее, осталось доказать себе, что я Middle разработчик и стремиться стать Senior разработчиком.

Также, я советую вам стараться проходить как можно больше технических собеседований. Даже если у вас уже есть работа.

Вы получаете опыт от прохождения подобных собеседований и в будущем, будете уверенно отвечать на многие вопросы.

В момент прохождения технических заданий, у вас есть отличная возможность оценить себя и свой уровень знаний определённых технологий. После завершения собеседования, постарайтесь узнать подробней о своих ошибках. Не стесняйтесь спрашивать верный ответ. Анализируйте полученный результат. Делайте выводы и в бой! Закрепите эти знания до тех пор, пока вам они не будут сниться.

noveogroup.ru

Основные сведения:

Безопасность для детей:

Анализ данных noveogroup.ru показал, что у этого домена низкий рейтинг Alexa и это малоизвестный сайт с плохой посещаемостью. Лидирующую позицию по доле трафика занимает Россия (86,2%), а владельцем домена является Private Person.

Прогрессивная и квалифицированная IT‑компания.. Noveo 5 качеств и 20 советов: формула старшего разработчика от Noveo Мы попросили наших старших разр.

Дата последней проверки:

12 Октября 2020

Наиболее популярные страницы домена:

Хочешь работать в Noveo — свяжись с нами! У нас два офиса: в Академгородке и на ст. м. Гагаринская.

Мы — международная компания Noveo. Наш главный офис находится в Новосибирске, представительства — в Москве, Париже, Лондоне и Сиэтле.

5 качеств и 20 советов: формула старшего разработчика

Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом. Плох тот джуниор, что не мечтает стать сеньором. Итак, в преддверии мужского праздника мы хотим рассказать вам о частичке военной дисциплины в мире информационных технологий — о рангах разработчиков.
Если взглянуть со стороны — все программисты сидят и нажимают на кнопки пишут код. Но на самом деле, среди них есть лейтенанты, капитаны и даже генералы.

Как же выглядит карьерный рост разработчика?

Junior (джуниор) — первая ступень на долгом пути саморазвития. Как правило, для успешного прохождения этого этапа требуется помощь более опытных товарищей. Серьезные проектные задачи джуниору еще не под силу, однако с каждым днём он получает все больше опыта и уверенности в собственных силах. Основная задача на старте — это связать обширные теоретические познания с реальной практикой промышленного программирования. Далее идёт рутинный процесс работы, который рано или поздно приводит к позиции мидла.

Middle (мидл) — золотая середина, человек, который уже знает свои возможности. Если джуниоры имею репутацию оптимистов, то мидлы реально оценивают время и сложность поставленных перед ними задач. Книги уже прочитаны, за плечами несколько проектов и можно спокойно работать и пить кофе в перерывах. Однако, спокойной и размеренной жизни у программистов быть не может, потому что новые технологии развиваются непрерывно и если не следовать за ними по пятам, можно остаться на невостребованной обочине карьеры. Мидл, который понял это простое правило, имеет все шансы перейти на следующую позицию.

Senior (сеньор) — на самом деле, это последний этап, требующий применения навыков написания кода в бою. Сеньор много времени проводит на митингах, обсуждая высокоуровневые концепции программного продукта. Зачастую, именно сеньоры занимаются подготовкой джуниоров, поскольку у мидлов на это не хватает времени. На самом деле, компании не против, если человек будет оставаться на данной позиции долго и счастливо. Срок, проведенный на этой ступени карьеры зависит только от желания программиста.

А что же дальше? На самом деле, тут начинается самое интересное. Как мы упомянули ранее, с ростом карьеры растёт и уровень абстракции решаемых задач. Непосредственное написание кода остается в прошлом и на смену ему приходит проектирование, то есть создание архитектуры приложений. Однако архитектор — лишь один из возможных вариантов развития. Если человек ориентирован на активное общение, то его ждет позиция руководителя проектов. Если он желает углубиться в обучение, то может стать отличным тренером. И конечно же есть вариант стать высококлассным экспертом-консультантом.

В заключение, хотелось бы отметить, что несмотря на то, что продолжительность работы коррелирует с рангом, карьерный рост программистов может происходить намного стремительнее, чем у военных. Ключевым фактором, влияющим на скорость развития является само желание развиваться, а также готовность к решению все новых и новых, зачастую нетривиальных и слабоформализуемых задач.

14 качеств хорошего программиста

Дарья Гайна, руководитель отдела веб-разработок в компании JMA SRL, рассказала Tipler о том, какими качествами должны обладать эффективные программисты.

Нам часто приходится бросать себе вызов в поиске талантливых, опытных программистов, а особенно, если предлагаемая зарплата должна соответствовать бюджетам проектов. За последние несколько месяцев нам пришлось нанять большое количество разработчиков в связи со значительным расширением клиентской базы. Это была большая проблема, так как наша компания является не крупной, и необходимо иметь особый талант убеждения, чтобы заинтересовать специалиста оставить внушительную компанию с большой зарплатой для работы в нашем агентстве.

Я решил написать небольшую статью о некоторых характеристиках, которые очень важно учитывать, по- моему мнению, при найме хорошего программиста, исходя из нашего опыта. Помимо знания языков программирования, необходимых для выполнения работы, существуют и другие определенные требования к этим специалистам.

Я выделил 14 качеств, которые помогут отобрать правильного претендента.

1. Хорошие технические навыки

Одна ошибка, которую совершают многие менеджеры — это найм согласно списку утвержденных требований. Вместо того, чтобы требовать два года работы с 1С Битрикс, посмотрите на общую картину опыта программирования. Программист, который работал с другими системами управления много лет, но недавно начал изучение Битрикс, сможет идеально подходить, поскольку, его многолетний опыт дает ему отличную основу для развития.

Например, при интервью Вы можете спросить: опишите свой опыт работы с другими системами управления.

2. Готовность учиться

Технологии всегда развиваются, а навыки и способности, которые имеет сегодня программист, скорее всего, устареют через несколько лет. Важно найти такого специалист, который заинтересован в следовании последним тенденциям и стремится участвовать в любых возможностях непрерывного образования.

Например, при интервью Вы можете спросить: что Вы делали и делаете, чтобы сохранить актуальность своих навыков программирования?

3. Устранение ошибок

Написание кода — это только часть работы программиста. Когда программное обеспечение не работает должным образом, профессиональный специалист, как ожидается, быстро и эффективно должен уметь устранить проблему. Вместо того, чтобы тратить часы, слепо делая изменения, хороший программист предпочитает тщательно исследовать свой код и устранять возможные проблемы до тех пор, пока не будет получен положительный результат.

Например, при интервью Вы можете спросить: как Вы отслеживаете и исправляете ошибки в своем коде?

4. Идеальная рабочая среда

Некоторым программистам требуется полная тишина, чтобы сосредоточиться, а другие могут работать в шумном офисе. Личные предпочтения работника являются важной частью его производительности, поэтому, лучше всего, четко прояснить ситуацию в офисе, избегая проблем, когда новый сотрудник уже выйдет на работу.

Можно спросить: Опишите Вашу идеальную рабочую среду.

5. Умение решать проблемы

Для тех, кто никогда не пытался создать приложение с нуля, программирование лучше всего сравнить с решением чрезвычайно сложного математического уравнения. Хороший программист преуспевает в поиске способов заставить что-то работать, несмотря на все трудности и сложные условия. В противном случае Вы можете услышать фразу «Это не может быть сделано» каждый раз, когда Вы предлагаете инновационный новый проект.

Хороший вопрос при интервью: как бы Вы создали (можно предложить разобрать очень комплексный проект с использованием новых технологий)?

6. Страсть к работе

В то время, как некоторые сотрудники по программированию могут просто выполнять функции от девяти до пяти, многие менеджеры заинтересованы в поиске того, кто, с радостью, сможет задерживаться, когда ситуация требует этого. Часто этих сотрудников можно выделить во время собеседования по их основным интересам.

Хороший вопрос для интервью: Чем Вы увлекаетесь?

7. Стрессоустойчивость

Программирование, может быть, чрезвычайно напряженной профессией. Когда “горят” сроки, и ничто, кажется, не работает, можно получить сильный стресс. Идеальный кандидат на вакансию программиста сможет спокойно справляться с самыми стрессовыми ситуациями и, самое главное, иметь возможность продолжать работать в таких условиях.

Вопрос при интервью: Опишите случай, когда Вы находились под сильным давлением, и Ваш проект не работал по причинам ошибок в коде. Что Вы делали в этой ситуации?

8. Коммуникационные навыки

Как правило, от программистов не требуется высоких навыков по обслуживанию клиентов. Кажется, что они весь день сидят перед компьютером. Тем не менее, программисты регулярно должны взаимодействовать с менеджерами, сотрудниками и клиентами, поэтому необходимы хорошие коммуникационные навыки для работы с другими людьми. Это особенно верно, если Ваши программисты иногда просят принять участие во встречах с клиентами, чтобы объяснить как работает система.

Пример для интервью: Объясните, как работает Ваше любимое приложение так, чтобы непрофессионал смог бы быстро вникнуть в процесс.

9. Бизнес видение

Легко упустить из виду большую картину, сосредоточившись на создании одного программного обеспечения. Идеальный программист имеет бизнес-фокус, который позволяет ему выйти за пределы текущего проекта. Программист, ориентированный на бизнес, предложит идеи для новых проектов, которые помогут улучшить и автоматизировать работу.

Пример вопроса на собеседовании: Вам когда-нибудь приходилось делать предложение об улучшении бизнес-процессов?

10. Способность планировать

Вместо того, чтобы сразу “погружаться” в новое задание, хорошим качеством для программиста является изучение информации о желаемом конечном продукте. Только после этого анализа, программист сможет разработать структуру проекта и приступить к написанию программного кода.

Пример для интервью: Объясните свой подход к новому проекту. Что Вы делаете в первую очередь?

11. Терпение к ошибкам

Программисты редко выполняют всё правильно с первой попытки. На самом деле, неудачи при разработке почти гарантированы. Важно найти специалиста, который видит свои ошибки и воспринимает их, как возможность улучшения своих навыков, а не как признак поражения.

Пример вопроса для собеседования: Вам приходилось когда-нибудь проводить много часов за кодом и прийти к выводу, что Вы их потратили в пустую? Что Вы делали в этой ситуации?

12. Навыки командной работы

Программист редко работает в одиночку, даже если он единственный разработчик в компании. Программисту важно уметь работать с дизайнерами, менеджерами, специалистами по маркетингу и продажам, а также с другими программистами.

Пример вопроса для интервью: Поделитесь впечатляющим опытом команды.

13. Готовность к исследованию

Язык программиста является лишь частью работы. Хороший разработчик должен уметь погрузиться в конкретную отрасль, чтобы разрабатывать программы, которые работают на определенную аудиторию и в конкретной сфере.

Пример вопроса для интервью: Расскажите нам о случае, когда Вам нужно было узнать о конкретном бизнесе/отрасли? Как Вам приходилось проводить изучений и исследование в такой ситуации?

14. Уважение сроков

Большинство программистов работают над проектами с определенными сроками. Хотя важно, чтобы менеджеры выделяли разумное время для разработки. Программисты должны также понимать и придерживаться крайних сроков. Очень важно и бесценно, если программист способен сделать всё возможное, чтобы выполнить работу в установленные сроки.

Пример вопроса: Опишите тот случай, когда Вам нужно было выполнить проект в сжатые сроки.

4 стиля успешного руководителя

Роман Льва Николаевича Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы о том, что все счастливые семьи похожи, а вот каждая несчастливая несчастлива по-своему. Эту аналогию можно смело переносить и на сферу отношений «начальник — подчиненный»: если у каждого неумелого руководителя, что называется, «свои тараканы», то всех грамотных управленцев объединяют общие навыки. Один из них (и, пожалуй, важнейший) — это навык ситуационного руководства. Термин заимствован из английского, но суть его в том, что профессиональный менеджер должен уметь применять четыре основных стиля руководства в зависимости от ситуации, степени готовности подчиненного к выполнению задачи и его мотивации.

Жизненный пример. Пару месяцев назад вы взяли на работу молодого человека — Ивана. Он полон энергии и энтузиазма: берется за любую, даже самую сложную работу, активен, постоянно задает коллегам вопросы, приходит раньше всех, а уходит последним. Да, Иван неопытен, нередко делает ошибки, но в целом вы им довольны и считаете, что это — ваша кадровая удача. Правда последнюю неделю Иван выглядит несколько поникшим и даже один раз опоздал на работу, но вас это не смущает: конец года — все загружены и немного устали. Внезапно возникла необходимость срочно (за выходные) разработать бюджет для одного серьезного проекта, а самый опытный сотрудник как назло в отпуске. Вы решили поручить это задание Ивану. Ведь еще недавно он сам просил вас давать ему сложные задачи, чтобы быстрее научиться. Вы написали Ивану электронное письмо с заданием в конце рабочего дня пятницы, пожелали удачи и уехали домой. Вечером Иван позвонил вам, так как у него возникли вопросы, но вы не могли говорить, поэтому кратко пояснили, где он может взять нужную информацию. Каково же было ваше удивление, когда в понедельник задание не было выполнено, а Иван выглядел расстроенным и раздраженным. Что случилось с недавно еще высокомотивированным сотрудником? Неприятности дома? Конкуренты предложили более высокооплачиваемую работу? Вы чем-то ненароком обидели вашего сотрудника?

Мастер Йода рекомендует:  5 лучших сервисов для email-маркетинга

4 уровня развития сотрудников

Ни то, ни другое и ни третье. Просто Иван, как в компьютерной игре, перешел на новый уровень: с Р1 («Не способен, но настроен») на Р2 («Не способен и не настроен»). А теперь подробнее.

Два американских ученых-психолога Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) в 60-х годах изучили типичные модели поведения подчиненных и руководителей в организации и обратили внимание на то, что практически все сотрудники проходят определенные стадии (уровни) развития:

Р1 — «Не способен, но настроен», или «Новичок-энтузиаст»
Сотрудник, находящийся на этом уровне, высокомотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Например, это может быть выпускник вуза.

Р2 — «Не способен и не настроен», или «Разуверившийся ученик»
Сотрудник уже приобрел некоторые навыки и знание, но они, с одной стороны, еще недостаточны, чтобы успешно справляться с работой, с другой — позволяют ему увидеть реальную картину того, что он может, а может он пока немного. На этом этапе всерьез падает мотивация, идет вниз уверенность в своих силах.

Р3 — «Способен, но не настроен», или «Хорошист»
На этом уровне сотрудник имеет достаточные для выполнения задачи знания и навыки, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Р4 — «Способен и настроен», или «Профессионал»
Сотрудник демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения своих задач. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе. За такими-то и охотятся эйчары.

Очевидно, что Иван из нашего примера оказался на самом сложном этапе — Р2, «Разуверившегося ученика». Первоначальный аванс энтузиазма растрачен, за плечами — первые неудачи. Иван уже немного разбирается в работе и более реалистично оценивает свой профессиональный уровень. Точнее, он даже склонен его занижать (в отличие от первого этапа), от чего появляется неуверенность в собственных силах. Иван начинает избегать сложных задач, работа не доставляет радости. Плюс ко всему он, скорее всего, банально устал, ведь вхождение в новую должность и в новый коллектив — это серьезный стресс. А тут начальник подкидывает ему задание на выходные.

Что делать руководителю Ивана?

В полном соответствии с определением состояния подчиненного как «разуверившегося ученика» его надо: а) поддержать — морально, эмоционально, б) учить. Сотрудник на этой стадии нуждается в поддержке и в наставничестве, а также в очень четкой постановке целей с пошаговым контролем. Но для этого руководителю нужно научиться определять состояние своего подчиненного, в соответствии с которым подбирать тот или иной стиль управления.

А какие бывают стили?

Если обобщенно, то есть четыре основных стиля руководства: директивный, поддерживающий, наставнический и делегирующий (доверительный). Каждому человеку, как правило, более присущ тот или иной стиль руководства (этот начальник — мягкий, человечный: «к людям помягче, на вопросы — поширше…», а тот — кремень, «на кривой козе не подъедешь» и т.д.), но эффективный менеджер должен владеть всеми стилями, причем тогда и в тех ситуациях, где это уместно.

В своей книге Management of Organizational Behavior («Управление поведением в организации») вышеупомянутые Пол Херси и Кен Бланшард предлагают управленцам гибко адаптировать свой стиль руководства, в зависимости от степени готовности подчиненного к решению задач. Выглядит это так.

1. «Новичок-энтузиаст» («Не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя, то есть нужен директивный стиль. Заметим, что директивный не означает жесткий.

2. «Разуверившийся ученик» («Не способен и не настроен»), пожалуй, самый трудный этап эволюции сотрудника, на котором очень нужна помощь руководителя. Как мы написали раньше, директивный стиль со стороны начальника в этой ситуации важен, но должен дополняться эффективной поддержкой. Главенствующий стиль руководства для этого этапа можно назвать наставническим. Его суть можно свести к четырем понятиям: ободрение, объяснение (как и что делать), умение задавать вопросы и способность слушать. Умные и опытные менеджеры именно на этом этапе приглашают сотрудника для дружеской беседы о том, как прошли первые месяцы работы на новой должности. Важно, чтобы на этом этапе человека поддержал и коллектив, о чем тоже должен позаботиться руководитель.

3. «Хорошист» — «Способен, но не настроен». Итак, с вашей помощью и при поддержке коллег сотруднику удалось преодолеть «рифы» неприятного этапа «разочарованного ученичества». Постепенно он приобретает необходимый опыт и знания и становится вполне компетентным работником, но ему все еще непросто. Сотрудник уже может выполнять сложные задачи, но ему не хватает уверенности в своих силах (слишком свежи воспоминания о недавних неудачах), поэтому сохраняются проблемы с мотивацией. Некоторые называют этот этап «перегоранием»: «да, могу, но не больно-то хочется». Что нужно? Директивный стиль в чистом виде здесь уже точно не поможет — сотрудник и так знает, что и как делать, а излишний контроль еще больше снизит его самооценку. Объяснять тоже уже особо не надо — сотрудник приобрел необходимый опыт и знает, где взять недостающую информацию. Необходима прежде всего поддержка. На данном этапе ее можно добавить качественной обратной связью по результатам работы сотрудника. То есть не просто хвалите: «Ты молодец, ты супер!», а сядьте вместе с ним и подробно оцените результат выполнения той или иной задачи. Дайте понять сотруднику (на реальных примерах), что вы видите и цените результаты его работы. О правилах конструктивной обратной связи мы поговорим в одной из следующих статей.

4. И, наконец, сотрудник четвертого уровня: «Мастер», «Способен и настроен». В общем-то, если с вами на протяжении длительного времени работают такие сотрудники, значит, вы успешный руководитель. Потому что от плохих менеджеров такие профессионалы уходят. К хорошим. Что требуется от руководителя при работе с обладателем «четвертого дана»? Фактически, стать конструктивным партнером. Вы обсуждаете вместе с сотрудником (на равных) ключевые цели, критерии качества (стандарты) и намечаете сроки, а дальше предоставляете ему самостоятельно планировать свои действия и принимать решения. Рекомендуемый для такого рода сотрудников стиль руководства так и называется — «делегирующий». На этом этапе важно демонстрировать признание и доверие, поддерживать энтузиазм и поощрять инициативу. Слишком частый контроль будет неуместен.

Итак, грамотный руководитель понимает, что нельзя один и тот же подход использовать со всеми подчиненными, умеет определить уровень готовности и мотивации сотрудника и подобрать к нему «ключ» в виде адекватного ситуации управленческого стиля. В этом — суть теории «4 стилей менеджмента», или «ситуационного руководства». В принципе, ничего сложного в ней нет — метод основан на элементарном здравом смысле и азах психологии. Многие наблюдательные и думающие руководители, даже не зная о существовании подобной теории, фактически ее используют в своей деятельности. Но совершенно точно, нет ни одного действительно успешного менеджера, кто в той или иной степени не владел бы данным инструментом руководителя.

20 качеств и умений, которыми должен обладать настоящий лидер

Работайте над собой, чтобы за вами тянулись.

1. Преданность делу

Обладать этим качеством одинаково важно как лидеру, так и его подчинённым. Если вы верны идее, то и команда переймёт подобный настрой. Тогда результативное сотрудничество вам обеспечено.

2. Простота

Часто за высокомерным поведением и запутанными идеями скрывается неуверенность в себе и профессиональное невежество. Однако высокие показатели при выполнении задач достигаются именно благодаря чётко сформулированным решениям, которые понятны и лидеру, и его команде.

3. Самоконтроль

Нельзя управлять людьми, когда вы не можете управлять собой. Если руководитель часто теряет самообладание и в общении с подчинёнными переходит на крик, вряд ли команда будет сплочённой, а сотрудничество продуктивным.

4. Чувство такта

Умение подобрать уместные слова и действия — основа взаимоотношений команды и руководителя. Сочувствие, доброта, великодушие и, самое главное, уважение прав и мнений других являются основой для формирования тактичности.

5. Энергичность и энтузиазм

Бездействие ведёт к неудаче. Даже в случае провала настоящий лидер должен уметь ободрить команду, поселить веру в успех и мотивировать сотрудников на движение вперёд.

6. Проницательность

Лидер, чётко знающий действия подчинённых в различных ситуациях, быстро принимает правильные решения. Он раздаёт нужные указания, грамотно делегирует обязанности и пользуется уважением в команде.

7. Честность и открытость

Лицемерие и блеф легко распознать. Настоящему лидеру необходимо быть честным, ведь он — гарант доверия для подчинённых. Не стоит умалчивать о проблемах компании и формировать ложное представление о себе. Рано или поздно правда всплывёт — можно оказаться в очень щекотливой ситуации и потерять авторитет.

8. Справедливость и беспристрастность

Умение ко всем относиться одинаково — важное качество для того, кто руководит людьми. Степень уважения или даже восхищения коллег определяется наличием его у лидера. Выделение любимчиков, поощрение некомпетентных членов команды только из-за дружеских с ними отношений — признаки профессиональной несостоятельности, которая разрушает коллектив.

9. Готовность взять на себя ответственность

Лучше сделать и в случае неудачи попробовать ещё раз, чем не сделать вовсе. Бездействие и перекладывание ответственности за принятые решения хуже, чем неверный шаг и признание ошибки. Однако брать на себя ответственность не значит пренебрегать идеями подчинённых и выполнять всю работу в одиночку.

10. Инициативность и предусмотрительность

Эти качества всегда идут рядом: мало только проявлять инициативу, важно ещё и просчитывать последствия. От руководителя зависит успех всей команды, поэтому, проявляя инициативу, он мотивирует остальных и подаёт отличный пример, как нужно работать. При таком подходе компания развивается и достигает новых высот. Лучше предложить сырую идею и затем доработать её, чем молча искать идеал.

11. Надёжность

Это качество не помешает любому человеку. Команде важно чувствовать, что на руководителя можно положиться и обратиться к нему за помощью. Лидеру же необходимо быть уверенным в коллегах и знать, что его поручения выполняются в соответствии с требованиями.

12. Упорство и выносливость

Способность неуклонно следовать цели и справляться с трудностями на пути к желаемому результату отличает хорошего руководителя от посредственного. Сила воли, твёрдость и смелость придерживаться выбранного курса помогают достичь цели. Выносливость позволяет бороться с усталостью и чувством дискомфорта.

13. Моральное мужество

Это качество помогает преодолеть страх неудачи и осуждения. Развивайте его в себе, чтобы смело смотреть в лицо неизвестности и стойко переносить невзгоды на профессиональном поприще. Сохраняя спокойствие в непредвиденных ситуациях, вы справляетесь с паникой и предотвращаете её распространение в команде.

14. Умение выглядеть достойно

Внешний вид для лидера важен так же, как и качества характера. Надменности и показушности — нет, достоинству и уверенности — да. Внешний образ руководителя должен соответствовать занимаемой должности и формировать положительное мнение о нём.

15. Осведомлённость и внимательность

Хороший руководитель должен быть в курсе всех дел компании. Это позволяет быстро реагировать в нестандартных ситуациях и принимать верные решения. Внимательность же помогает быть на шаг впереди, тем самым задавая правильный тон для всей команды.

16. Чувство юмора

Юмор может спасти ситуацию, которая выходит из-под контроля. Иногда достаточно одной шутки, чтобы разрядить обстановку.

17. Чёткость действий

Люди должны знать, чего ожидать от лидера команды. Если же существует неопределённость и цель его действий размыта, то подчинённые могут стать раздражительными, а указания руководителя будут восприниматься как капризы.

18. Умение подать хороший пример

Будьте тем человеком, на которого подчинённые захотят равняться. Покажите, как нужно работать, лично задайте планку, которой нужно соответствовать. Проявите те качества и умения, которые хотите видеть в команде.

19. Профессионализм

Постоянно совершенствуйте имеющиеся знания и умения, чтобы всегда оставаться профессионалом в своей сфере. Получайте актуальные знания, применяйте их на практике, развивайтесь и повышайте свой уровень.

20. Умение делиться опытом

Важно не только обладать знаниями и иметь богатый профессиональный опыт, но и делиться этим с командой. Объясняйте подчинённым знакомые вам, но новые для них методики. Консультируйте их, по возможности помогайте и советом, и делом — они отблагодарят вас качественной работой.

Вход в Success Factors

Первый раз?

Сертификат установлен?

Как начать работу в системе?

Для начала работы в системе необходимо один раз настроить ваше устройство – установить электронный сертификат безопасности. Если на вашем устройстве настроена корпоративная электронная почта @sberbank.ru, перед настройкой попробуйте нажать кнопку «Войти» выше. При возникновении ошибки, выполните пункты 1-5.

Для установки сертификата:

  1. Перейдите на портал Центра Сертификации.
  2. Нажмите на ссылку «Получить электронный сертификат безопасности».
  3. После приглашения системы введите действующие логин и пароль домена Sigma.
  4. После успешной авторизации скачайте и установите все 3 сертификата по ссылкам на странице. Подробные инструкции для каждой операционной системы по установке сертификатов размещены в нижней части портала Центра сертификации.
  5. После настройки вернитесь на страницу входа SuccessFactors (http://sf.sberbank.ru) и нажмите на кнопку «Войти». При входе система запросит сертификат безопасности – выберите тот, где указан ваш логин Sigma (латиницей или цифрами).

Если у Вас возникнут вопросы по установке сертификата, напишите нам через АС Лицо ДРУГа: «Каталог» — «Вопросы и консультации» — «Вопросы к HR» — «Success Factors» – «Вход в систему»

С каких устройств можно работать в SuccessFactors?

Для подключения к SuccessFactors можно использовать корпоративное или личное устройство, подключенное к сети Интернет и удовлетворяющее минимальным системным требованиям:

Версия операционной системы:

  • Microsoft Windows Vista, 7, 8, 10
  • Apple Mac OS 10 Maverics и выше
  • Android 5.0 и выше
  • iOS 9 и выше
  • Microsoft Internet Explorer 11
  • Apple Safari версии 9, 10
  • Google Chrome
  • Apple Safari для iOS 9 и выше
  • Встроенный в Google Android 5.0 браузер
  • Google Chrome для Android

Детализированные требования к устройствам для работы в SuccessFactors вы найдете по ссылке.

Система грейдов: методика определения должностных окладов

На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ( табл. 1 ).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы

Системы грейдов

1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие 2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка 3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах 4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Мастер Йода рекомендует:  Криптография — всё по этой теме для программистов

Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

  1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.
  2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
  3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
  4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
  5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
  6. Оценка каждого уровня.
  7. Оценка веса фактора.
  8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
  9. Распределение баллов по грейдам.
  10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
  11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Поскольку пункты 1–3 — это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной публикации они рассматриваться не будут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.

Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.

Этап 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

  • навыки;
  • знания;
  • способности;
  • ценность;
  • сложность;
  • обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

Наша виртуальная компания для оценки должностей выделила следующие факторы ( табл. 2 ):

  • управление сотрудниками;
  • ответственность;
  • самостоятельность в работе;
  • опыт работы;
  • уровень специальных знаний (квалификация);
  • уровень контактов;
  • сложность работы;
  • цена ошибки.

Таблица 2. Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора

Описание уровня

Фактор 1. Управление сотрудниками

Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи Координация действий рабочей группы (2–3 человека) Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

Фактор 2. Ответственность

Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Фактор 3. Самостоятельность в работе

Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Фактор 4. Опыт работы

Опыт работы не требуется Необходим опыт работы, не обязательно в данной области Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом

Фактор 6. Уровень контактов

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

Фактор 7. Сложность работы

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Фактор 8. Цена ошибки

Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг* между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F ( табл. 2 ).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.

Обратите внимание на некоторые рекомендации:

  • используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
  • стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
  • шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу ( табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность Генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

Таблица 4

Должность Директор службы персонала

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

Таблица 5

Должность Финансовый директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Самостоятельность в работе

Уровень специальных знаний (квалификация)

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

  • уборщица — 10 баллов;
  • рабочий — 36;
  • секретарь — 55;
  • бухгалтер-экономист — 72;
  • мастер — 78;
  • аналитик-контролер — 90;
  • юрист — 100;
  • главный инженер — 128;
  • руководитель технического отдела — 134;
  • начальник отдела кадров — 145 баллов.
  • руководитель НR-отдела — 164;
  • главный бухгалтер — 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

  • в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
  • в 8-й — от 171 до 190 баллов;
  • в 7-й — от 136 до 170 баллов;
  • в 6-й — от 101 до 135 баллов;
  • в 5-й — от 81 до 100 баллов;
  • в 4-й — от 66 до 80 баллов;
  • в 3-й — от 46 до 65 баллов;
  • во 2-й — от 26 до 45 баллов;
  • в 1-й — от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Подразделения Персонал
• администрация • управленческий
• бухгалтерия • служащие
• служба персонала • специалисты
• отдел кадров • рабочие
• производство • обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

  • внутрикорпоративную политику;
  • финансовое положение и потенциал компании;
  • внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

  • свою подчиненность;
  • меру ответственности;
  • потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

  1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
  2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
  3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
  4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
  5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
  6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
  7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
  8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
  9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
  10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
  11. облегчает процесс индексирования зарплат;
  12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
  13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
  14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов ( схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов ( схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Мастер Йода рекомендует:  Изменения, внесенные в PHP 7 в оператор foreach PHP

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

  1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
  2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
  3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Таблица 6. Таблица грейдов оценки должностей Скачать (.pdf 1,1 Мб)
_______________
* Размер (расстояние) между предыдущим и последующим уровнем сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. В наведенном примере мы взяли самый простой, но равномерно нарастающий шаг — 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.

Как мы определяем уровень профессионализма разработчика?

2020-10-04 08:17:01 2020-03-23 12:13:27

«Жил-был принц, он хотел взять себе в жены принцессу. Вот он и объехал весь свет. Да повсюду было что-то не то: принцесс было полно, а вот настоящие ли они, этого он никак не мог распознать до конца, всегда с ними было что-то не в порядке»

Г. Х. Андерсен. Принцесса на горошине

Пытаясь найти опытного разработчика, сталкиваешься с похожей проблемой. На объявление о вакансии много откликов. Как определить соответствие кандидата необходимому уровню профессионализма? Специальность программиста считается перспективной. Количество соискателей с двухмесячными курсами за плечами больше, чем фальшивых принцесс в период феодальной раздробленности.

Когда в EDISON требуется программист, в объявлении указывается степень квалификации. Например, Middle-разработчик. Возникают вопросы от соискателей о дифференциации уровней. Единой классификации степени профессионализма нет. Можно сказать, что Junior — начинающий разработчик с опытом до 2 лет, Middle — от 2. Стаж Senior начинается с 5. На вершине системы уровень Lead, подразумевающий руководство командой специалистов. Но стаж не гарантирует обладание необходимыми навыками. Можно 5 лет плодить сайты-одностраничники и не стать Senior-разработчиком. И наоборот: попав к грамотному наставнику и принимаясь за серьезные задачи, через год достичь уровня «Middle». Об отборе кандидатов в EDISON кратко написано здесь.

Практика предварительной беседы с соискателями не подошла из-за временных затрат. Этап первичного отбора передали специалисту кадровой службы. Сначала соискатель проходит анкетирование, самостоятельно оценивая компетентность в областях программирования по 5-балльной шкале. Указывает срок использования технологии, заполняет таблицу «Выполненные проекты». Полученные сведения дают общее представление об опыте соискателя и профессиональном кругозоре. Начинающим разработчикам свойственно завышать оценку. К примеру, кандидат считает уровень знания Рython на 4, «готов решить любую задачу», а опыт использования языка указывает 2 недели.

Компетентность соискателя оценивается на практике. Кандидат выполняет тестовое задание. На основании анализа определяется уровень.

Первый фактор оценки — время выполнения

На идентичное задание Junior-разработчику понадобится неделя. Senior выполнит тест за несколько часов. Показательна и оценка срока выполнения тестового задания от соискателя. Разработчик уровня «Junior» смотрит на поставленную задачу чересчур оптимистично, недооценивает сложность. И из-за нехватки опыта не укладывается в сроки. Специалист уровня «Middle» склонен пессимистично смотреть на задачу. Сказывается опыт в качестве Junior-разработчика. Чрезмерно увеличивает прогнозируемый срок реализации. Senior-разработчик реалистичен. Закладывает риски разумно без лишнего завышения сроков.

Второй момент — качество кода

Несколько лет для оценки соискатели писали простую браузерную игру «Крестики-нолики». В зависимости от вакансии рекомендовалось использовать определенный язык или технологию. Если планировалось значительное расширение штата, у кандидатов была свобода выбора инструментария.

Сейчас у нас десятки вариантов выполнения проверочного задания. Тестировщики EDISON выбрали 3 фрагмента кода (обработка запроса веб-приложения), написанные на PHP разработчиками разного уровня, и добавили комментарии.

Начнем с примера так называемого «говнокода».

Хранение логина и пароля пользователя в куках. Явная ошибка безопасности. Куки передаются от браузера к серверу при запросе (открытии/обновлении страницы). Потенциальная возможность перехвата.

Определение действий сайта на основе параметра POST-запроса последовательными условными блоками. Код усложняется, становясь громоздким и нечитаемым. Для облегчения реализации задачи опытные программисты придумали маршрутизацию и паттерны, например MVC.

Громоздкий код для элементарных операций. Опытный программист напишет блок в одну строку.

Подстановка параметра GET-запроса (строки, приходящей от пользователя при открытии страницы в браузере) прямо в SQL-запрос (обращение к базе данных). Потенциальная уязвимость в безопасности (SQL-инъекция).

Хардкод URL’ов. Адрес страницы приложения может меняться. Для отсылки на новый адрес программисту придется искать и менять данные в коде вхождения старого URL.

Именование переменных на разных языках — частный случай использования транслита в коде. Распространенная ошибка начинающих говнокодеров.

Пример кода уровня «Junior».

Определение действий, исходя из параметров GET-запроса последовательными условными блоками. Аналогично прошлому примеру.

«Echo» в коде является не лучшим решением для вывода текста или верстки в браузер. Усложняет процесс изменения внешнего вида сайта. Верстка должна находиться в отдельных файлах-шаблонах. По аналогии справедливо и для JS-, CSS-вставок. Обязательно разделение по разным файлам, желателен разброс по папкам.

Захардкоденный обработчик события click. Аналогично предыдущему пункту. Весь JS нужно выносить в отдельные файлы.

Код Middle-разработчика прост для понимания и содержит комментарии для разбора сложных участков. Используется ORM (Object-relational mapping) взамен написания нативных запросов к базе. Значительно снижается риск SQL-инъекций. Применяется ООП и MVC.

Различия между Middle- и Senior-разработчиком по фрагменту кода прослеживаются слабо и заключаются в выборе верных архитектурных решений.

Обобщенные критерии оценки сведены в таблицу. Список не ограничивается приведенными примерами.

Критерий оценки Junior Middle Senior
Декомпозиция задачи Последовательные строчки кода. Copy/paste — для повторного использования кода. Создает многократно используемые функции/объекты, решающие общие задачи. Использует соответствующие структуры данных и алгоритмы. Создает общий/объектно-ориентированный код, инкапсулирующий условия задачи.
Декомпозиция системы Не способен думать о системе сложнее одного класса или файла. Производит декомпозицию задачи и проектирует систему в пределах одной платформы или технологии. Визуализирует и проектирует сложные системы с несколькими линейками продуктов, интегрирует с внешними системами. Проектирует системы поддержки работы: мониторинг, генерация отчетов, аварийные переходы на запасные ресурсы.
Общение Не может выразить свои мысли/идеи. Плохо с правописанием и грамматикой. Его понимают. Хорошее правописание и грамматика. Общается эффективно. Понимает и объясняет мысли/дизайн/идеи/специфику в точно выраженной форме. В общении соответствует ситуации.
Организация кода в файле Нет четкой организации в файле. Методы сгруппированы логически и по вызовам. Код разделен на регионы. Имеет грамотные комментарии со ссылками на файлы-исходники.
Организация кода между файлами Нет четкой организации кода с делением на файлы. Физический файл выполняет одну функцию. Например, служит для объявления класса или для реализации одного функционала и т. д. Организация кода на физическом уровне соответствует проекту. Наглядность способа проектирования реализации через имена файлов и структуру папок.
Читабельность кода Односложные имена. Хорошие имена файлов, переменных, классов, методов и т. д. Нет длинных функций. Нестандартный код, багфиксы и допущения в коде поясняются комментариями. Допущения в коде сопровождаются командами Assert. Поток операций в коде естественный (без глубокой вложенности условий или методов).
Безопасное программирование Не понимает данной концепции. Проверяет аргументы методов, возвращаемое значение и обработку исключений в потенциально важном коде. Имеет собственную библиотеку, помогающую в безопасном программировании. Пишет юнит-тесты для имитации сбоев.
Обработка ошибок Пишет код для «идеального» случая без сбоев. Обработка ошибок в коде (кидает исключение или генерирует ошибку). Пишет код с функцией раннего определения ошибок. Придерживается последовательной обработки исключений в слоях кода и формулирует принципы процесса в системе.
Требования Понимает выставленные требования и пишет код в соответствии со спецификацией. Видит картину в целом и сразу выявляет дополнительные аспекты с последующим описанием в спецификации. Задает вопросы, касающиеся неучтенных случаев. Предлагает альтернативы и следует выставленным требованиям, основываясь на собственном опыте.
Базы данных Знает основы баз данных, транзакции. Пишет простые select-запросы. Проектирует нормализованные схемы БД с учетом запросов. Умело использует представления, хранимые процедуры, триггеры и собственные типы данных. Понимает разницу между кластеризованными и некластеризованными индексами. Специалист в использовании ORM инструментов. Осуществляет администрирование, увеличивает производительность и оптимизирует индексы БД. Пишет сложные select-запросы. Заменяет использование курсора вызовами функций SQL. Понимает принципы внутреннего хранения данных и индексов. Имеет представление о создании «зеркал» и репликации БД и т.д.

Оценка уровня соискателя субъективна в размере допустимой погрешности. Но претенденты, как правило, соглашаются с результатом тестирования. На испытательном сроке в большинстве случаев кандидат имеет возможность быстро продемонстрировать уровень, превышающий оценочный.

Числовые тесты при приеме на работу, что это, примеры с ответами, советы как решать

Вам предстоит решать числовые тесты (математические, цифровые) при приеме на работу или на конкурсе Лидеры России? Возможно, у вас все отлично с вычислениями и вы легко решаете в уме даже сложные задачи. Но лично я начинаю потеть, и голова сразу пустеет при упоминании тестов на математику. К сожалению, этих тестов не избежать — практически 100% компаний при оценке соискателей требуют прохождения тестов на умение делать расчеты. Поэтому, если вы давно не решали числовые тесты, и вы такой же как я, то, скорее всего, вас тоже страшит перспектива проходить такое тестирование.

Но беспокоиться не о чем. В общем, математические тесты при приеме на работу разработаны таким образом, что каждому человеку предоставляется справедливая возможность получить высокий балл. Числовые тесты при приеме на работу (или для конкурса Лидеры России) не содержат задач, для решения которых требуется быть профессором высшей математики.

Некоторое предварительное знакомство может быть необходимо, чтобы правильно понимать суть задач, но, большей частью, числовые тесты просты и требуют только внимательности и минимального умения соотносить числовые данные. Просто постарайтесь предварительно ознакомиться с примерами числовых тестов с ответами и настройтесь на спокойную внимательную работу по их решению, и все будет в порядке.

Числовые тесты при приеме на работу — что это и какие они бывают?

Числовые тесты применяются работодателями, чтобы оценивать ваши способности работать с цифрами. Обычно это означает — быстро находить нужную информацию среди массива других данных в графиках или таблицах и делать на ее основе 3-4 расчета.

Вопросы числовых тестов могут быть адаптированы для оценки вашей способности работать в таких областях, как интерпретация графических данных, расчет процентов, коэффициентов и долей, конвертация валют, финансовый анализ, числовые последовательности и многое другое.

Стандартные типы числовых тестов включают в себя следующее:

  1. Графики, таблицы и диаграммы
  2. Конвертация единиц или валюты
  3. Процентное соотношение
  4. Коэффициенты и доли
  5. Числовые ряды

Вы должны быть готовы встретить все эти типы числовых тестов на вашем тестировании. Обычно реальные тесты работодателей являются комбинацией всех этих типов выше.

Например, числовой тест может представлять собой таблицу с большим количеством данных, показывающих данные по курсам обмена валюты за несколько лет, и вопрос, в котором требуется найти процентное изменение стоимости доллара США к австралийскому доллару и возможную прибыль от такого обмена в определенный год. Хотя решение требует всего 3-4 простых вычислений, такой числовой тест может быть сложным, потому что у вас будет только 45-60 секунд, чтобы найти необходимые данные в таблице и найти правильный ответ среди 5-6 вариантов, все из которых очень похожи.

Если вы никогда раньше не видели и не решали такие тесты, и если вы не профессионал, работающий с числами весь день, то очень вероятно, что у вас будут проблемы. Но 4-5 дней практики помогут вам наработать навык быстрого анализа данных и умение делать расчеты быстро и точно. Практика может вывести вас на совершенно другой уровень.

Ниже вы найдете несколько примеров реальных числовых тестов, а всего в базе HRLider на 2020 год больше 600 тренировочных числовых тестов всех возможных типов.

Для успешного решения числовых тестов на собеседовании вы должны разбираться в основной арифметике и уметь быстро производить базовые операции сложения, вычитания, умножения и деления. Также надо уметь быстро определять десятичные числа, доли, отношения и проценты, вычислять периметры и области, решать простейшие уравнения и уметь интерпретировать данные, например, проводить анализ графиков, таблиц и диаграмм. Числовые тесты почти всегда содержат графики, диаграммы и таблицы, которые перегружены информацией — вам надо уметь внимательно выбирать только нужные данные.

Вы также должны уметь решать логические задачи с численными рассуждениями.

Обычно такие числовые тесты представляют из себя числовые последовательности (числовые ряды). Вы должны уметь понять и высчитать, какое число продолжает последовательность. Шаблон может быть любым: например, все числа в последовательности являются квадратными корнями, или все простые числа, или все кратные 10 и т. д.

Предварительное ознакомление со всеми возможными шаблонами решений числовых тестов может дать вам огромное преимущество перед другими соискателями на вакансию.

Рассмотрим пример простой логической задачи — числовые ряды

Какое число будет следующим в этой последовательности:

Если вы проанализируете данный числовой ряд, вы увидите, что правило последовательности состоит в том, что число справа всегда является результатом предыдущего числа, помноженного на себя. Это 5×5 = 25 и 25×25 = 625. По логической последовательности, следующее число должно быть результатом 625×625, что составляет 390625

Как можно гарантировать, что вы получите хороший результат на числовых тестах?

Мы рекомендуем следующее:

Повторите и запомните таблицу умножения и деления . Помните, что числовые тесты при приеме на работу — это тесты с жестким лимитом времени. Поэтому, если вы сможете быстро в уме производить операции умножения и деления, вы сэкономите значительное время. Калькулятором пользоваться обычно можно. Но однозначные числа вы должны уметь быстро считать в уме.

Четко следите за временем . Обычно на решение 1 задачи числового теста дается 60-90 секунд. Для неподготовленного человека это очень мало, но после подготовки это вполне реально — решать числовые тесты за минуту и менее.

Не задерживайтесь слишком долго на вопросе, который вам полностью непонятен и у вас нет идей его решения. Отметьте номер этого теста и вернитесь к нему позже, если у вас останется время. Обычно все вопросы равны в том смысле, что вы получаете одинаковый балл за каждый из них. Поэтому сначала решите более простые задания. Единственным исключением из этого правила будет, если правила теста подразумевают вычитание количества неверных ответов из количества верных.

Повторите основные математические правила . Вы должны знать основные формулы и концепции и быстро ориентироваться в них. Это особенно целесообразно, когда прошло длительное время с тех пор, как вы учились в школе и вы не занимались никакими математическими расчетами. Если вы занимаетесь поиском работы в середине карьеры и вам 30-50 лет, числовые тесты могут «подложить вам свинью». Потому что последний раз, когда вы слышали о дробях и пропорциях, было 10-20 лет назад!

Просто пересмотрите все основные правила по математике за среднюю школу — этого будет достаточно. Большая часть знаний у вас, вероятно, сохранилась. Но вам просто нужно обновить эти знания, чтобы уметь ими быстро пользоваться.

Если вы устраиваетесь на работу в банк или иную компанию финансового сектора, то вам, скорее всего, потребуется знание основных финансовых терминов и методов их расчета. Числовые тесты с финансовыми формулами более сложны и вы должны понимать, как рассчитать, например, коэффициент рентабельности инвестиций, ROI, показатели маржинальности и другие подобные показатели.

Узнайте, что вы можете принести на само тестирование . Вам разрешен калькулятор? Карандаш и бумага для записей? Выясните, что вам разрешено использовать во время сдачи числового теста. Будет глупо вручную вычислять все, что калькулятор мог бы рассчитать быстрее и точнее. Большинство работодателей и HR агентств разрешают пользоваться калькуляторами во время прохождения числовых тестов, потому что они понимают, что этот инструмент помогает только в вычислениях, но не в анализе задач.

Стоит ли заранее практиковаться в решении числовых тестов?

Приносим извинения за столько восклицательных знаков, но они здесь уместны. Предварительная подготовка в решении числовых тестов просто необходима для 99% всех соискателей. Впрочем, может быть, вы недавно проработали несколько лет финансовым аналитиком или доцентом математических наук и имели дело с расчетами и графиками каждый день. Тогда, видимо, вы входите в оставшийся 1% соискателей, для кого практика, наверное, уже будет лишней.

Если же нет, то подготовиться однозначно стоит. Только предварительная практика математических (числовых, цифровых) и других (вербальных, логических, психологических, на лидерство) тестов при приеме на работу может дать вам преимущество перед остальными соискателями. И это преимущество бесспорно стоит потраченного на него времени и денег.

Большинство числовых тестов следуют одному правилу — цифры и подача информации разные, но сам тип вопросов остается тем же самым. Поэтому отработайте основные типы математических (числовых) тестов крупнейших компаний-разработчиков, применяемых в России и мире — SHL, Kenexa и Talent Q. Подробнее о них читайте в статье Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA

Примеры числовых тестов

Ниже вы найдете 2 примера числовых тестов разных видов. В примерах на нашем сайте вы также можете пройти много числовых тестов бесплатно.

Пример числового теста 1:

Постарайтесь сначала решить этот числовой тест самостоятельно и только потом смотреть решение и ответ. Решение вы найдете в конце статьи.

Пример числового теста 2:

Постарайтесь сначала решить этот числовой тест самостоятельно и только потом смотреть решение и ответ. Решение вы найдете в конце статьи.

Мы также рекомендуем вам узнать больше о тестах компании SHL — основном разработчике числовых тестов при приеме на работу: Психометрические SHL тесты

Поймите, как тестовые вопросы могут выглядеть, как они обычно оформлены и какие подводные камни в них могут для вас приготовить разработчики. После такого ознакомления и практики вы сможете быстро узнавать тип вопроса, четко понимать задачу и быстро и безошибочно ее решать.

Поэтому, как говорил великий Ленин относительно математических тестов: «Учиться, учиться и еще раз учиться». Посмотрите примеры числовых тестов бесплатно, оцените свой уровень знаний и начните полноценную подготовку.

Внимание! Числовые тесты обычно это не единственные тесты, которые вам предстоит пройти при устройстве на работу или при прохождении конкурса Лидеры России. К ним обычно прибавляются вербальные тесты, тесты на логическое мышление и психологические (поведенческие) тесты. Читайте больше о вербальных, логических и психологических тестах при приеме на работу в наших специальных статьях:

Мы призываем вас начать подготовку прямо сейчас, ведь лучше потратить 1-2 дня на решение примерных тестов сейчас, чем провалиться на реальном тестировании и жалеть об упущенном шансе потом.

Ответы и решение примеров тестов:

Добавить комментарий