11 навыков, которыми вы должны овладеть, чтобы зарабатывать по $100 тысяч в год, будучи инженером в

Оглавление (нажмите, чтобы открыть):

Как зарабатывать 100 000 тысяч рублей в месяц без вложений

Здравствуйте уважаемые читатели, в этой статье вы узнаете, как заработать 100 000 тысяч рублей в ближайшее время. Люди всегда задаются вопросом, как и где можно заработать деньги, сегодня вы узнаете множество способов, в том числе мы рассмотрим и пассивный вид заработка.

Каждый человек хочет получать пассивный доход, но не все понимают с чего начинать создавать свой пассивный источник дохода.

На самом деле 100 тысяч рублей это не очень большие деньги и заработать их не сложно, главное желание и стремление. Давайте рассмотрим 15 способов, как можно заработать 100 тысяч за 1 месяц.

Как заработать 100 тысяч рублей без вложений — 10 способов

Как я говорил выше, если вы хотите зарабатывать 100 тысяч без вложений, тогда вам придется вкладывать время и свои умения. На данный момент в интернете работают миллионы людей и зарабатывают приличные деньги, вам также не чего не мешает войти в число этих людей.

Способ 1: Youdo — сервис для заработка

Youdo — онлайн-сервис бытовых услуг, где вы можете найти себе работу за 1 день. Суть данного сервиса в том, что вы можете зарегистрироваться на нем, как заказчик или исполнитель.

Заказчик — размещает задания на сервисе, а исполнитель его выполняет. Таким образом, люди которые нуждаются в помощи, могут обратится на сервис к исполнителям, а те в свою очередь могут заработать деньги.

Вы можете прямо сейчас зарегистрироваться на этом сервисе и взять свой первый заказ. Оплата довольно высокая, а задания появляются каждую минуту. Если вы живете в большом городе, вам повезло еще больше, ведь основная масса заданий находится именно там (Москва, Питер, Новосибирск и т.д).

Заданий очень много, каждый исполнитель сможет найти что-то для себя, а если у вас есть личный автомобиль, вы сможете брать заказы на доставку все возможных товаров.

Это небольшая часть заданий, но даже по ним видно, что задания разноплановые и если вы что-то умеете делать, вы обязательно найдете работу на сервисе Youdo.

Исполнители на этом сервисе, в среднем зарабатывают 70 000 тысяч рублей в месяц, так что если будете стараться, вы однозначно сможете заработать 100 тысяч за месяц.

Возможно, что у вас не сразу все начнет получаться, для начала вам необходимо получить хорошие отзывы от заказчиков и тогда вам будут доверять большее количество заданий.

Способ 2: Фриланс

Еще один способ заработка, где важны ваши умения. В интернете существует множество бирж для фрилансеров, где вы можете брать разные заказы и выполнять их.

За каждый заказ вы будете получать деньги, но самое важное тут, это уметь что-то делать. Самые востребованные профессии фрилансеров:

Если первые две профессии требуют определенных навыков, то написанием текстов вы можете заняться уже сегодня. В интернете очень цениться уникальный и качественный контент, владельцы сайтов готовы платить приличные деньги за написание статей для своих сайтов.

Писать статьи можно на любые темы, но лучше писать на те темы в которых вы хорошо разбираетесь, тогда у вас будет качественный контент и вебмастера будут давать всё больше заданий.

Достаточно зарегистрироваться на одной из популярных бирж фриланса и подать заявки на выполнение заказа:

Популярные биржи фриланса:

Weblancer — универсальная биржа, где вы сможете найти множество заданий по разным направлениям.

Etxt — основная направленность, это написание текстов.

Fl.ru — самая популярная биржа в СНГ, там очень много заказов, но большая конкуренция.

Опытные фрилансеры, живут только за счет свой работы в интернете и зарабатывают приличные деньги. Если вы не специалист в какой-либо области, заработать 100 тысяч рублей в первый месяц будет сложно. Но все когда-то начинали с нуля и у вас обязательно все получится.

Способ 3: Создание канала на ютубе

Наверное уже не осталось человека, который не знает про youtube, наверняка вы часто смотрите там разные ролики, но не все до конца осознают возможности этой площадки.

Люди, которые снимают видео на ютуб называют видео-блогеры. И не для кого не секрет, что видео-блогеры зарабатывают неприлично большие суммы денег, так почему бы и вам не начать зарабатывать?

Все что требуется это ноутбук, камера и микрофон. Вы можете снимать видео абсолютно на любую тему и выкладывать их в открытый доступ. Как только вы наберете на своем канале 1000 подписчиков и 4000 тысячи часов просмотра, вы сможете подключить монетизацию канала:

После этого все ваши ролики будут приносить вам доход, реклама будет автоматически показывать в начале вашего ролика и за каждый просмотр вы будете получать деньги.

В среднем ютуб платит 1$ за 1000 просмотров, но ведь просмотров может быть миллионы в месяц, и тогда ваши доходы будут расти в геометрической прогрессии.

Каждый месяц вы будете выкладывать новое видео на свой канал, а старые видео не куда не денутся и будут дальше собирать просмотры на протяжении всего времени.

Таким образом получается эффект снежного кома, ваши доходы будут расти каждый месяц, благодаря старым и новым видео роликам.

Осталось определиться на какую тему снимать видео, ну тут я могу посоветовать снимать видео на тему, которая вам интересна и вы в ней разбираетесь. Тогда у вас не будет возникать вопросов, какой ролик снять завтра или через месяц.

Если вас заинтересовал этот вид заработка, вы можете прочитать статью посвящённую этой теме, как зарабатывать на ютубе .

Способ 4: Создание своего сайта

Многие люди думают, что создать свой сайт это очень сложно и требует знаний программирования и т.д. Но я хочу вас обрадовать, чтобы создать свой сайт, знания не нужны совсем. Вам достаточно сделать все по инструкции и сайт готов.

Но создать сайт, это даже не пол дела, основная работа заключается в наполнении сайта контентом. Вам необходимо писать статьи на определенную тему и спустя некоторое время (3-8 месяцев) на ваш сайт начнут заходить посетители с поисковых систем Яндекс и Гугл.

Это достаточно сложно, работать без какой-либо отдачи на протяжении нескольких месяцев, но потом ваш сайт будет кормить вас всю жизнь.

Как только вы наберете посещаемость в 300-500 человек в сутки, вы сможете добавить на свой сайт рекламу и получать деньги за её просмотр.

Успешные вебмастера могут похвастаться доходами в несколько миллионов рублей в месяц, так что выйти на доход в 100 тысяч рублей в месяц, можно за 1 год.

Более подробно про создание сайта, вы можете прочитать в нашей статье, инструкция по созданию сайта .

Способ 5: Работа вахтой

Этот способ не связан с интернетом, но также способен приносить хороший доход. Если вам срочно необходимо заработать большую сумму денег, вы можете поехать работать вахтой, благо кантор по предоставлению такой работы полно.

Но тут надо быть осторожным, ведь не для кого не секрет, что на таких работах очень часто обманывают и не выплачивают деньги. Так что стоит позаботиться о составлении договора с работодателем, чтобы избежать таких ситуаций в будущем.

Большой плюс в данной работе, что вы можете пойти работать даже без образования, разнорабочим. Вы будете делать разную работу, которая не требует специальных знаний, зарплата разнорабочего на вахте начинается от 50 тысяч рублей.

Способ 6: Сдача машины в аренду под такси

Если у вас есть личная машина, вы можете не плохо заработать сдавая её в аренду. Достаточно обратится в автопарк такси в вашем городе и предложить им свою машину, далее с вами составят договор аренды, где будет прописаны все условия, в том числе и сумма аренды.

По личному опыту, могу сказать, что таким образом можно зарабатывать от 1000 до 2000 тысяч рублей в сутки, если у вас автомобиль среднего класса.

Таким образом вы будете зарабатывать 30-60 тысяч рублей в месяц на полном пассиве. Если у вас есть свободные деньги, вы можете купить несколько недорогих автомобилей и обеспечить себе заработок от 100 тысяч рублей в месяц имея всего 2 машины, ну а дальше больше, как говорится.

Способ 7: Устроится в такси

Опять же, если у вас есть личный автомобиль, вы можете легко устроится в такси и начать зарабатывать уже сегодня. Для этого достаточно скачать приложение на свой телефон и начать принимать заказы. Самые популярные приложения, это Яндекс такси и такси Максим.

Как только вы зарегистрируйтесь в приложении, вы сможете принимать заявки, останется только отдавать небольшой процент компании приложения, которым вы пользуйтесь.

Я часто езжу на такси и несколько раз спрашивал у водителей, про доходы. В среднем водитель такси зарабатывает 2-3 тысячи рублей за смену, кстати еще один большой плюс, это то что вы можете работать в любое удобное время, у вас нет начальника.

Способ 8: Грузоперевозки

Небольшой микроавтобус или грузовик, может приносить ощутимый доход, если правильно этим воспользоваться. Вы можете работать от фирмы грузоперевозок или открыть ИП и заниматься перевозками самостоятельно.

В первом случаи, вам не придется искать клиентов, фирма даст вам заказ и вам останется его выполнить.

Если вы пойдете воспользуйтесь вторым вариантом, тогда ваш путь сложнее, но и доходы будут выше.

В большом городе достаточно дать рекламу по местному радио и телевидению, также можно развешать объявления по городу. Грузоперевозки очень востребованные и без клиентов вы точно не останетесь.

Способ 9: Сдавать квартиру в аренду

Имея собственную квартиру, можно обеспечить себя пассивным доходом на долгие годы. Но чтобы заработать таким способом, у вас должно быть 2 квартиры или вы должны заранее продумать, где вы будете жить.

Многие люди сдают свои квартиры и работают вахтовым методом, таким образом вы сможете зарабатывать 100 тысяч рублей в месяц без проблем.

У меня есть друг, который сдает свою квартиру в Питере за 30 тысяч рублей и работает вахтовым методом за 150 тысяч рублей в месяц, таким образом он за 3 года накопил на вторую квартиру. И теперь его доход перевалил за 200 тысяч рублей!

Способ 10: Яндекс Дзен

Компания Яндекс открыла сервис Яндекс Дзен предназначенный для авторов, которые хотят заработать деньги на свой контенте. Это своего рода микро блог, в который вы можете писать разные истории или статьи, за просмотры которых вы будете получать деньги.

Для регистрации достаточно иметь почту в сервисе Яндекса, далее перейти Яндекс Дзен для авторов и нажать на кнопку «Присоединиться», и ваш канал создан. Вы попадете в редактор, где сможете ознакомиться с правилами работы и начать писать статьи:

Вам необходимо придумать название и описание своего канала. Подумайте на какую тему вы сможете писать статьи, в какой области вы разбираетесь больше всего. Если вы строитель, значит вы можете писать статьи на тему стройки, например: как правильно класть плитку на пол и так далее.

Главное правило сервиса, вы должны писать статьи самостоятельно, если вы будете брать статьи с других источников и публиковать их на своем канале, вы получите бан и вам придется заводить новый канал.

Для того чтобы получать доход со своего канала, ваши публикации должны собрать 7 000 тысяч дочитываний за 1 неделю. После этого у вас появится возможность включить монетизацию своего канала:

Как только вы наберете нужный порог дочитываний, в ваших статьях автоматически начнут показываться рекламные объявления. Посетители вашего канала будут нажимать на эти объявления, а вы будете получать деньги.

В среднем за 1000 просмотров статьи вы будете получать 60-80 рублей. Большинство авторов зарабатывают на Яндекс Дзен 70 тысяч рублей в месяц, при условии ежедневной публикации контента.

Как заработать 100 тысяч рублей с вложениями — 5 способов

Вот мы и добрались на мой взгляд к более легкому способу зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Давайте разберем 5 вариантов, куда вы можете вложить свои деньги, чтобы получать ежемесячную прибыль.

Способ 1: Открыть свой бизнес

В открытие своего бизнеса, всегда присутствуют риски, но чем выше риски, тем больше прибыль. На сегодняшний день в интернете полно бизнес-планов, которые вы можете изучить и осуществить.

Если у вас нет опыта в ведении бизнеса, рекомендуем начинать с небольших инвестиций, до 100 тысяч рублей. Так вы сможете получить опыт не рискуя большими деньгами.

Также рекомендуем прочитать вам статью, актуальные бизнес идеи !

Способ 2: Купить готовый бизнес

К покупки готового бизнеса надо отнестись серьезно и изучить всё досконально. Готовы бизнес можно купить даже на Авито, в разделе бизнес, опять же, если у вас нет опыта в бизнесе, советуем привлечь человека, который сможет оценить тот или иной бизнес и дать вам рекомендации.

Как правило, бизнес продают когда он падает, так что вам надо быть готовым к тому, что придется вкладывать деньги в развитее. Из этого следует, что было бы не плохо иметь в запасе 200-300 тысяч на развитее.

Способ 3: Вклады

Наверное самый распространенный вид инвестиций в нашей стране, это вклады в банки под проценты. Но стоит понимать, чтобы получать хорошие ежемесячные дивиденды, придется вкладывать от 1 миллиона рублей, чем больше тем лучше.

Не рекомендуем вкладывать деньги в мало известные банки, даже если вам обещают большие проценты по вкладу.

Способ 4: Инвестиции

Еще один способ заставить работать свои деньги, это инвестировать в бизнес. Но вы не будете им управлять, вы будете получать часть дохода, для этого вам необходимо вложиться в чужой бизнес и составить договор.

В договоре будут прописаны все обязательства партнеров, и вы будете получать определенную часть дохода. В будущем вы сможете продать свою долю, в этом деле самое сложное, это разглядеть перспективный бизнес.

Способ 5: Бизнес по франшизе

Ну и на последок хотелось бы рассказать про франшизу. Вы можете приобрести любой бизнес и открыть его в своем городе, вам помогут с помещением, ремонтом и развитием.

Грубо говоря вы покупаете узнаваемый бренд и плюс к этому поддержку на этапе открытия. Посмотрите, чего в вашем городе нет, может это картинг клуб или ресторан быстрого питания. Покупая франшизу, надо внимательно читать договор и обговаривать все условия с продавцом.

Заключение

Я думаю вы уже поняли, что заработать 100 тысяч рублей за месяц, не так сложно, как кажется. В наше время это не большие деньги, и заработать их вполне реально.

Но главное не просто их заработать, а заставить их в дальнейшем работать на вас, инвестируйте деньги в бизнес, открывайте свое дело и нужды в деньгах у вас не возникнет больше ни когда!

Подпишсь на обновления блога

И получай все решения по заработку
Первым.

Сохраните в социальную сеть

И вернитесь,когда Вам это будет
удобно.

7 профессий, которые могут приносить хороший доход

Опыт читателей Т—Ж

Как известно, в России есть один проверенный способ хорошо зарабатывать — стать программистом.

Мы поговорили с читателями Т—Ж , которые испытали судьбу и выбрали другую профессию, но все равно справились. Рассказываем, почему доход юриста может расти бесконечно, а ошибка стоит миллионы долларов, ценится ли труд инженера, какую нишу выбрать фотографу, чтобы не остаться без заказов, сколько работ нужно совмещать врачу, чтобы обеспечить семью, как военные строят карьеру и почему работа многих психологов переоценена.

Юрист

Сколько зарабатывает: 300 000 Р
Где: Москва

Я начинал с частных клиентов и зарабатывал не больше 30 тысяч рублей в месяц в дополнение к основным работам — получалось скорее себе в минус. Потом сменил специализацию с юриста общей практики на сферу интеллектуальной собственности и инвестиций, с упором на британское право.

Сейчас я директор юридического департамента в компании, которая разрабатывает и издает видеоигры. Занимаюсь сопровождением группы компаний, сделками по слиянию и поглощению, инвестиционными партнерствами. Зарабатываю в районе 300 тысяч рублей. Либо вакансии с зарплатами выше просто не предлагают, либо я уже достиг потолка. В ближайшем будущем планирую его пробить. Считаю, что в моей профессии нет предела: можно зайти в бизнес, получать опционы или доли, работать на прибыль.

максимальный доход первое время после университета

После университета долгое время не мог зарабатывать больше 50 тысяч в месяц. Все изменилось после того, как я определился со специализацией: заработная плата увеличивалась каждые три месяца. До 100 тысяч рублей я шел пять месяцев. Чтобы доход превысил 250 тысяч, потребовалось полтора года. Навыки росли пропорционально зарплате.

Я работал круглые сутки без выходных, а все свободное время тратил на само­об­ра­зование и специа­ли­зи­ро­ванные курсы.

Самое интересное в моей работе — что ни одна сделка не похожа на другую, есть возможность влиять на бизнес-решения, участвовать в переговорах, проявлять свой дар убеждения, продавливая более выгодные условия. Но ошибки легко могут стоить владельцам бизнеса миллионы долларов, поэтому очень важно сохранять полную концентрацию и уметь читать между строк.

Инженер по бурению

Сколько зарабатывает: 100 000 Р
Где: вахты на Ямале

Отучившись в Геологоразведочном университете в Москве, я поехал работать в город Сургут. Сначала меня взяли помощником бурильщика с зарплатой 60 тысяч за 15 дней работы. Через месяц сделали технологом по бурению с немного меньшей зарплатой.

Идея проживания в Сургуте мне не была особо интересна: я из Петербурга. Проработал в Сургутнефтегазе год и уволился. Устроился в компанию «Халлибуртон» инженером по буровым растворам. Сейчас у меня зарплата в районе 100 тысяч. Работа интересная, но трудная. Не бываю дома по пять недель, часто приходится ненормированно работать.

Я работал на Дальнем Востоке, на Урале, теперь на Ямале. Карьерный рост может быть такой: дорасти до супервайзера над инженерами, а впоследствии стать координатором локации. Но если есть хороший английский, то лучше уехать работать за границу.

Работа на буровой довольно тяжелая и опасная. Я видел немало травм, однажды пришлось оказывать помощь рабочему, которого задело струей из линии высокого давления при срыве датчика. К сожалению, инцидент был с летальным исходом.

Для работы на буровой нужно иметь достаточную выдержку, чтобы переносить сильные холода, отдаленность от дома, минимум досуга, быть предельно осторожным и готовым к разным жизненным ситуациям.

Врач анестезиолог-реаниматолог

Сколько зарабатывает: 200 000 Р
Где: Санкт-Петербург

Мой общий рабочий стаж — 24 года, по специальности — 15 лет, у меня высшая категория. Шесть лет учебы, последипломное образование, каждые пять лет обязательное повышение квалификации, курсы и профессиональные съезды.

Работаю преимущественно в реанимации, в операционной меньше. С коллегами вне работы встречаться времени нет, дома бываю 10—12 дней в месяц.

В среднем провожу на работах — а их три — около 400 часов в месяц.

Ответственности навалом, работы много, ночами не спишь. В итоге, например, за февраль получилось чуть более 200 тысяч рублей на руки. Не знаю, много это или мало за то, что две трети жизни проводишь на работе. Для России, наверное, нормально. Для других стран — однозначно нет: в Германии у помощника врача-анестезиолога двенадцатичасовые смены, десять смен в месяц, от 3 тысяч евро на руки.

В Санкт-Петербурге начинающий врач получает около 5500—6000 рублей в сутки. Это мало, поэтому многие молодые специалисты учат иностранные языки и планируют уехать на постоянку за рубеж. Как всегда, уезжают не самые плохие. В общем, работа врача у нас в стране совсем неуважаемая, своим детям буду выбирать другую профессию.

Фотограф

Сколько зарабатывает: до 150 000 Р
Где: Москва

Я окончил бакалавриат по направлению «Менеджмент», понял, что продолжать учиться в России смысла нет, и начал искать работу. Фотографией увлекался давно — и решил попробовать себя в профессии. Практиковался снимать в разных жанрах, учился, смотрел видеокурсы и читал блоги. Постепенно что-то стало получаться. Начал работать фотографом в 2015 году.

Решил, что лучше остановиться на узкой специализации, и уже несколько лет снимаю только интерьеры. Это квартиры, отели, рестораны, офисы и любая другая недвижимость. Мои клиенты — дизайнеры, риелторы, рестораторы, мебельные компании, собственники магазинов.

В начале карьеры я зарабатывал примерно 30 тысяч в месяц. Помню свой первый январь: тогда я заработал 16 тысяч рублей. Жил с родителями и деньги тратил только на себя, поездки и развлечения, поэтому любой зарплаты мне хватало.

Классной площадкой для развития для меня стал «Юду». Я пришел на сервис почти в начале его работы. Сейчас у меня около 130 выполненных заказов и хорошая репутация, многие постоянные клиенты тоже пришли оттуда.

На зарплату около 100 тысяч я вышел примерно год назад. На самом деле этот рубеж удается преодолеть не каждый месяц. Например, январь и февраль — достаточно скудные месяцы. Еще я иногда улетаю в отпуск и не зарабатываю в упущенное время. При максимальной загрузке, как, например, в октябре и декабре прошлого года, я зарабатываю по 150 тысяч за месяц.

Потолка зарплаты в своей профессии я пока не вижу.

Лучшие интерьерные фотографы работают для журналов и известных дизайнеров, съемки у них стоят несколько десятков тысяч рублей. Но попасть на этот узкий рынок тяжело. Для этого нужно, с одной стороны, быть действительно отличным фотографом, идеально чувствовать геометрию помещения и строить композицию, с другой — вкладываться в маркетинг.

Многое в моей профессии построено на узнаваемости и раскрученности. Фотограф с тысячами подписчиков будет выглядеть нереальным профессионалом по сравнению с фотографом без инстаграма, хотя на самом деле это не дает никакого прямого представления о качестве его работы.

К этим же «околорабочим» навыкам я отношу и умение общаться с заказчиками, обсуждать цену, взаимодействовать с разными людьми во время съемки, рекламировать свою работу.

был доход в месяц в начале карьеры

Зарабатывать больше я стал, как ни странно, отказавшись от многих клиентов. Если в начале карьеры я хватался за каждый заказ и готов был потратить весь день на выполнение работы на другом конце Москвы за 2 тысячи рублей, то сейчас я гораздо разборчивее. Этому способствует пул постоянных клиентов: за их счет я чувствую себя достаточно уверенно и понимаю, что на прожиточный минимум мне в любом случае хватит их заказов. А новых клиентов я стараюсь брать по более высокой стоимости.

Кстати, мой скромный опыт показывает, что в большинстве случаев самые экономные клиенты оказываются еще и самыми требовательными.

Поэтому постепенное увеличение цены на свои услуги помогает сохранять время и нервы.

Я стараюсь не брать в день больше 1—2 полноценных съемок и не снимать больше 3—4 часов. На большее просто не хватает сил. Часто приходится снимать в маленьких помещениях, искать лучшие ракурсы, например приседать и в то же время пытаться не попасть в отражение в зеркале. Рюкзак с фотооборудованием весит 8 килограммов, носить его между съемками тоже достаточно тяжело.

Всего за пару лет я побывал в каждом районе Москвы, съездил в Суздаль ради съемки ресторана, поснимал офис одного из первых лиц Сбербанка, раз десять объехал всю Рублевку с ее дворцами — иногда буквально дворцами, поснимал интерьеры дома Пашкова. И просто познакомился и поработал с тысячами людей на самых разных объектах. Бывает, стоя где-нибудь в центре Москвы, я с одной точки могу найти окна сразу нескольких квартир, которые фотографировал. Я рад, что не просидел это время в офисе.

Инженер-конструктор

Сколько зарабатывает: 120 000—140 000 Р
Где: Москва

Я работаю главным конструктором на предприятии, производящем оборудование для промышленности.

Составляю с нуля ТЗ на оборудование, которое нужно заводу, отвечаю за его 3Д-моделирование вплоть до болтов, занимаюсь конструкторской документацией, отвечаю за подбор комплектующих, ищу поставщиков и веду с ними переговоры, отвечаю за поиск и подбор монтажников. Оцениваю себестоимость производства, потому что иногда дешевле что-то отдать на аутсорс, чем произвести у себя на предприятии. Составляю всевозможные акты и инструкции. Свободно читаю на английском техническую литературу, знаю китайский на уровне HSK 3 — это помогает при подборе комплектующих.

Ответственность большая: что-то не соберется, не поедет, сломается, погнется, не состыкуется — спросят с меня. Если кто-то на монтаже выбьет себе глаз, то тоже сначала спросят с меня. Сорвутся сроки — спросят с меня. Задержат зарплату моему сотруднику — сначала он придет ко мне, а я уже должен буду решать проблемы с начальником производства, бригадиром, бухгалтером.

Нервотрепки очень много, иногда накатывает апатия, хочется все послать и пойти работать туда, где тебе говорят, что делать, и у тебя нет ответственности. Но такие приступы быстро проходят.

График 5/2 по 8 часов, а по факту бывает и по 12 часов, иногда без выходных или ночь без сна, после которой сразу в бой, когда надо срочно приехать на совещание в другой город. Часто езжу в командировки по стране, в среднем 2—3 раза в месяц по 2—3 дня, бываю в Новосибирске, Екатеринбурге, Хабаровске, Питере, Комсомольске и много где еще.

Работа очень нравится: она разноплановая, всегда новые задачи, вызовы и люди, постоянно что-то узнаю и учусь. К сожалению, иногда на своих ошибках. К счастью, пока ни разу не было фатальных случаев.

Я окончил МГТУ и несколько специализированных курсов, работать начал на первом курсе института — делал чертежи знакомым отца. После выпуска устроился расчетчиком в крупную зарубежную фирму, получал 29 700 рублей.

Сейчас моя зарплата — 120—140 тысяч в месяц. Думаю, это близко к потолку для инженера-конструктора в стране.

Часто вижу «инженеров по продажам», которые за более спокойную работу получают больше. Так что, если прижмет, смогу заниматься и продажей оборудования или комплектующих, но пока не готов согласиться на такое. Для меня важно что-то создавать.

Кризис 2014 года сильно ударил по отечественной производственной промышленности, многие партнеры и конкуренты закрылись, заводы стоят без заказов, примеры бездарного руководства повсюду. Есть заводы, где в цехах нет ни вентиляции, ни отопления, а зарплата у рабочих 15—20 тысяч, но туда стоят очереди из желающих, так как другой работы в городе просто нет. Есть, конечно, и неплохие заводы, но это скорее исключение.

Жива, по сути, только оборонка, благодаря ей — и фирма, где я работаю, хотя число работников пришлось сократить. Перспективы выглядят туманно: не вижу развития производственной промышленности в стране. Если все пойдет не по плану, то, скорее всего, буду искать работу за рубежом.

Военнослужащий

Сколько зарабатывает: 100 000 Р
Где: небольшой поселок городского типа

Моя деятельность связана со связью: проводной, оптической, радио, спутниковой и компьютерными сетями.

Обычно все, мягко говоря, в режиме нон-стоп овердрайв: рабочий день может начаться и закончиться когда угодно. В любое время суток у меня есть 50 минут, чтобы прибыть в подразделение и быть готовым выполнять задачи, в том числе боевые. Это означает, что я не могу просто так выехать за пределы района: надо согласовывать за неделю, а в особые периоды выезды могут вообще запретить. Есть инструкции, нарушение которых ведет к моментальному увольнению.

В 2001 году, в самом начале службы по контракту, я получал 2300 рублей. Переработка была ужаснейшая — примерно в два раза. В 2005—2009 годах работа была очень сложной, я проводил там больше 250 часов в месяц при стандартной норме в 40 часов в неделю. В самые тяжелые времена выходных практически не было. Казалось, что этот кошмар никогда не закончится. К тому времени у меня было двое малолетних детей, их детства я не видел.

получал в месяц военный-контрактник в 2001 году

Сейчас моя зарплата около 100 тысяч рублей. Те, кто начинал со мной и пошел «правильным» путем — по карьерной лестнице и к офицерским званиям, — получают около 130 тысяч. Мое образование — 11 классов школы, а они окончили вуз и трудятся в столице региона. Но жилье там гораздо дороже, а головной боли больше. У них практически те же задачи, но более узкие. Зарплата не сильно превышает мою, поэтому я не хочу на их место. Я живу в прекрасном поселке городского типа с населением 20 тысяч человек, без городской суеты. До работы 13 минут спокойным шагом, беспроблемный садик и школа в шаговой доступности, природа. И на службе я признанный ведущий специалист — вплоть до частых вызовов в вышестоящее подразделение.

А на месте тех, кто выбрал карьеру, я был бы одним из многих.

У меня есть несколько способов чуточку увеличить зарплату, но надо напрягаться, чего совсем не хочется. Можно подтянуть физическую форму, сдать соответствующие нормативы — это прибавит примерно 5 тысяч рублей к зарплате. Еще можно повысить класс до мастера, это у меня запланировано на следующий год, — плюс 4 тысячи. Можно подтянуть английский и сдать тесты на владение иностранным языком. Есть три уровня, прибавка от 800 до 4200 рублей в месяц.

Мой стаж на одном месте — почти 18 лет. Первые 8 лет отношения с коллегами и руководством были ужасные. Начальство допускало всякого рода нарушения: не предоставляло законные неиспользованные выходные, не давало отпуск летом, не учитывало мое мнение. Я не чувствовал, что нужен, и служить не хотел.

Несколько лет назад начальство сменилось. Новые руководители четко обозначили, что все начинается с нуля, без предвзятости и что отношение будет зависеть от того, как ты сам себя покажешь. Чем я и воспользовался. Смогли далеко не все — мой коллега увольняется после 21 года работы на одном месте в одной должности.

Психотерапевт

Сколько зарабатывает: 100 000—150 000 Р
Где: Москва

Правило 10 000 часов: нужно ли так много времени, чтобы овладеть навыками

В своей книге «Выдающиеся» Малкольм Гладуэлл популяризирует идею о том, что требуется 10 000 часов сосредоточенных занятий, чтобы овладеть навыками и стать специалистом мирового уровня.

Хотите ли вы стать признанным оратором или овладеть иностранным языком, вы должны без сомнения потратить на это время.

Вопрос лишь в том, действительно ли необходимо 10000 часов занятий, чтобы стать специалистом мирового уровня?

Или есть другие (то есть, более быстрые, более эффективные) способы овладеть навыком?

Прежде чем ответить на эти вопросы, давайте сначала выясним, откуда взялось правило 10000 часов.
В 2008 году вышла книга Малкольма Гладуэлла «Выдающиеся: история успеха», которая сразу же стала бестселлером. В книге Гладуэлл предложил правило 10 000 часов, как ключ к успеху. Многие восприняли это как отличный совет для самосовершенствования, и это правило подарило надежду тем, кто прежде думал, что для успеха нужны происхождение и деньги.

Как оказалось, Гладуэлл заложил в основу правила 10 000 часов исследования, проведенные ученым по имени К. Андерс Эриксон. Учёный обнаружил, что людям требуется около 10 000 часов, чтобы преуспеть в таких областях, как шахматы, гольф и музыкальные навыки. Это правило не распространялось на ученых или карьерный рост.

Эриксон также обнаружил, что длительность упражнений не играет роли. Важнее то, как именно вы упражняетесь. Он назвал свою концепцию преднамеренной практикой.

По мнению Джоша Кауфмана, автора книги «Ваша квалификация Мастера бизнес-администрирования», для освоения нового навыка требуется всего около 20 часов.

Итак, мы можем утверждать, что вам не понадобится 10000 часов, чтобы овладеть навыками и стать экспертом в какой-то области.

«Обучение — это не способ раскрыть свой потенциал, а способ его развития»

— К. Андерс Эрикссон

В этой статье мы рассмотрим 11 способов, которыми вы можете овладеть нужным навыком и разрушить миф о правиле 10 000 часов.

1. Чтобы овладеть навыками, ставьте посильные цели

Чтобы успешно овладеть навыком, вы должны быть реалистичными в выборе этого навыка. Выбор неправильного навыка может сделать ваши усилия изначально бессмысленными, поэтому вы должны быть уверены, что навык применим в вашей жизни.

Идеальный навык, которым вы собираетесь овладеть, должен решать какую-либо вашу проблему, либо быть необходимым для чего-то, что вас очень интересует. В противном случае вы потеряете мотивацию и настойчивость, необходимые для успеха.

Это означает, что следует выбирать навык, процесс овладения которым так же увлекателен, как и достижение конечной цели. Например, предположим, что вы хотите научиться компьютерному программированию. Если вы объёмы учебного материала выглядят ошеломляюще для вас — или ещё хуже, если вам скучно – вы настраиваете себя на неудачу. Процесс обучения должен быть интересным, а не сложным.

Исследования показывают, что постановка долгосрочных целей – отличная мотивация, чтобы начать обучение, но может случиться так, что вы не сможете получать удовольствие от самого процесса обучения. Напротив, получение удовольствия от обучения повышает вероятность того, что вы не бросите эту затею через несколько дней.

Еще одна вещь, важная для достижения поставленной задачи, – это очень конкретные цели, и ясные пути их достижения. Неопределенность цели не очень мотивирует. Труднее выработать для себя критерии, по которым вы можете судить о своих успехах.

Например, выбирая общую цель «Я хочу больше заниматься физическими упражнениями», следует поставить конкретную цель «Я хочу получить членство в моем местном спортзале и тренироваться четыре дня в неделю, чтобы улучшить свое самочувствие».

Убедитесь, что процесс приобретения навыка будет доставлять вам удовольствие, и будьте очень конкретны при определении целей обучения.

2. Учитывайте свой текущий уровень владения навыком

Возможно, вы являетесь полным новичком в навыке, которым хотите овладеть. Имейте в виду, что каждый интерпретирует «овладение» навыком по-своему.

Возьмите публичное выступление в качестве примера. Кто-то, кто хочет овладеть искусством публичных выступлений, желает научиться без смущения говорить перед сотнями людей, а для кого-то достаточно удачно выступить перед небольшой группой коллег.

Если ваша цель требует от вас за короткий промежуток времени значительно повысить свой уровень, есть большая вероятность, что вы потерпите поражение и сдадитесь. Однако, если вы поставили перед собой посильную задачу, ваши усилия будут вознаграждены.

3. Определите для себя лучший способ овладеть навыками

Возможно, вы лучше учитесь на практике. Или, возможно, для вас лучше учиться на чужом примере. Выберите лучшую для вас методику обучения.

Исследования показали, что, как правило, люди запоминают только 5% информации, которую они слышат, когда кто-то читает лекцию. Но люди усваивают 75% информации, если информация закреплена применением её на практике. Более того, люди обычно усваивают 90% информации, если они повторяют ее для других людей.

Подготовьте свой разум к восприятию информации, убедитесь, что вы хорошо выспались и сделали утреннюю гимнастику. Это не только поможет вам быстрее учиться, но и активирует нейроны в вашем мозгу, чтобы повысить вашу способность воспринимать и запоминать информацию.

4. Постарайтесь разбить процесс овладения навыком на этапы

Это позволит вам не перегружать себя. Овладение навыком по частям гораздо проще.
Разбивка навыка на части начинается с определения составных частей навыка. Допустим, вы хотите выучить новый язык. Не говорите себе, что вы будете «учить французский». Вместо этого разбейте обучение на более конкретные и более мелкие цели, такие как «Я хочу освоить первый уровень владения французским языком за 3 недели». Здесь вы четко определили свою цель и сделали огромную задачу бесконечно более выполнимой.

5. Сделайте упор на изучении наиболее важных частей навыка

Каждый навык можно разбить на более мелкие составляющие, которые в конечном счёте в совокупности приведут вас к достижению далёкой цели. Как только вы это сделаете, начните целенаправленно изучать их на практике.

Определите контрольные точки в вашем процессе обучения, чтобы вы могли гордиться своим прогрессом. Успех в освоении каждой части навыка поддержит мотивацию на длительное обучение. Например, если вы хотите научиться играть на гитаре, вы можете разбить процесс на изучение четырех различных песен, начиная от самой простой к самой сложной. Каждая песня, которую вы выучите, будет ступенькой к следующей, более сложной.

6. Во время обучения основное внимание уделяйте качеству своей работы

А не количеству или продолжительности занятий.

Соблюдайте правил 80/20. Мы знаем, что 80% вашего обучения будет происходить из 20% работы, которую вы исполняете. Определите 20% работы, которая даст вам максимум новых знаний.

Например, при изучении французского языка вы скоро заметите, что есть несколько очень важных ключевых слов, которые часто появляются. Найдите «наиболее часто используемые французские слова» и выучите их в первую очередь. Вы могли бы часами пытаться выучить названия всех животных на французском языке, но, гораздо полезнее потратить меньше времени на изучение слов повседневного разговорного языка.

Один из недостатков мифа о 10 000 часов в том, что он уделяет основное внимание количеству времени, при чём страдает качество.

7. Найдите наставника, тренера или учителя, который может оценить качество и правильность ваших занятий

Когда вы изучаете навык, бывает трудно определить, с чего начать. Наставник может дать вам качественный совет человека, который уже был на вашем месте.

При встрече с вашим наставником задавайте конкретные вопросы, например, спрашивайте их о любых препятствиях, с которыми они сталкивались при изучении навыка, или что действительно стоит изучить, а что в реальности не пригодится. Вы также можете спросить, что отличает эксперта от дилетанта в своей области.

8. Поделитесь полученными навыками с другими

Обучая других навыку, которым вы пытаетесь овладеть, вы лучше понимаете, что делаете. Это одним из лучших способов овладения навыком. Если достаточно хорошо поняли суть, чтобы обучить других, это поможет вам самому лучше усвоить информацию.

Есть несколько способов, которыми вы можете поставить себя в положение учителя. Преподавание может проводиться неформально, без твердой структуры для нескольких людей. Найдите друга, который также хотел бы обучиться этому навыку. Или придумайте способ передать свой опыт и знания.
Делая это, вы глубже поймёте предмет или как его использовать. Это также даст вам возможность выяснить, какой метод обучения материал лучше всего подходит для других. Вы натренируете свои педагогические способности и приобретёте навыки общения с разными людьми во всех сферах вашей жизни.

9. Занимайтесь в то время суток, когда вы чувствуете себя наиболее продуктивным

Это поможет вам быть собранее и быстрее овладеть навыками. У каждого человека в течение дня бывают периоды усталости, и не стоит учиться в это время. Исследования показали, что слишком большой объём работы сильно снижает производительность, потому что ваш мозг может сосредоточиться только в течение полутора-двух часов, после чего ему понадобится короткий перерыв.

Вы можете выяснить, в какие часы вы наиболее продуктивны, внимательно понаблюдав за собой. Например, вы, вероятно, уже знаете, являетесь ли вы жаворонком или более внимательны ночью. На основе этих наблюдений определите график занятий по 1.5 -2 часа в самое продуктивное время.

Это также поможет вам не перегореть быстро. Когда вы впервые начинаете изучать новый навык, у вас может возникнуть желание посвятить каждый час своей новой страсти. Однако от такого подхода можно быстро перегореть. Неправильно тратить всю свою энергию на один вид деятельности.

10. Будьте терпеливы

Малыш не учится бегать в одночасье, вы также должны делать детские шажки, изучая новый предмет, и учиться вставать каждый раз после очередного падения, пока в конце концов не освоите его.

Чтобы освоить новый навык, потребуется время, и вы должны быть терпеливыми и быть реалистами. Хорошо спросить у кого-то, кто уже освоил навык, сколько времени ему потребовалось, чтобы добиться результата, сколько труда и терпения.

11. Ставьте доступные цели на каждый день

Начинать следует с небольших шажков. Хотя вы, возможно, захотите погрузиться с головой в обучение, очень важно продвигаться вперёд постепенно.
Знайте, что маленькие, последовательные шаги в будущем приведут к большим изменениям, и слишком быстрые темпы имеют недостатки. Постановка доступных целей придаст вам силы в те дни, когда вам захочется всё бросить. Если вы сможете продолжать достигать небольшие цели, вы в конечном итоге добьетесь успеха.

Итоговые выводы о правиле 10 000 часов

Сегодня мы узнали, что правило 10 000 часов было популяризировано Малкольмом Гладуэллом. Мы также узнали, что, хотя эта концепция популярна, это не обязательно значит, что она верна.
Далее мы узнали, что есть другие способы эффективно и быстро освоить новый навык. Часто нет необходимости тратить время, указанное Гладуэллом. Вместо этого, если вы используете обдуманную тактику, чтобы овладеть навыками, вы можете сократить учебный процесс и изучить что-то новое за относительно короткий промежуток времени.

10 навыков, которыми необходимо овладеть, чтобы найти лучшую работу в XXI веке

Ребята, мы вкладываем душу в AdMe.ru. Cпасибо за то,
что открываете эту красоту. Спасибо за вдохновение и мурашки.
Присоединяйтесь к нам в Facebook и ВКонтакте

В XXI веке работодателей сложно удивить красным дипломом, знанием компьютерных программ и высокой продуктивностью. В эру высоких технологий и автоматизации привычных процессов нужно приложить усилия, чтобы оставаться востребованным специалистом. Необходимо быть не только уверенным в себе, но и уметь анализировать, иметь лидерские качества и знать, как решить конфликт.

AdMe.ru разобрался, какими навыками необходимо обладать, чтобы легко найти работу и стать эффективным работником в наше время.

1. Коммуникационные навыки

Практически в любой сфере деятельности многое зависит от взаимодействия с людьми. Умение начинать диалог, расположить к себе собеседника, поддерживать беседу и внимательно слушать — одни из самых важных навыков в XXI веке. Помимо этого следует научиться анализировать разговор и максимально точно передавать необходимую информацию в письменном виде.

    Чтобы развить навыки общения, можно начать с книги «Переговоры без поражения. Гарвардский метод», Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон, 2020.

Также советуем книгу «Как разговаривать с кем угодно. Уверенное общение в любой ситуации», Марк Роудз, 2015.

2. Уверенность в себе

Многим кажется, что уверенность в себе — это врожденная черта, однако ее можно в себе развить. Уверенность в своих силах помогает проанализировать ситуацию, оценить условия и возможности и добиться поставленной цели. Для успешного построения карьеры следует верить в себя.

  • Для первых успешных шагов в развитии уверенности можно прочесть книгу «Уверенность в себе. Книга для работы над собой», Элис Мьюир, 2015.
  • Или следуйте простой инструкции, чтобы зарядиться мотивацией для дальнейших достижений.

3. Креативность

Работодатели в XXI веке заинтересованы в творческих людях, готовых генерировать идеи и искать нестандартный подход к задаче. Поэтому идеальному сотруднику следует быть готовым принимать творческие решения. Не стоит путать креативность с оригинальностью: творческое мышление несет смысл, а не только непохожесть.

  • Чтобы начать мыслить не так, как все, можно прочесть книгу Майкла Микалко «Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно», 2015.
  • Развить творческие способности поможет рукопись Остина Клеона «Кради как художник. 10 уроков творческого самовыражения», 2020.

4. Лидерские навыки

Даже если вы не стремитесь стать руководителем компании, уметь руководить хотя бы двумя сотрудниками — одно из самых важных качеств нашего века. Лидерство — способность брать на себя ответственность, принимать решения, отстаивать свою точку зрения, быть надежным. А так как эти качества встречаются не у всех, их обладатели особенно ценятся.

  • Как стать лидером, доступно объяснит общественный деятель Ирина Хакамада.
  • Для любителей читать подойдет книга «Как достичь успеха и стать лидером» Валентина Бадрака.

5. Гибкость и адаптируемость

Хорошему специалисту следует быстро реагировать на новую информацию и подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. Важно знать, как переключаться с одного дела на другое, а не выполнять их одновременно и некачественно. Поэтому адаптация важна не только для эволюции, но и для успешной карьеры.

  • Как научиться адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям, подскажет книга Шэрон Мельник «Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях», 2015
  • Или посмотрите лекцию Джаспера Рейда о важности адаптации для успешной карьеры.

6. Умение разрешать конфликты

Проблемы и конфликты возникают на работе чуть ли не каждую минуту, поэтому одно из важных умений — легко разрешать такие ситуации. Ключ кроется в способности проявлять эмпатию, но при этом просчитывать последствия своих действий и понимать, что важно для дела.

  • Развить навык разрешения конфликтов поможет книга Стюарта Левина «Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству», 2008.
  • Методы решения проблемных ситуаций описаны в книге Джини Грэхема Скотта «Сила ума. Способы разрешения конфликтов», 1994.

7. Аналитические и исследовательские навыки

Специалисту XXI века следует уметь адекватно оценивать ситуацию и выявлять несколько способов решения проблемы. Сейчас ценится способность быстро анализировать большой объем информации, делая правильные выводы и прогнозы. Благодаря этому можно стать более организованным. Также важно обладать навыками скорочтения.

  • Развить аналитические способности могут помочь мысли Адама Уилсона в книге «Как развить интеллект. Психология умника», 2013.
  • Хороший самоучитель для развития навыков мышления — книга Эдварда де Боно «Научите себя думать: самоучитель по развитию мышления», 1995.

8. Быть мотивированным

У идеального сотрудника горят глаза и есть желание расти и развиваться. Мотивация заставляет человека двигаться вперед, а то, что делается со страстью, делается в разы лучше. Работодатель прекрасно знает эти законы, поэтому и ищет заинтересованного в работе специалиста.

  • Найти мотивацию и научиться мечтать может помочь книга Барбары Шер «Мечтать не вредно. Как получить то, чего действительно хочешь», 2020.
  • Доступно рассказывает о психологии самомотивации профессор Скотт Геллер.

9. Позитивное мышление

Это такой тип мышления, при котором человек видит преимущественно достоинства во время решения важных задач. Человек, мыслящий позитивно, не игнорирует негатив, он спокойно и конструктивно реагирует на ситуацию, веря в лучшее. В трудные времена любой работодатель захочет иметь в коллективе именно позитивно настроенного сотрудника, не впадающего в стрессовое состояние.

  • Профессор Хелен Петерсон делится своими исследованиями позитивного мышления и его влияния на жизнь.
  • Писатель и психолог Эндрю Мэтьюз просто и с юмором описал главные шаги на пути к легкому отношению к жизни и позитиву.

10. Человеческие качества

Чтобы быть успешным человеком, необходимо обладать всеми присущими ему качествами: быть вежливым, нравиться людям, уважать корпоративную этику. Конечно же, не следует забывать про пунктуальность. Как известно, прийти на 5 минут раньше значит прийти вовремя. Прийти вовремя значит опоздать. Прийти на 5 минут позже значит можно было вообще не приходить. В наш век это качество очень ценится.

    Развить в себе пунктуальность и забыть об опозданиях поможет книга Дианы де Лонзор «Легкий способ перестать опаздывать», 2013.

А дозу положительной энергии можно найти в «Книге радости: Как быть счастливым в меняющемся мире», Далай-лама, Десмонд Туту и Дуглас Абрамс, 2020.

Какие еще качества и навыки вы могли бы добавить в этот список? Поделитесь своим опытом поиска работы или сотрудников.

Как стать таким же крутым руководителем, как менеджеры Google

Слушайте, искренне интересуйтесь благополучием других и не бойтесь принимать решения.

Компания Google проверила Learn about Google’s manager research , можно ли обойтись совсем без менеджеров. Оказалось, что нельзя. Судя по опросам и результатам работы, с хорошим менеджером команда чувствует себя счастливее и работает лучше. Вот основные советы сотрудников корпорации, которые помогут вам прокачать собственные навыки управления командой.

1. Будьте хорошим наставником

Вкладывайте время и силы, чтобы помочь членам команды стать лучше. Это половина работы хорошего наставника. Вторая половина — знать, что вы помогаете всем исправно работать, но не исправляете чужие ошибки. Не старайтесь дать на всё готовые ответы. Задавайте правильные вопросы, чтобы люди могли посмотреть на ситуацию с другой стороны.

2. Не занимайтесь микроменеджментом

Вместо этого давайте участникам команды больше ответственности. По данным исследований Taking Stock: A Review of More Than Twenty Years of Research on Empowerment at Work Гретхен Спрайцер, специалиста по карьерному развитию из Мичиганского университета, это повышает мотивацию и качество труда. Когда сотрудники сами контролируют свою работу, они больше довольны должностью и стараются больше давать в ответ.

3. Заботьтесь об успехе и благополучии всех членов команды

Самореализация каждого человека часто зависит от совместных усилий. Людям очень приятно быть частью успешной команды. Ваша задача как менеджера — способствовать развитию командного духа и взаимосвязей внутри вашего коллектива. Сотрудники идут навстречу руководителям, которые нацелены на победу, но при этом не забывают об их благополучии.

4. Помогайте другим быть продуктивнее

Относитесь к продуктивности подчинённых серьёзно. Предоставьте им инструменты, которые помогут повысить производительность, и не заваливайте большим количеством задач одновременно.

5. Слушайте и делитесь информацией

Работа менеджера почти на 90% состоит из общения. Так что уделите своим коммуникативным навыкам больше внимания. Иногда, даже если обе стороны пытаются понять друг друга, ничего не выходит. Поэтому учитесь слушать и доносить до людей информацию.

6. Разработайте чёткую стратегию для своей команды

Без путеводной звезды легко врезаться в скалы. Чтобы этого не случилось, разработайте общее видение и стратегию развития команды. Только не навязывайте собственное представление, обдумайте вопросы вместе. И будьте готовы снова и снова объяснять эту позицию другим.

7. Поддерживайте карьерное развитие сотрудников

Люди прилагают усилия не для того, чтобы на 20% повысить продажи или достичь какой-то другой абстрактной цифры. Они стараются и работают, чтобы сделать свою жизнь более осмысленной и ценной. А смысл и ценность приходят с личностным ростом. Ваша обязанность — помочь своим сотрудникам вырасти. Заботьтесь об их карьерном росте так же, как о своём собственном. В том числе с помощью фидбэка.

8. Приобретайте специальные навыки, чтобы помочь команде советом

Например, в Google хотят, чтобы менеджеры обладали базовыми техническими навыками: так проще достичь понимания с инженерами. В какой бы сфере вы ни работали, вам тоже пригодятся специальные знания, чтобы общаться с командой. Следите за трендами в вашей области и как можно больше читайте о том, что в ней происходит.

9. Сотрудничайте

Для успешного сотрудничества необходимо, чтобы каждый ощущал ответственность и взаимозависимость с другими членами команды. Нет ничего разрушительнее, чем руководитель, который не хочет сотрудничать. Это убивает командный дух и снижает продуктивность.

10. Не бойтесь принимать решения

Нерешительность парализует работу организации, рождает сомнения и неуверенность у сотрудников. Она мешает сосредоточиться и вызывает недовольство. Чтобы принимать сильные решения, нужно быть уверенным в себе и в том, что даже неверный выбор лучше, чем неопределённость.

Чем занимаются разработчики, зарабатывающие $500 тысяч в год в Google?

Пользователи сервиса вопросов и ответов Quora обсудили, почему некоторым из разработчиков программного обеспечения удается зарабатывать по $500 тысяч в год, а иногда даже и больше.

Недавно я прочитал статью о разработчике, которому корпорация Google платит 3 миллиона американских долларов ежегодно. Какие задачи (или, может быть, навыки/умения/способности) делают их столь высокооплачиваемыми?

Амин Ариана

Разглашение некоторой информации: Я являюсь бывшим сотрудником Google, поэтому данный ответ не отображает текущую деятельность компании.

Мастер Йода рекомендует:  Как научиться писать тестируемый и сопровождаемый код — отвечают эксперты

Предположение в вышеупомянутом вопросе является несколько ложным, так как не существует гарантированного «дохода» размером 500 тысяч американских долларов. Как упоминается в статье, доход представляет собой сумму заработной платы и пакета ограниченных акций.

Чтобы объяснить, что необходимо сделать для того, чтобы устроиться туда работать, позвольте мне предложить Вам аналогию.

Если вы рабочий в деревне, который снабжает деревню водой, то его ценят люди. Существуют два типа рабочих.

Первый тип рабочих: хватает одно или два пустых ведра, идет к озеру с пресной водой, наполняет их, возвращается и обеспечивает двадцать людей водой, тем самым делая их счастливыми. По дороге у него есть вода, чтобы попить самому, и как только он закончит работу, то обязательно принесет некоторое количество воды домой.

Второй тип рабочих: игнорирует количество «справедливое распределени» воды. Вместо того, чтобы взять ведро, хватает лопату ,чашку и исчезает на некоторое время. Он роет поток от озера в сторону деревни. Часто он разочаровывает людей, возвращаясь после недельной работы с пустой чашкой в руках. Но старейшины в деревне по какой-то причине верят в него и хотят помочь ему (и бросают ему кость, чтобы он не голодал некоторое время). Однажды он появляется с постоянно протекающей струей воды за его спиной, тем самым отнимая работу по водообеспечению у первого типа рабочих. Они вынуждены искать другую сферу деятельности и «команду», с которой будет работать. Второй тип рабочих в зависимости от того, насколько они контролируют этот поток воды, получат хорошую долю от общей прибыли.

СМИ рассматривают рабочего второго типа и его нежелание расстаться со своим накопленным богатством в обмен на его добавочную стоимость для деревни (часто распределяя имущество по какому-то плану, также известному как «золотые» наручники (договор найма, предусматривающий значительные потери для работника в случае расторжения по его инициативе)); и это выглядит так, как будто другая деревня попыталась заполучить этого рабочего, но столкнулась с неожиданным сопротивлением.

В результате впечатление массовой информации, в сознании первого типа рабочих, не хочет платить своим капиталом. Все потому, что первый тип рабочих хочет получать одинаковую зарплату за определенное время, проведенное за добросовестной работой в деревне.

А сейчас позвольте мне рассказать вам реальную историю.

Я отмечал Новый год в заливе Монтерей. Как-то я вместе с моей женой наблюдал за тем, как молодой парень начинает копать яму. Моя жена наслаждалась общей атмосферой пляжа, где каждый был занят своим делом и где никто не обращал внимания на того парня. Я выделил его из толпы и сказал жене: «Смотри. Через 30 минут все эти люди будут усердно работать на этого парня».

Тридцать минут спустя он смог выкопать маленький поток от своего замка к океану. Вода должна была потечь в гору от океана, чтобы заполнить его ров, поэтому он был занят изменением его наклона потока. Спустя пять минут дети, которые наблюдали за ним, начали копать вместе с ним. Через десять минут к ним присоединились несколько взрослых, а потом и застенчивые иностранцы с камерами в руках. Спустя час одному рабочему второго типа удалось вдохновить 15 рабочих первого типа, чтобы завершить строительство текущего потока воды.

Я снял фотографию завершенного проекта, чтобы навсегда запомнить возможности одного человека. Парень с фиолетовым ведром является основателем этого потока, хотя вы бы этого не узнали, просто взглянув на картинку:

Упускается из виду момент, что не вся тяжелая работа равноценна. Рабочий второго типа был готов нарушить некоторые правила, став изгоем, которому нечего есть в течение неопределенного периода времени, чтобы создать автоматизированный поток воды для деревни. Работник первого типа хочет «получить зарплату» такого же размера, как у работника второго типа, просто выполняя поставленные «задачи», используя свои «навыки». Рассуждения на эту тему не дадут желаемых результатов, а вот риск без каких-либо гарантий станет существенным отличием.

Возможно, почти все из инициаторов в самой деревне (в данном случае Google) были рабочими второго типа, которыми овладела жажда в течение многих лет до установления потока миллиардов долларов. Люди создают большой пакет ограниченных акций (ПОА), или :

1. С первых дней на них возлагается ответственность за создание главной ценности

2. Случайно созданная новая ценность, как второстепенный проект, который оказался ценным

3. Плодотворный ценный стартап

4. Каким-то образом (маловероятно) имеются монопольное знание о потоке создания ценности.

Другие виды, которые получают данные предложения, как правило, являются плодом нашего воображения и продают много газет Business Insider.

Каждое сердце поет песню, неполную до тех пор, пока она не отзовется в другом сердце.

Некоторые участники указали, что им сложно претворить в жизнь эту историю в рамках своей реальности. Некоторые ставят под сомнение тактику переговоров между работником и компанией, чтобы обеспечить уровень своего капитала, который будет необходим для поддержки такого дохода. Другие даже обвинили данную историю в том, что она не отвечает на актуальный вопрос. Большинство из авторов этих комментариев смотрят на мир глазами рабочего первого типа, которые по-прежнему стремятся лишь к тому, чтобы им «заплатили».

Позвольте мне рассказать вам другую историю, сразу через неделю после написания вышеупомянутой. Возможно, она будет немного более определенной:

В мае 2009 года рабочий первого типа подает заявление о приеме на работу в социальную сеть Twitter. Его не приняли. В августе 2009 года он подал заявление на работу в социальную сеть Facebook. Его опять не приняли. Он решил рискнуть и принялся за работу второго типа, которая подразумевала рытье потока доходов из озера коммуникационных потребностей человечества в деревню болтунов, представленных в виде двух компаний, которые отвергли его услуги первого типа.

Когда он с другом копал поток, их вдохновенная группа рабочих выросла до 55 человек, и старейшины других деревень бросили им несколько костей, сначала 250 тысяч американских долларов, затем 8 миллионов американских долларов и в конечном итоге 50 миллионов американских долларов от Sequoia Capital раз уж поток собирается, очевидно, быть успешным.

За три часа до этого самого момента, когда я пишу все это, телеканал Си-эн-эн заявил, что поток рабочих второго типа выкупила Facebook за 19 миллиардов американских долларов.

Facebook купила приложение WhatsApp, и Брайан Эктон, после пяти лет «копания потока доходов» для Facebook, теперь является владельцем капитала в данной сети, куда он изначально устраивался на работу, но не был принят.

Вот его твиты, датирующиеся с 2009 года, прежде чем он начал «копать»:

«Получил отказ от приема на работу от штаб-квартиры Twitter. Все нормально. Так бы пришлось долго добираться до работы и обратно».

«Facebook тоже отказал мне в трудоустройстве, и это была прекрасная возможность, чтобы познакомиться с некоторыми замечательными людьми. С нетерпением жду следующего приключения, которое преподнесет мне жизнь.»

Как вы думаете, его 55 сотрудников будут обсуждать зарплаты размером в 500 тысяч американских долларов в Facebook??

Рабочий второго типа не сравнивает и не обсуждает зарплату, потому что он не продает сервис деревне (корпорации). Он продает упущенное из вида богатство. Жителям деревни ничего не остается, кроме как компенсировать ему стоимость в соответствии со степенью прибыли, которую он им приносит. Его прибыль может быть продана, чтобы обе стороны сделки были обеспеченными. (Посмотрите на рост акций Facebook)

Дело не в том, состоится ли какая-либо сделка, а в том, будет ли именно эта деревня сидеть на другой стороне стола, когда возникнет такая сделка. И когда речь зайдет о воде для деревни, то дополнительные нули перед знаком доллара считаются незначительной необходимостью.

Бенджамин Пол Ролле

На самом деле я не фанат мистических ответов, в которых приписывается супер человеческая мудрость, нравственность и т.д., чтобы люди, которые их пишут, заработали много денег. С одной стороны, усложняется процесс зарабатывания денег в системе капитализма. Я знаю много людей, которые зарабатывают больше 500 тысяч американских долларов, занимаясь «глупыми» вещами. Эти люди не сверхлюди, которые спасают деревню от жажды, предоставляя новый источник воды. Они просто нашли выгодный рынок для сбыта своей продукции.

Во-вторых, мистические ответы подразумевают, что люди, которые работают меньше, являются интеллектуально и морально неполноценным, недальновидными и т.д. На самом деле, легче заработать много денег, будучи разработчиком-программистом азартных игр, порнографии или компании рекламного ПО, чем работать в качестве исследователя.

В-третьих, эти мистические ответы создают причинно-следственное повествование в ретроспективном взгляде. В действительности, многие из этих историй успеха WhatsApp во многом являются случайными и не репродуктивными, следовательно, не очень поучительными.

Что я могу посоветовать после выражения своего недовольства? Возьмите несколько вечерних уроков в области экономики труда и корпоративных финансов, тогда исчезнет ваша наивность, и станут намного более ясными причины высокого заработка у отдельных людей.

Я поражен, что этот ответ стал популярным. Так или иначе, я расскажу немного о предлагаемом мной решением: я думаю, что действительно стоит изучать экономику, чтобы ответить на такого рода «мета» вопросы. Я изучал экономику, а не информатику, и жаловался, что это было бесполезно. И с точки зрения прямого назначения в моей области технологий это просто бесполезно. Но, казалось бы, такие мистические вопросы, подобные этому, вовсе не чужды для экономистов, в частности для экономистов по экономике труда. И в это есть толк: экономисты тратят все свое время, пытаясь ответить на эти вопросы со всей эмпирической и теоретической строгостью.

Например, многие людей жалуются, что приносят их компаниям намного больше денег, чем они того заслуживают на самом деле. Но если вы находитесь в конкуренции на рынке труда, тогда что?

Ваша заработная плата определяется спросом и предложением на рынке; просто нарисуйте кривую предложения труда и спроса, и ваша заработная плата будет находится в точке их пересечения. Компания, которая берет вас на работу, является только ценополучателем (продавец или покупатель, воспринимающий рыночную цену как заданную величину, на которую он не может повлиять по причине либо своей незначительности по сравнению с величиной рынка (совершенная конкуренция), либо наличия ценового лидера (олигополия)) — ваша зарплата не так уж важна. И большинство программистов находятся на конкурентном рынке труда, существует лишь несколько преград для выхода на рынок, и нет лицензированной картели, чтобы искусственно ограничить предложение. Вы просто товар.

Поймите, как принести больше, чем 500 тысяч американских долларов к ценности компании и сделайте это таким образом, каким не смогут другие люди , тогда вы получите ваши 500 тысяч американских долларов. Вам нужно найти этот путь. Для этого не надо быть редким гением, вы просто можете делать то, чего не хотят делать другие люди.

Джэймс Уолдроп

Разработчик ПО в Google зарабатывает 3 млн американских долларов ежегодно, то есть почти большую валовую часть в ПОА (RSU). Я могу с уверенностью сказать, так как Google — финансовая индустрия, которая, вероятно, платит некоторым разработчикам ПО, которые хорошо зарабатывают и без вознаграждений на основе акций, но это явно другая игра.

Я собираюсь высказывать не очень популярную точку зрения и предположить, что столько, должно быть, будет получать кто-то вроде Джеффа Дина или, возможно, даже немного ниже его по уровню. Чтобы добиться стажа такого уровня (который соответствует этой зарплате) в Google, вы должны были прославиться в прошлом. Таким образом, этот человек, вероятно, построил некоторую систему, что у каждого сотрудника Google высокий уровень, и теперь они перешли к следующему. Google платит им так много, чтобы просто держать их при себе, потому что они доказали, что могут существенно повлиять на доходы компании в размере 20 тысяч человек. Это случается редко даже у компании с ресурсами Google.

Джефф Нельсон

Будь то 500 тысяч американских долларов или 3 миллиона ежегодно, эти цифры зарплаты, как правило, основываются на акциях, а не денежных предложениях. Я никогда не слышал, чтобы кто-то зарабатывал 500 тысяч американских долларов в качестве основной заработной платы, выплачиваемой наличными, по крайней мере, не в качестве индивидуального вкладчика.

Даже в Google, на самых высоких должностях для разработчиков ПО эти цифры, вероятно, являются нереальными. Но люди на самых престижных должностях этой лестницы также представляют первичное размещение акций и имеют ценные акции и фондовый опцион.

Анонимный пользователь

Я работаю в Google в качестве менеджера, и у меня есть некоторое представление относительно заработной платы. Чрезвычайно высокий процент опытных разработчиков ПО в Google (персонал и выше) получают 500 тысяч американских долларов в год (зарплата + бонус + ПОА), так что это совсем не редкость. Довольно хорошо, когда вы получаете другие льготы и бонусы в Google. Они, конечно, должны остаться в компании в течение некоторого времени для ПОА, чтобы занять более престижную должность.

Майкл О.Черч

Во-первых, зарплаты специалистов по количественному анализу размером 500 тысяч американских долларов в год и 3 миллиона американских долларов зарабатываются при помощи использования различных стратегий.

С учетом бонусов профессиональные финансовые специалисты по количественному анализу зарабатывают 500 тысяч американских долларов в год. Вы должны быть сильным, но не обязательно «рок-звездой». Я знаю умных людей, о которых вы никогда не слышали, которые зарабатывают 300 тысяч американских долларов — 1,5 миллионов американских долларов в качестве специалиста по финансовому анализу. Вы можете хорошо обогатиться, будучи просто хорошим программистом в области финансов. (Некоторые утверждают, что программисты – это люди второго сорта в области финансов по сравнению с банковскими миллионами торговых представителей, и это правда; но они являются людьми третьего класса по сравнению с основателями старатопов.) Будучи только программистом, вы должны найти свою нишу, которая будет отвечать финансовым требованиям компании (например, язык программирования C ++ с низкой латентностью программирование и, возможно, в течение нескольких лет Haskell). Также вы можете изучить математику и стать специалистом по финансовому анализу. Однако не следует относиться к этому легкомысленно; если вы работаете полный рабочий день, то у вас уйдет 3-4 года самостоятельного изучения или 2-3 года, чтобы получить степень MFE и добраться до точки базовой математической готовности. Мой совет для тех, кто выбрал такой путь, никогда не теряйте математическую точность.

Ежегодно работа специалиста по финансовому анализу к 40 годам в среднем приносит доход около 500 тысяч американских долларов. Остается лишь открытым вопрос, как долго такая работа будет хорошо оплачиваться. Я думаю, что у них есть хорошие перспективы на будущее, потому что их работа на самом деле того стоит, однако сложно предсказать рыночные условия через 10 лет. В 2008-2009 годах казалось, что финансовые эксперты больше не получали высокой заработной платы, и что снова станет «скучно». Широко распространено мнение, что зарплата специалиста по количественному анализу собирается значительно упасть, но это не так. В 2014 году хорошие специалисты по-прежнему получают высокие зарплаты.

Чтобы зарабатывать 500 тысяч американских долларов, следует быть в состоянии взять на себя роль руководителя. Это не означает, что вы должны работать менеджером на полной занятости, но вы должны достигнуть уровня MD и вас должны видеть в качестве того, кто смог бы управлять компанией, если это необходимо.

Помимо финансов зарплата размером 500 тысяч американских долларов будет включать ,как правило, работу в сфере управления то тех пор, пока вы не станете известным программистом, и как уже отмечалось другими пользователями, что, все зависит от вариативности. Я понятия не имею, как стать «известным программистом». Хорошо выполнять свою работу — это лишь малая часть того, что вы можете сделать. Вы можете также уйти работать в сферу консалтинга, где заработаете 500 тысяч американских долларов (возможно, даже больше), но эта работа не очень надежна.

А как же зарабатывать до 3 миллионов американских долларов? Я не представляю, что необходимо сделать, чтобы заработать такие деньги не управляющему программисту. Я полагаю, что лучше всего начать свой собственный консалтинговый бизнес, тем самым показать, на что ты способен, и устраивать на работу все больше людей по мере увеличения объемов работы. Таким образом, вы переходите от индивидуального работника до управляющего. Хорошей новостью является то, что, если вы хотите, чтобы ваша компания развивалась немного медленнее, вы можете нанять только профессионалов, и поэтому состояние вашего управления нагрузкой компании не будет таким уж плохим. Вы могли бы продолжать создавать ПО и учиться (у людей, которых вы нанимаете и которые разбираются в чем-то лучше, чем вы), что означает, что вы не сможете взять на работу кого попало.

С другой стороны, а что же делает их настолько высокооплачиваемыми? Возможно, это хорошо или наоборот плохо, но хорошие программисты на самом деле получают меньше, чем должны им полагается. Программист с пятилетним опытом работы обходится в 500 тысяч американских долларов в год. Я не говорю об известных специалистах, я имею в виду людей, которые, провели немало времени за изучением (потому что лучший способ узнать ценность образования – украсть его у начальника), но не «брендовое имя» программистов. Лучшие программисты стоят 5 миллионов американских долларов в год. Открытия в области ПО очень важны для этого рода деятельности. Так почему же уже стало для нас нормой (помимо финансов), чтобы нам недоплачивали? Я думаю, все это происходит потому, что происходят изменения, и человек быстро теряет свою ценность. Люди, которые занимаются разработкой бесполезных проектов, едва зарабатывают себе на жизнь, в то время как люди, работающие над успешными проектами (которые являются редкими, потому что управленческая ярус индустрии программного обеспечения полон идиотов) зарабатывают в 5-10 раз больше, но руководство не должно предлагать повышение, потому что эти сотрудники на самом деле получают серьезную работу- немного везения, которое может сыграть им на руку, и они получат повышение. Так уж структурировано программное обеспечение, что приходится часто выбирать между изменениями в размере заработной платы и настоящей работой.

Другими словами, зарплата размером 500 тысяч американских долларов в год разработчика ПО не должна быть редкостью.

Тем не менее, мы видим, что, когда индустрия программного обеспечения управляется неграмотными профессиональными менеджерами, в конечном счете получается дефектная продукция и часто с нулевой или отрицательной социальной ценностью. (См: Clinkle, Snapchat.) Так же, как принудительная, политически агрессивная, организованная религия подходила для доиндустриального мира, в котором экономика росла примерно на 0,2% в год, то нет большого количества физической близости, потому что еще не существует контроля рождаемости и есть ограниченные возможности для людей. Стиль мышления магистра делового администрирования базируется на претехнологическом мире, который растет только на 2% в год. Но ведущие технологи создают ценности так быстро, что, если бы мы были у власти, мы могли бы вырасти в мировой экономике на 5-20% в год. Эта способность к инновациям и к тому, чтобы иметь эффект мультипликатора во всей экономике и чтобы перенимать идеи из одной области или одной части мира и использовать их в другом месте. (Но мы не сможем добиться этого в ближайшее время. Будучи группой, у нас слабые навыки ведения переговоров и нашей индустрией управляют дебилы. Но что мы можем поделать?).

Анонимный пользователь

Не забывайте о всех этих работниках, которые присоединились ко второму типу. Они рабочие типа 1.1-1.9 , которые получают зарплату в зависимости от того, насколько хорошо они и рабочие второго типа могут работать вместе.

Я рабочий типа 1.5 и:

1) Зарабатываю 300 тысяч американских долларов после того, как деревня наняла нас

2) Переход от первого типа рабочего к типу 1,5 было лучшим решением и опытом обучения когда-либо.

3) Теперь вернемся из типа рабочего 1.5 к первому типу, кажется скучным и . кажется, что второй тип вполне достижим.

Есть уровни и сложнее этого, но считается, что именно этого уровня сложно добиться. В корпорации Microsoft его называют Principal SDE, в Facebook — E6 и т.д. Если вы работаете на этом уровне, то вы будете в состоянии работать с первым и вторым типом рабочих и написать что-то очень важное.

Получить лучшее качество образования в топ-10 университетов для разработчиков ПО, например, Стэнфорд, Массачусетский технологический институт, Гарвард, КМУ, Калифорнийский технологический институт, Йельский, Колумбийский, и т.д. Средний балл при поступлении в данных учебных заведениях составляет выше 2200,а стоимость годового обучения – 40 тысяч американских долларов. Вы не обязаны идти учиться туда, но вы будете удивлены процентным количеством разработчиков ПО, которые достигли этого уровня и тем, что они все заканчивали один из этих 6 университетов. Я рассмотрю «наиболее простой путь» в этом ответе.

На этом уровне компания может доверить вам важные задачи. Вот откуда вытекает ценность разработчиков– из таланта, продемонстрированной зрелости и способности эффективно работать в рамках более крупной организации по разработке ПО (о чем свидетельствует тот факт, что вас продвигали несколько раз).

Для того, чтобы заработать 3миллиона американских долларов, вы должны быть стратегическим сотрудником для вашего работодателя, и в данном случае они заплатят вам сколько, лишь бы удержать вас в компании. Например, вы являетесь мировым авторитетом в какой-то специфической области, которая имеет большое значение для важного проекта.

Альтернатива и, скорее всего, сценарий для того, чтобы заработать 3 миллиона американских долларов в год заключается в том, что вы пробиваетесь на работу через приобретение и у вас есть право наделения акциями. Очевидно, что это происходит с присвоением таких газетных заголовков, как WhatsApp. Это может случиться с довольно простыми капиталами, где покупатель платит несколько миллионов американских долларов за одного работника в среднем, и вам посчастливилось зарабатывать больше, чем ваши коллеги. Или вы получили акции в начале игры для компании, так что все то, для чего был использован ваш капитал для оплаты доли Вашей компании, умножается, прежде чем вы в полной мере вложили его.

Очевидно, что работа технологического исполнителя на первом уровне принесет вам такой годовой доход, когда вы получаете зарплату вице-президента.

Костадис Руссос

В данной ситуации можно задать четыре вопроса:

  1. Как вы зарабатываете 3 миллиона американских долларов в год
  2. На каких рабочих местах платят 3 миллиона в год
  3. Разве кто-нибудь стоит такой зарплаты?
  4. Как я могу получить ее?

Давайте отдельно разберем каждый из них.

Каким образом вы зарабатываете 3 миллиона американских долларов в год.

На практике, за пределами услуг финансовой индустрии, если вы не получаете зарплату исполнительного директора, то вам никогда не достигнуть такого уровня. И даже если вы и являетесь исполнительным директором, то они тоже редко достигают такого уровня.

Данный вид выплат всегда зависит от заработной платы как основной составляющей и своего капитала, как и остальные.

Поэтому, чтобы заработать 3 миллиона в год, вы должны иметь достаточно своего капитала, чтобы он ежегодно пополнялся.

Так что давайте займемся математикой.

На практике, как правило, вы получите пакет акций, который начинает вкладывать около 25% в год. Таким образом, через год, чтобы заработать 3 миллиона ценности от общего запаса, который был пополнен/награжден в год номер ноль, должен быть около 12 миллионов долларов.

Чтобы получить такой капитал, вам нужно иметь достаточно большую долю в компании.

Есть два варианта, чтобы получить большую долю маленькой компании или небольшой пакет акций очень крупной компании. Например, для суммы 12 миллионов долларов вам нужен 1% размером 1,2 млрд долларов компании, или 0,01% акций в компании ценностью 12 млрд долларов, или 0,001% акций в компании ценностью 120 млрд долларов.

На каких рабочих местах платят такие деньги

В компании ценностью 1,2 млрд долларов небольшое количество рабочих зарабатывают такие деньги, и как правило, только исполнительный директор на уровне вроде руководителя технического отдела. И совершенно очевидно, что директор занял данную должность уже давно, потому что позже пакет капитала будет меньше.

В компании ценностью 12 млрд долларов пакет капитала будет несколько больше. Тем не менее, до сих пор, руководящие сотрудники находятся на должностях руководящего звена. Маловероятно, что обычный разработчик ПО сможет заработать такую сумму денег. Работающие на должности президента/вице-президента могли бы получить такую зарплату, но и это еще под сомнением. Опять же, стоит повториться, что вы начали работать на компанию до того, как ее общая ценность составила 12 млрд долларов.

В компании ценностью 120 млрд долларов, вероятно, пакет капитала намного больше. Если такие зарплаты и существует в компании, то только у вице-президента и других вышестоящих должностях. Реальность такова, что, пока вы не достигли уровня должности вице-президента, ваши доходы довольно ограничены. Хотя люди, занимающие не управляющие должности, также могут получать такие деньги, все зависит от того, как поделен капитал. Опять же, стоит повториться, что вы начали работать на компанию до того, как ее общая ценность составила 120 млрд долларов.

Еще один способ заработать такие деньги — присоединиться к компании, ценностью 1,2 миллиарда долларов и ваши акции оценят в 100 раз больше, и ценность компании вырастет до 120 миллиардов. Таким образом, у вас должна быть значительно меньшая доля акций в компании, когда вы начинаете там работать. Именно поэтому Facebook и Google являются такими компаниями, которые постоянно увеличивают капитал. Люди начинают работать на компанию, когда ее общая ценность невелика, менее 1,2 млрд, и уже в течение короткого периода времени можно увидеть увеличение капитала в 100 раз. Такое резкое увеличение капитала компании случается редко, поэтому не стоит на него рассчитывать.

Вы можете получить долю только от 12 миллионов долларов, потому что вы начали работать на компанию достаточно давно и проработали достаточно долго, чтобы насладиться прибылью массового увеличения капитала вашего пакета. В зависимости от вашей должности, текущий размер компании и ожидаемой зарплаты, сумма первоначального пакета акций и также ожидаемое вами время может варьироваться.

Почему это работает именно так?

Принцип заключается в том, что вы рискуете, и общая стоимость компании как-то связана с тем большим объемом работы, который был сделан раньше.

Разве кто-нибудь стоит такой зарплаты?

И ответ не имеет значения. Важно понять, как работает игра, и принять участие в игре, если деньги вообще что-то значат.

Существует один замечательный ответ о людях второго типа, и я с ним полностью согласен. Дело в том, что люди второго типа никогда не будут получать реальную стоимость своего вклада, если им не удается получить достаточно большую долю в компании. А для этого им необходимо найти свою собственную компанию или иметь достаточно капитала на момент идеи о том, чтобы быть в состоянии заработать 12 миллионов долларов. Если вы относитесь ко второму типу людей и у вас есть идея стоимостью один миллиард долларов, вы, скорее всего, скорее обогатите людей на более высоких должностях, нежели себя.

Не обманывайте себя другими историями.

Деньги, а которых вы говорите, — это просто наличие определённых навыков и везения. Вы не станете вице-президентом без определенных навыков, также как вы не заработаете денег без везения. Без определенных навыков у вас не зародится идея, стоимостью один миллиард долларов, а также вы не наживетесь на одном везении.

Как я могу добиться это?

Ответ довольно прост.

Начните работать в компании, которая будет развиваться, в компании, общая ценность которой еще не достигла 12 миллионов долларов.

Для каждого этапа роста 0-1.2 млрд противопоставляются от 1,2 до 12 млрд против от 12 до 120 млрд вам необходима не руководящую должность. Для 1,2 млрд должна быть должность директора, за 12 млрд, вероятно, вы можете заработать вице-президентом 120 млрд, я мог бы себе представить некоторые руководящие должности директора.

Просто невероятно повезло.

Бретт Китинг

Вы могли бы быть парнем, который начал копать ров и умер от жажды или голода (например, из-за нехватки денег). Существует много потенциальных причин для этого . может быть, вы вырыли ров в неправильном направлении (из-за плохого бизнес-плана). Возможно, другой парень вырыл ров быстрее, тем самым делая ваш никому не ненужным (из-за конкуренции). Может быть, вы вырыли его, и даже потекла по нему вода, но другой парень пришел и вырыл более широкий и глубокий ров. Или, может быть, вы просто сдались, когда ров была наполовину сделан, потому что вы столкнулись с препятствием в виде гранита, что сделало дальнейший ров невозможным (технологический риск).

Конечно, жизнь продолжается и после того, как вы бросили свой проект, и вы возвращаетесь к старым делам.

И если бы кто-то решил помочь этому парню, то его постигла та же участь вместе с ним (потерять работу, потому что компания оказалась в сложенной ситуации).

С другой стороны, вы могли бы также работать и рыть ров, а также доставлять воду в ведрах. Это помогает снизить одни риски, но также увеличить другие.

И вы также можете заработать больше денег, не делая вещи совершенно по-разному, но работая в рамках определенной работы, чтобы организовать людей, сформировать бригаду или найти способы, чтобы доставлять воду лучшим способом (акции).

Суть в том, что это на самом деле это не просто вопрос везения и возможностей. Причина разницы в доходах, которая существует между двумя условиями в значительной степени, является прямым следствием риска и выбором оптимального решения. Чем выше риск, тем выше прибыль. Когда все сводится только к этому, вы рискуете одинаково. В действительности, существует широкий спектр типов рабочих и большое количество путей решения проблемы, а также способствовать дополнительной стоимости, которая, вероятно, будет вознаграждена.

Джей Джанасанан

Я встречал несколько разработчиков ПО на торговом рынке на протяжении многих лет. Большинство из них являются программистами на языках Erlang / C ++. Им платят такие деньги не за мастерство, но за новые разрабатываемые ими в данной сфере технологии.

Рич Уотерс

Самые высокооплачиваемые кодировщики работают в инвестиционных банках, разрабатывая высокочастотные торговые алгоритмы. Лучшие алгоритмы приносят миллиарды долларов, и люди, которые разрабатывают эти алгоритмы, хорошо зарабатывают.

Если вы загуглите имя Сергей Алейников, то вы увидите, что он заработал 1 миллион американских долларов в год на момент своего ареста. Я думаю, что можно с уверенностью предположить, что заработная плата на этих должностях увеличились тех пор, как взлетела прибыль на Уолл-стрит.

Марк Ли

Люди, работающие в Siebel, зарабатывают 1600 фунтов стерлингов в день, что составляет 500 тысяч американских долларов в год.

Но существуют другие лучшие способы, чтобы заработать деньги. Я бы подумал дважды, прежде чем начинать работать в сфере технологий. Это действительно очень тяжелая работа и окупается она не так хорошо, как, например, работа инвестиционного банкира.

Вы должны самостоятельно обучаться в данной сфере, так как технологии меняются каждый день. Вы можете подняться по лестнице и стать инженером-разработчиком, но вы тоже не застрахованы от этих изменений. В действительности, они оказывают на вас значительное влияние (конечно, вам не нужно обладать всеми техническими знаниями, но некоторая неосведомленность о последних разработках может отрицательно повлиять на ваше компанию).

Другой вариант — это уйти в сферу управления (после работы разработчиком ПО), где вы будете застрахованы от такого рода изменений в технологиях в значительной степени). Но зачем тогда уходить работать в сферу технологий вообще, если вы только пытаетесь выбраться от нее.

В области технологий всегда существует глобальная конкуренция, которая очень распространена и в этом секторе. Скажем, что вы профессиональный программист языка JAVA и можете заработать 100 тысяч американских долларов (если вы живете в США). В другой развивающейся стране будет кто-то, кто может выполнить вашу работу за 20 тысяч американских долларов в год. Умножьте эту сумму на 100.000 человек из стран (Индия, Китай, Филиппины, Восточная Европа (они лучшие оффшорные ресурсы, с которыми я имел дело), и т.д.). Заберет ли вашу работу тот, кто живет на другом конце света и получает лишь десятую часть вашей зарплаты? Они будут продолжать разбавлять то, что вы можете заработать. Таким образом, вы можете перестать думать, что вы когда-либо найдете такую работу, на которой вы не будете подвержены давлению.

Так что выбирайте работу в сфере технологий только в том случае, если вы действительно увлечены этим. И, как говорится, если вы делаете то, что любите, то деньги сами придут в вам.

Анонимный пользователь

Единственная проблема, связанная с этой историей, это та, что как только поток начал работать, через короткое время жители деревни перестанут ценить рабочих второго типа.

Именно поэтому, очевидно, что второй тип установил плавающий затвор в самом начале потока, чтобы они смогли выключить его, когда будет в этом необходимость.

Навыки и умения для резюме пример — инструкция написания резюме

Резюме (CV) — это Ваша визитная карточка, от правильного составления которой зависит, получите ли Вы желаемую работу или нет. Очень важно подходить к написанию резюме ответственно, потому как именно оно может оказаться решающим фактором при найме Вас на работу.

В данной статье мы рассмотрим конкретные навыки и умения для резюме, а также дадим Вам советы и рекомендации по правильному заполнению этих граф резюме. В конце статьи вы можете скачать стандартный шаблон резюме.

Если вас интересует вопрос, как зарабатывать в интернете, то можете подробнее об этом почитать в статье.

Образование, стаж, занимаемые должности на прошлых постах — обязательные части CV. Хорошее резюме недопустимо составлять без описания важнейших умений специалиста. Описать эти умения нужно так, чтоб у потенциального начальника появилось непреодолимое желание нанять на работу не кого-то, а именно Вас.

1. Ключевые навыки и умения для резюме

Правильный подход к заполнению этого блока резюме даст возможность работодателю понять даже без личного общения, что Вы именно тот, кто ему требуется.

Не существует таких общих ключевых умений, которые подошли бы для любой из должностей и профессий. Тем, кто не может сформулировать собственные профессиональные достоинства, может указать следующие навыки и умения:

  • способности к межличностному деловому общению;
  • организация и планирование рабочего времени;
  • внимательность к мелочам;
  • анализаторские способности, необходимые для нахождения вариантов решения проблемных ситуаций;
  • проявление гибкости;
  • управленческие навыки
  • навыки делового лидерства.

Не забывайте, что работодателю может требоваться лишь наличие части таких навыков, о чем он обычно указывает в собственном предложении о работе. Гораздо проще переформулировать требования работодателя в свои ключевые навыки.

2. Навыки и умения для продавцов, консультантов, секретарей, банковских работников…

Претенденты на должности продавцов, менеджеров и консультантов, а также иных должностей, требующих регулярного общения с людьми, могут указать в качестве собственных навыков и умений:

  • наличие успешного опыта в продажах;
  • навыки управление временем;
  • грамотная речь, умение убеждать;
  • навыки эффективного общения;
  • нахождение подхода к клиенту и достижение компромиссов;
  • способность к обучению и восприятию информации;
  • умение выслушать собеседника и дать ему компетентный совет;
  • проявление тактичности и толерантности;
  • творческий подход.

Если Вы имеете информацию о том, что работодатель сотрудничает с иностранными клиентами, знания иностранных языков станут Вашим преимуществом. Обязательно укажите об этом в резюме.

Работники сферы обслуживания должны быть носителями качественных навыков, связанных с общением, анализом и принятием решений, требуемых для оказания помощи. Любая деятельность таких работников должна быть направлена на удовлетворение интересов клиента, что требует от соискателя нацеленности на результат, способностей к работе при наличии личностного давления и инициативности.

Также работодателя непременно привлечет резюме того кандидата, который будет обладать знаниями иностранных языков, владеть ПК, вести деловую переписку, быть внимательным и заинтересованным в общем результате работы компании.

3. Лидерские умения и навыки: менеджер, управленец, директор, администратор…

Работодатели с особой тщательностью проверяют управленцев, предъявляя к ним часто завышенные требования. Тем, кто желает занять управленческую должность, стоит указать в качестве навыков:

  • способность к разрешению конфликтов;
  • оптимальную организацию рабочего процесса;
  • самостоятельное принятие решений и ответственность за них;
  • наличие критического мышления;
  • эффективность управления временными и трудовыми ресурсами;
  • навыки мотивации персонала;
  • стратегическое мышление;
  • эффективное ведения переговоров;
  • навыки коммуникации и способность к завоеванию доверия.

Соискатель может добавить в эту группу те профессиональные черты, которые считает своей сильной стороной.

Профессиональные умения и личные качества в этом случае должны иметь четкое разграничение, ведь вопрос о личных качествах претендента непременно поступит от работодателя, а их идентичность с профессиональными навыками не позволит создать о себе положительное впечатление.

Список навыков может быть дополнен способностью к одновременному выполнению нескольких задач, умением распределять обязанности и контролировать их исполнение.

4. Навыки и умения для учителей, ведущих на семинарах и тренингах…

Немного другие навыки и умения должны быть характерны учителям, ведущим на семинарных занятиях. Такие люди должны быть:

  • способными к мотивированию;
  • высоко инициативны и энергичны;
  • мастерами по концентрации внимания людей на определенных явлениях в течении требуемого времени;
  • гибкими и терпеливыми;
  • способными к организации процесса работы.

Кроме этого можно указать учителя должны обладать грамотной речью и четким произношением, быть хорошими собеседниками в личном общении.

Основная задача данной категории работников состоит в налаживании контактов.

5. Навыки и умения для технических специалистов: программистов, системных администраторов…

К примеру, системные администраторы обязаны осуществлять контроль за работой всех компьютеров компании, что требует от него:

  • проведение диагностических мероприятий относительно подведомственной техники;
  • постоянной мониторинг возможных рисков;
  • владения английским языком на техническом уровне;
  • легкость к восприятию информационных потоков.

6. Навыки и умения для бухгалтеров, аудиторов…

Профессионалы, которые нацелены на получение должностей, связанных с учетом, должны иметь четкое представление о требованиях работодателя. Бухгалтеру должно быть присуще:

  • аналитическое мышление;
  • организаторские способности по созданию алгоритма работы;
  • постоянный анализ;
  • грамотное планирование;
  • повышенное внимание к деталям и мелочам;
  • способность определения степени приоритетов;
  • определение первостепенных задач;
  • навыки по работе с представителями органов контроля.

7. Навыки и умения — примеры для юристов

Работники в области юриспруденции могут указать в резюме:

  • знание законодательства;
  • навыки составления договоров и документации;
  • пользование правовыми электронными базами;
  • умение работать с органами контроля;
  • поиск компромиссных решений;
  • постановка целей и стремление к их достижению.

8. Особые навыки и умения для резюме

Каждый из них ищет такого сотрудника, который будет мотивирован на общий результат, проявит инициативность и высокую энергичность в решении возникающих вопросов, будет приятным и грамотным собеседником, способным незамедлительно принять решение, дать ответ и быть ответственным за каждое свое слово.

Соискатели могут указывать в собственных резюме:

  • наличие лидерских качеств;
  • наличие технических знаний;
  • навыки организации проектов и управления ими;
  • маркетинговые способности.

9. Общие навыки и умения

Существует ряд общих навыков, которыми могут обладать специалисты. Их перечень обобщен и подойдет не для всех специальностей.

Однако, думаю этот список для Вас будет полезным, возможно Вы найдете именно те навыки и умения, которые захотите указать в своем резюме. К таковым относятся:

  • владение иностранным языком (язык и степень владения им);
  • способности к программированию;
  • бюджетирование;
  • грамотное деловое общение (устное и письменное);
  • работа с базами клиентов, в том числе с уровня их создания;
  • оперативность относительно поиска сведений;
  • разработка планов;
  • анализаторские действия по факту продаж (в т.ч. выполненных конкурентными организациями);
  • навыки по закупкам;
  • навыки проведения инвентаризационных процессов;
  • наличие способностей в мерчендайзинге;
  • работа с предложениями коммерческого направления;
  • переговорные навыки;
  • обучение и мотивация коллег;
  • составление прогнозов;
  • навыки в ценообразовании;
  • навыки в прямых продажах;
  • навыки убеждения;
  • навыки продаж по телефону;
  • умения по работе с отдельными компьютерными программами: Excel, Word, Photoshop, 1С и т.д. ;
  • способность возражать;
  • использование первичных данных;
  • обращение с оргтехникой;
  • разработка и проведение кампаний по рекламе и исследованию рынка;
  • правовая экспертиза;
  • скрупулезность при подготовке отчетных материалов;
  • сбор и подготовка статистической информации;
  • способность к организации процессов;
  • готовность к командному труду;
  • самостоятельность решений;
  • организационные навыки;
  • способность к применению методов убеждения.

Каждая отдельная специальность характеризуется определенными способностями. Среди представленных непременно найдутся именно те, которые подойдут Вам и той должности, которая стала Вашим выбором. Эти умения могут быть использованы для включения в резюме.

10. Правильное составление базового перечня навыков и умений

Совет: во время поисков желаемой должности не стоит ограничиваться единственным резюме, лучше постоянно видоизменять его в соотношении с вакансией. Представления умений в основном резюме и в том, которое вы создаете для отдельной должности, должны иметь отличия.

В основной версии CV, подходящей для большинства должностей, расписать умения нужно так: графа «Навыки и достижения» является завершением графы «Стаж работы», т.е. умения являются следствием профессионального стажа.

Допустим, вы работали маркетологом и сейчас ищите вакансию на эту должность, вам необходимо написать перечень преимуществ, которые новый начальник получит, взяв вас на эту должность.

Профессиональные навыки и умения для резюме пример для маркетолога:

  • проведение исследований маркетинга;
  • анализирование рыночной ситуации и потребительских желаний;
  • умение разрабатывать идеи для ассортимента.

Перечень должен быть не сильно долгим и детальным – хватит основных пунктов. Рекрутер, читающий ваш CV, должен понимать, что ваши главные умения – следствие профессионального опыта, так что не придумывайте ничего. Представим, что вы были простым сотрудником, а пишите, что умеете организовывать работу. Никто не поверит вам, и рекрутер просто вас проигнорирует.

11. Не путаем описание своих способностей и личностных черт

О пунктуальности, коммуникабельности и ответственности указывать надо в графе «О себе». Графа «Навыки и достижения» нужна только для информации, связанной со служебными обязательствами.

В разделе «Профессиональные навыки» необходимо указать основные умения, полученные на прошлом рабочем месте либо в вузе. Здесь же вы можете указать свои достижения. Раздел должен раскрыть вас как специалиста. Иначе говоря этот раздел должен описывать вашу «Квалификацию».

Если вы распишите свои умения, вы сделаете свое CV заманчивее. Прочитав этот раздел, возможный начальник должен четко понять, что именно вы нужны компании и вас обязательно нужно позвать на собеседование. Его необходимо привлечь своими познаниями и способностями. Если же хотите, чтобы это случалось чаще, прислушайтесь к нашим советам:

  • Пункт «Квалификация» должен быть размещен точно после пункта «Образование». Это как минимум логично.
  • Этот раздел нужно изменять под любую новую вакансию. Записывать нужно только способности, подходящие искомой должности.
  • Не стоит делать из себя человека-оркестра , тщательно указывая весь перечень своих плюсов. Укажите несколько (4-8) ключевых, этого достаточно. Хотите выразить одни навыки – придется жертвовать другими.
  • Первоначально расписывайте те способности, больше других согласовывающиеся должностью, которую вы ищите.
  • Пишите список так, чтобы просто было прочитать.
  • Использовать нужно те определения и фразы, употребляемые потенциальным начальником в объявлении.
  • Расписывая навыки и способности, нужно начинать фразы со слов « имеется стаж», «знаю», «владею», и т.д.
  • Не нужно писать про свои черты, в резюме есть специальный раздел для них.

Внимание: так называемые « хедхантеры » ищут редких сотрудников. Они, как правило, не интересуются опытом кандидата, им нужны конкретные преимущества, предоставляемые им.

12. Навыки и умения для резюме пример для HR-директора:

Профессиональный стаж – 10 лет в авторитетных всемирных фирмах. Умение планировать бизнес, разрабатывать и внедрять HR стратеги, мотивировать сотрудников на деятельность, оценивать и обучать персонал.

Способность построить коммуникации внутри компании. Умение оперативно управлять подразделениями и проектами. Организация консультаций и бизнес-тренингов .

Новый навык можно писать с красной строки, это сделает ваш текст легче для прочтения, хоть он и займет больше места. Если вы правильно опишите свои умения и способности, это значительно увеличит шанс того, что на собеседование позовут именно вас.

Образование и стаж хоть и очень важная часть резюме, но они не могут создать впечатление о нужном сотруднике.

Наемщику недостаточно знать, где вы учились и получали профессиональный стаж. Ему необходимо точное знание того, чем вы можете заниматься, и чем вы можете быть полезны его фирме. Так что правильно расписанные основные умения сильно приумножают вероятность получения заветной работы.

Основные умения — это объединение, состоящее из ваших навыков и способностей, нужное для добротного исполнения предъявленных вам должностных требований. Так что досконально выбранные и правильно сформулированные фразы могут помочь вашему резюме хорошо отличиться от множества похожих документов.

Во время работы пытайтесь получить умения, дополнительно учитесь и получайте сертификаты. В таком случае у вас получится реально вызвать интерес у наемщика и получить более высокую вероятность принятия на работу.

Мы надеемся, что примеры навыков и умений для резюме помогут вам.

13. Указываем конкретные навыки и умения в резюме

Теперь представим, что вы пишите CV для отдельной должности, к которой у вас повышенный интерес. Тогда к списку основных умений стоит относиться как к перечню конкретных, а не общих навыков.

Очень внимательно прочитайте объявление. Что вам нужно уметь, дабы вас взяли на эту должность? Соответствуют ли эти запросы вашим умениям и вашему опыту? Это нужно указать в графе «Навыки».

Однако простая перепись требований в резюме и оформление их как своих собственных навыков – плохая идея. Рекрутер сразу догадается, что вы решили отнестись к резюме на «отвяжись». Измените эту информацию, сделайте ее конкретнее, добавьте то, чего не было указано работодателем, но может принести пользу этой компании.

К примеру, если вы видите требование — свободное владение английским языком, то упомяните о способности к организации получении визы для начальника (если конечно это так). Ведь если работодатель и его подручные переписываются на английском языке, это может говорить о том, что есть деловые партнеры из других стран, а в таком случае умение организовывать получение визы вызовет интерес возможного начальника.

Также помните, что в наше время рекрутер наверняка будет искать кандидатов по ключевым словам, так что составлять описание умений надо так, чтоб в нем были фразы, которые есть в тексте описания должности.

В завершение хочу порекомендовать вам интересную статью о том, чем так привлекательна работа в интернете на дому без вложений и сколько можно заработать, работая в интернете.

Подробно том, как правильно написать резюме и какие ошибки нужно избегать смотрите в видео:

Для Вас я приготовил небольшой подарок — стандартный шаблон резюме, который Вы можете скачать ниже:

7 навыков, которыми вы должны овладеть к 50 годам

Ваша способность схватывать новое и использовать его в работе напрямую влияет на стоимость вашего труда на рынке. Это факт. Фактом является и то, что некоторые навыки ценятся больше иных. Чему же тогда стоит поучиться в первую очередь?

Как показывает практика, некоторые навыки более ценны, чем другие. Когда дело доходит до решения, чему учиться, следует сосредоточиться на навыках универсальных, которые пригодились бы вам сразу во многих сферах. Например, вы можете научиться вязать на спицах, но широкого применения этому навыку вы сможете найти. Если же вы, например, изучите иностранный язык, это сразу повысит ваши коммуникативные способности, возможности карьерного роста и свяжет вас с людьми, которых вы раньше и не знали.

Здесь мы приводим подборку очень важных на наш взгляд навыков, которыми вы должны обладать к пятидесяти годам.

1. Ведение переговоров

Ведение переговоров — один из самых важных навыков, которые вы можете освоить и применить в любом аспекте вашей жизни. Будь то ведение своего бизнеса, будь то увеличение доходов, умение вести переговоры необходимо для успешного человека. Развитие этого навыка поднимет широкий спектр деловых качеств.

Как начать: начните с малого. Практикуйте ведение переговоров, хотя бы торгуясь на блошином рынке. В дальнейшем можете обратиться к серьёзной литературе от успешных деловых людей.

2. Игра на музыкальном инструменте

Обучение играть на инструменте может не только произвести впечатление на ваших друзей и вторую половину, но это улучшит и ваши познавательные навыки. Игра на музыкальном инструменте, как показывают исследования, увеличивает способность к концентрации, которая является все более и более важным умением в неспокойном мире, в котором мы живем..

Как начать найдите ближайшие уроки музыка, если вы занятой человек — пригласите учителя на дом.

3. Публичные выступления

Публичные выступления напрямую влияют на успех вашего бизнеса или на вашу карьеру, список продолжается. Не все рождаются великими ораторами, это — навык, который может быть освоен и развит любым, кто действительно этого хочет.

Как начать: запишитесь на курсы свадебного тамады в вашем городе. Это умение может даже принести вам некоторое количество денег. Либо поищите актёрские курсы, наверняка они есть поблизости.

4. Управление своими финансами

Этот жизненно важный навык недооценен большинством людей, особенно недавними выпускниками вузов. Стоит признать прямо сейчас: ни одна ваша мечта не осуществится, если вы не поставите её на твёрдый финансовый фундамент.

Способность управлять своими собственными финансами является первым шагом к достижению свободы. Вместо того, чтобы игнорировать проблему, вы должны противостоять нашим страхам или невежеству и взять под свой контроль свой бюджет.

Как начать: читайте серьёзные книги по управлению финансами, поищите в интернете записи финансовых блоггеров, и найдите среди своих друзей успешного бухгалтера.

5. Быстрое чтение

Билл Гейтс как-то поделился мыслью, что если бы у него была одна сверхспособность, это была бы способность читать быстрее.

Время — самый важный и ограниченный товар, которым мы располагаем. Скорочтение, может сэкономить вам десятки часов в год, даже сотни, если вы — страстный читатель.

Как начать: найдите бесплатный курс скорочтения онлайн, используйте приобретённые навыки ежедневно!

6. Сетевая работа

Если вы хотите большего успеха, окружите себя людьми, которые достигли того, чего вы только хотите достичь. Они будут вашими наставниками, тренерами и советником, которые смогут вести вас туда, где вы хотите быть и укажут на те моменты, которые вы могли бы упустить, занимаясь самообразованием.

Как начать: ищите в интернете открытые конференции или встречайтесь с людьми лично. В любом случае, работайте над вашим кругом общения.

7. Выучить второй иностранный язык

Поскольку мир становится более глобализированным, мы быстро входим в многоязычную эру. Двадцать лет назад вам могло сойти с рук знание всего одного иностранного языка. Но сегодня, компаниям, выходящим на глобальный уровень, становятся более доступными страны, говорящие на испанском, французском, китайском.

Изучение нового языка положительно повлияет на вашу карьеру, поднимет ваш бизнес (особенно, если хотите выйти на рынки неносителей английского языка), а также создаст атмосферу международного доверия. Если вы прожили всю свою жизнь, говоря только на одном языке, спешите начать прямо сейчас! Только цифры: знание английского, китайского и испанского языков откроет перед вами доступ к большей части человечества!

Если вы не уверены насчёт того, какому языку учиться, начните с испанского, трудно найти язык более лёгкий к изучению. Он дополнит вам английский или поможет в его изучении, если вы им до сих пор не владеете.

Как начать: если у вас есть возможность общаться с носителями — цепляйтесь за неё как можно чаще. Либо поищите эффективные онлайн-курсы вроде Rype для испанского.

Эта статья создана пользователем Онедио. Со стороны редакции изменений не было. Вы тоже можете создавать свои статьи на нашем сайте.

8 навыков сотрудника, которые будут ценить работодатели в 2025 году

Какие навыки нужны сотруднику к 2025 году, чтобы быть востребованным и успешным

Если роботы будут выполнять многие задачи, то соискателям для продвижения по карьерной лестнице нужно развивать в себе человеческие качества. Опытные эксперты поделились своим мнением и высказали предположение о том, какие навыки нужны работодателям через пять-десять лет.

1. Социальные навыки

Раньше многие служащие всю жизнь могли выполнять одни и те же функции. Но рекрутеры повышают планку: нужны универсальные сотрудники, способные справиться с разнообразными задачами. Рассказывает Замир Шухов, генеральный директор Global Venture Alliance: «Чем лучше у вас будет коммуникационный и управленческий навык, навык построения команд, тем более успешными вы станете. Необязательно уметь программировать, чтобы руководить успешным стартапом в IT-сфере. Поэтому здесь мы говорим о целом комплексе навыков, которые в будущем будут нужны каждому успешному профессионалу».

Soft skills (гибкие навыки) требуются во многих профессиях. Работать менеджерам, администраторам, маркетологам, руководителям без социальных навыков невозможно. Если вы:

• коммуникабельны;
• эрудированы;
• умеете работать в команде;
• креативны;
• способны рационально управлять своим временем.

То найдете достойную работу и сделаете карьеру. Если нет, старайтесь уже сейчас развивать способности.

В школе и университете учат теории, но soft skills лучше совершенствовать с юного возраста.

Анна Коханчик, эксперт по карьерному консультированию подростков в YES-Academy, поясняет: «Востребованность специалиста в любой сфере зависит, прежде всего, от, так называемых, soft-skills. В первую очередь — это навык учиться и применять полученные знания на практике. Современным подросткам в течение профессиональной жизни придется переучиваться 5-7 раз и очень важно, чтобы этот процесс происходил естественно, легко и с удовольствием. Коммуникации, нетворкинг – еще один важный навык, который необходимо развивать уже со школьной скамьи».

Шилова Татьяна, эксперт в области управления персонала считает: «Важным аспектом является и способность человека сопереживать, анализировать вербальные и невербальные сигналы, например, во время разговора и направлять беседу в правильное русло, учитывая массу факторов. В этом «машины» не смогут заменить человека».

Нужно уметь быстро ориентироваться, подстраиваться под обстоятельства.

Хороший специалист должен быть ответственным. Причем это качество необходимо как в профессиональной деятельности, так и личной жизни. Выигрывать будут те, кто раньше других начнет заниматься саморазвитием.

2. Творческий подход

Какие навыки нужны человеку в профессии будущего? Конечно, креативность. Машины выполнят однообразную работу, а вот искать нестандартные решения будут люди. «Никакая машина не может целиком и полностью заменить человеческое мышление. Поэтому, на мой взгляд, в «цене» всегда будет креативность. Креативное мышление – это то, что выходит за рамки правил, норм и традиций, оно позволят по-новому взглянуть на привычные вещи, её сложно заменить каким-либо другим навыком», — рассказывает политолог, руководитель Центра урегулирования социальных конфликтов, член Российской ассоциации политической науки Олег Иванов. Бизнес живет новыми идеями, поэтому на вес золота будут цениться сотрудники, которые умеют их генерировать.

3. Аналитические способности

Востребованный работник должен уметь анализировать ситуацию и делать выводы. Нужно обдумать сразу несколько идей и выбрать самое правильное решение.

Наталья Сторожева, центр развития бизнеса и карьеры «Перспектива» говорит: «Многие специалисты признаются, что уже сейчас с трудом успевают отслеживать изменения, происходящие в отрасли, изучать новые технологии, узнавать свежие факты, анализировать тренды. Чтобы успешно справляться с этим возрастающим потоком и через семь лет, необходимо овладеть определенными навыками: «настроить» свое восприятие, научиться структурировать информацию, пользоваться источниками получения и хранения данных». Аналитический ум — один из главных ответов на вопрос о том, какие навыки нужны настоящему профессионалу в будущем.

4. Базовые знания программирования

Роботы заменят труд людей во многих сферах жизни, но ими должен кто-то управлять. Так считает Константин Ганов, эксперт «Формула М2»: «Кассиров, продавцов и бухгалтеров уже сегодня заменяют программируемые автоматы, а значит, будут востребованы те, кто их программирует, причем обязательно со знанием бухучета. Это значит, что тех же бухгалтеров станет меньше, а требования к их квалификации существенно возрастут. Что до продавцов, то их заменят электронные продавцы-консультанты, управлять которыми будет специалист в области продаж и в области программирования (составления алгоритмов продаж)».

Нужно иметь квалификацию в робототехнике и своей профессии. Освойте современные программируемые системы, если у вас рабочая специальность.

«В строительстве тоже используются роботы-штукатуры, машины для ровной кирпичной кладки и даже российского производства принтеры-домостроители («печатают» дома струей быстрозастывающего бетона). Но как можно представить себе машину, способную поменять смеситель или унитаз в нестандартной малогабаритке (а малогабариток меньше тоже не станет)? Это значит, что дядя Вася сантехник/электрик останется востребованным, но при условии получения дополнительных квалификаций, связанных с современными, программируемыми системами «умный дом», — поясняет Константин Ганов. Программирование или хотя бы базовое его знание, также будет являться главным ответом на вопрос о том, какие навыки нужны для настоящего успеха.

Мастер Йода рекомендует:  Знакомство веб-дизайнера с Shopify

Умение качественно выполнять ручной труд будет цениться.

Дмитрий Кибкало, основатель международной сети настольных игр «Мосигра» сообщает: «Понятно, что к 2025 году большую часть работы будет делать за нас искусственный интеллект. Но есть вещи, которые ему не под силу.
Кроме того, в ближайшие годы компьютер вряд ли сможет полноценно заменить живое общение, эмоции, харизму».

5. Постоянное саморазвитие

Базового образования становится недостаточно. Чтобы увидеть, какие навыки нужны вам лично, необходимо реализовать себя в карьере, получайте новые знания и опыт. Разберитесь в себе, проанализируйте взлеты, падения и сделайте выводы. Не останавливайтесь на достигнутом. Работодателю нужны те, кто будет двигаться вперед.

Сергей Борзенков, бизнес-тренер, коуч говорит: «Первый и самый важный навык — это привычка учиться. Современная эра диктует нам свои правила: появляются новые технологии, методики, много процессов автоматизируется и работники, которые умеют быстро изучать и принимать новые правила игры — всегда пользуются спросом».

Алексей Васильманов — HR-эксперт, владелец и основатель кадрового агентства HR Development и IT-агентства Web-trends поддерживает эту точку зрения: «Способность к обучению. Важно, чтобы человек мог быстро самообучаться и усваивать новую информацию. В будущем самым успешным будет тот работник, который быстрее всех реагирует на изменения, осваивается в новой среде и предлагает свои решения взаимодействия с ней».

Учитесь концентрироваться. Уменьшите общение в социальных сетях и больше контактируйте с людьми в реальной жизни. Молодым бизнесменам важно правильно научиться управлять возрастными подчиненными.

«Во всех странах происходит старение населения и через несколько лет будет новый тренд — большое количество сотрудники 50+, 60+ лет, которых необходимо будет трудоустраивать, что повлечёт за собой пересмотр как моделей оплаты труда, обучения, так и схемы карьерного продвижения, а молодым руководителям необходимо будет научиться управлять более возрастными коллегами», — считает Шилова Татьяна, эксперт в области управления персонала.

6. Способность применять знания на практике

Диплом получить мало, нужно «продать» себя на рынке, использовать накопленный багаж умений. Наталья Сторожева сообщает: «Для человека будущего разностороннее развитие, эрудированность, многогранность навыков будет важнее узкоспециализированного образования. Именно на стыке разных областей знаний возникают сейчас новые направления: компьютерная лингвистика, биоинформатика, роб-психология».

7. Позитивное мышление и стрессоустойчивость

Неприятная ситуация может вывести из равновесия, привести к депрессии. Но сдаваться нельзя. Избавьтесь от негатива и верьте в себя.

«Сила позитивного мышления достаточно велика, люди продолжают верить в лучшее при любом раскладе: потерял ли человек работу, опоздал на поезд или самолет, провел неудачные переговоры и т.д. Позитивное мышление основано на вере — жизнь любит меня, и все, что происходит со мной, обязательно будет способствовать успеху. С такими людьми также проще работать, а значит, они также будут достаточно востребованы во все времена», — делится опытом Олег Иванов. Закалите характер и станьте устойчивым к стрессу.

8. Настойчивость

Чтобы сделать карьеру не бойтесь препятствий. Это качество нужно развивать в себе независимо от сферы деятельности. Главное, создать план действий и двигаться к своей цели.

Анна Ставицкая, бизнес-коуч, со-основатель Business Coaching Institute: «Для выживания в постоянно меняющейся среде бизнесу необходимо быть гибким и инновационным, иметь четко сформулированные ценности и видение, и самое главное, ценить и развить главный ресурс любой компании — своих сотрудников. Развитие и изменения являются постоянным процессом внутри компании на всех уровнях, и главной движущей силой этих процессов выступают люди».

Начальникам важно научиться ценить людей и раскрывать их потенциал.

Представители сильного и прекрасного полов имеют одинаковые шансы сделать карьеру . Успех зависит от правильной мотивации. К 2025 году нужно многому научиться и развить способности, которые уже имеются. Успехов в карьере добьются те, кто не боится трудностей и перемен. Именно это поможет усвоить, какие навыки будут нужны в будущем.

Достижения, а не вознаграждения. Как обучают и мотивируют персонал в Google

Как создать самообучаемую систему

В 2011 г. американские компании потратили 156,2 млрд долларов на программы обучения 1 . Умопомрачительная сумма! 135 стран имеют ВВП ниже этой цифры. Примерно половина денег пошла на программы, которые проводили сами компании, а вторая — на сторонние мероприятия. Среднестатистический сотрудник в течение года 31 час провел на обучении (более получаса в неделю). При этом большая часть денег и времени тратится впустую.

И не потому, что учебные программы плохи. Нет адекватной системы, позволяющей измерить, чему люди действительно научились и как в результате изменилось их поведение. Подумайте об этом вот под каким углом. Если вы тратите 30 минут в неделю на занятия по карате, вряд ли через год вы получите черный пояс, но все же усвоите какие-то базовые блоки и удары. Если вы 30 минут в неделю экспериментируете с рецептами выпечки, вряд ли через год вас возьмут шеф-поваром в элитный ресторан, однако вы научитесь печь аппетитные блины и по утрам на выходные станете любимцем своего семейства и друзей 2 .

Но если вы работаете в США, то ваша компания в среднем тратит больше 30 минут, чтобы научить вас.. чему-то. Оглядываясь на годы, проведенные и в маленьких, и в больших профессиональных организациях, могу сказать, что мне трудно точно указать, в чем именно мне помогло формальное обучение. (Единственным исключением был тренинг McKinsey & Company, следовавший принципам обучения, о которых рассказывается в данной главе.)

За 2009/2010 учебный год США потратили 638 млрд долларов на дошкольное обучение 3 , то есть примерно в четыре раза больше, чем компании вложили в обучение сотрудников. Государственные школы уделяют в расчете на каждого ученика в год в 10 раз больше учебного времени, а также учреждают дополнительные программы развития, например спортивные секции и научные клубы. И держу пари, что каждый, кто читает эту книгу, согласится, что за 10 школьных лет научился большему, чем за 10 лет корпоративных программ обучения.

Но зачем тогда так много средств вкладывается в корпоративную подготовку, если результат настолько незначителен? Да потому, что большая часть корпоративного обучения имеет неправильные цели, проводится не теми людьми, а его результативность измеряется некорректно.

Человек учится лучше не из-под палки

В середине 1990-х, до того как стать профессиональным футболистом и основать девелоперскую компанию, Деймон Данн учился в Стэнфордском университете. Он вспоминал, как однажды в студенческие годы шел на вечеринку своей общины 4 . Было 11 вечера, темно, кампус накрыл проливной дождь. Деймон заметил на тренировочном поле одинокую фигуру, методично ударяющую по мячикам для гольфа. Тук. Тук. Тук.

Четыре часа спустя, в три утра, Деймон возвращался с вечеринки в общежитие. Тук. Тук. Человек был еще там и все еще стучал по мячикам. Деймон подошел.

— Тайгер, что ты делаешь? Сейчас ведь три утра!

— В Северной Калифорнии нечасто идут дожди, — ответил мальчик, которому суждено было стать одним из самых известных гольфистов в истории 5 . — Это единственная возможность потренироваться играть, когда дождливо.

Конечно, от великого спортсмена вполне возможно ожидать такой дотошности. Но поразительно другое: узкоспецифический участок профессиональной техники, которому он уделил внимание. Он ведь не тренировался ударам из бункера или песочной ямы. Он провел четыре часа под дождем, практикуя один и тот же удар из одного и того же положения, добиваясь совершенства в очень особом навыке.

Похоже, что это — именно это — лучший способ чему-то научиться. Каноническая мудрость гласит, что нужно потратить 10 тыс. часов, чтобы стать экспертом. Но Андерс Эриксон, напротив, пришел к заключению, что дело не в количестве потраченного времени, а в том, как именно вы его тратите. Он приводит доказательства того, что люди, достигающие мастерства в своей области, будь то игра на скрипке, хирургия, спорт 6 или даже конкурс на знание орфографии 7 , подходят к учебе иначе, чем прочие. Они разбивают учебный процесс на мелкие действия: например, часами тренируют один и тот же удар по мячу под дождем, снова, снова, неустанно. И каждый раз они смотрят, что получается, вносят мелкие — порой незаметные — поправки и совершенствуются. Эриксон называет это «осознанной практикой»: намеренное повторение одних и тех же небольших заданий, немедленная обратная связь, корректировка и эксперименты.

Простых тренировок без обратной связи и экспериментов недостаточно. Когда в школьные годы я был в команде пловцов, мы среди прочего соревновались на утомительной дистанции в 200 ярдов (182 м) смешанным стилем: по 50 ярдов (45,5 м) баттерфляем, на спине, брассом и вольным стилем. Я принял участие потому, что плавал быстрее приятелей, а мой дядя играл в поло за национальную команду Румынии, так что я решил, что у меня будет естественное преимущество. Но в сравнении с настоящими пловцами — ребятами, которые с шести лет были в командах по плаванию и тренировались круглый год, — я выглядел ужасно. С детских лет и до старших классов мои результаты улучшились почти на 30%, но мне приходилось прилагать запредельные усилия, чтобы из шести соревнующихся приходить пятым.

Эриксон, думаю, сразу сказал бы, в чем моя проблема. Я тренировался дважды в день, проплывал все дистанции, которые задавал тренер, но не мог учить сам себя, а тренер не считал нужным тратить на меня даже несколько минут, чтобы помочь усовершенствовать технику. Я не знал, что такое осознанная практика. В результате мне удавалось в чем-то стать лучше, но шанса выйти на высокий уровень не было.

Компания McKinsey имела обыкновение отправлять всех консультантов, отработавших два года, на свой семинар по вовлеченности для лидеров (Engagement Leadership Workshop) — недельное мероприятие, в котором принимали участие около 50 человек одновременно. Занятия проходили в течение года в Швейцарии, Сингапуре и США. Меня, конечно, послали в Нью-Джерси. Среди навыков, которым нас обучали, было умение совладать с разъяренным клиентом. Во-первых, инструкторы сообщили нам основные принципы (не паникуйте; дайте клиенту время справиться с эмоциями и т. д.), а потом мы отрабатывали ролевые ситуации и обсуждали их. В конце нам раздали видеокассеты с записями ролевой игры, чтобы мы четко могли видеть, как вели себя. И это повторялось снова и снова. Это был очень трудоемкий и напряженный метод обучения, однако он сработал.

А теперь вспомните последний учебный курс, который проходили. Может, в конце вам давали тест, а может, просили найти решение проблемы, работая в команде. Но скажите, насколько лучше вы бы усвоили содержание, если бы получили специфическую обратную связь, а потом должны были еще три раза повторить задание?

Подобные повторы и сосредоточенность на процессе обучения могут показаться дорогостоящим мероприятием. Но это не так. Как мы увидим позже, большинство организаций измеряют результативность обучения в единицах затраченного времени вместо перемен в поведении. Можно повысить отдачу от вложенных средств, если давать меньший учебный объем, но добиться, чтобы люди его усвоили, чем тратить бессчетные часы на «обучение» тому, что немедленно вылетит из головы.

Целенаправленность также относится и к долговременному обучению. Учителя младших классов в моем городе, проработав два года, становятся штатными сотрудниками. После этого повышение жалованья зависит только от стажа. Не существует значимых стандартов эффективности, а уволить сотрудника почти невозможно. У учителей нет стимула просматривать свои заметки, и зачастую они десятки лет преподают одно и то же. У меня был учитель по истории США, который 25 лет преподавал свой предмет, и не менее 20 из них содержание его лекций не менялось ни на слово. Он имел 25 лет стажа, и 20 из них были похожи один на другой. Повторение без обратной связи, а в его случае — и без всякой мотивации. За два десятка лет он не добился никаких улучшений.

Если ваша должность не предполагает быстрых перемен, это универсальная ловушка. Трудно все время учиться и сохранять мотивацию, когда сегодняшний день в точности походит на вчерашний. Однако вы сможете поддерживать темп обучения в своей команде при помощи очень простой, но полезной привычки. В 1994 г., когда мы оба были консультантами, мне повезло поработать с Фрэнком Вагнером, который ныне является одним из лидеров People Operations компании Google. За несколько минут перед каждой встречей с клиентом он отводил меня в сторонку и задавал вопросы: «Каковы наши цели на этой встрече?», «Как ты полагаешь, как отреагируют клиенты?», «Как ты планируешь осветить вот эту сложную тему?» Мы проводили встречу, и по пути обратно в офис он снова бомбардировал меня вопросами, прося ответа: «Как сработал твой подход?», «Чему ты научился?», «Что бы ты в следующий раз попытался сделать иначе?» Я тоже задавал Фрэнку вопросы о межличностной динамике во время совещания и о том, почему он форсировал этот вопрос, а не другой. Я делил с ним ответственность за свое постоянное улучшение.

Каждая встреча заканчивалась обратной связью «по горячим следам» и планированием того, что делать по-прежнему, а что в следующий раз поменять. Я больше не консультант, но часто проделываю то же до и после встреч нашей команды с другими гуглерами. В деле непрерывного повышения результативности команды это волшебное средство, а занимает всего несколько минут, и готовиться не надо. Еще при этом люди учатся использовать компанию друг друга как поле для эксперимента, где можно задавать вопросы, пробовать новые подходы, наблюдать за тем, что получилось, и пытаться снова.

Набирайте преподавательский состав в своем окружении

Я не могу точно указать вам, чему именно следует обучать вашу команду или компанию. Все зависит от ваших целей. Я не могу сказать вам, какой метод обучения лучше — личный или дистанционный, самообучение или занятия в классе. Все будет зависеть от того, как ваши сотрудники учатся лучше и необходимо ли им усвоить специфические навыки, нужные в работе, вроде нового языка программирования, или более общие — например, как добиться слаженности в команде.

Но я могу точно указать вам, где искать лучших учителей.

Они сидят за столом рядом с вами.

Точно говорю: в вашей организации есть люди, обладающие знаниями эксперта в каждой области вашего бизнеса. или по крайней мере достаточными, чтобы учить других.

Нам всем знакома концепция максимума и минимума. В теории вы хотите, чтобы обучение проводил лучший наставник — с максимальным опытом. Но математика представляет более утонченную концепцию: принцип локального максимума. Это наибольшее значение в пределах ограниченного диапазона. Самое большое число — бесконечность, но самое большое число в диапазоне от 1 до10 — 10. Многие считают лучшим виолончелистом в мире Йо-Йо Ма. В Южной Корее самый известный виолончелист — очень одаренный Ян Сун Вон. Ян — это локальный максимум.

В вашей компании непременно найдется лучший менеджер по продажам по критерию общего объема. Если вы обратитесь к нему с просьбой поучить других вместо того, чтобы приглашать кого-то со стороны, вы получите учителя, который разбирается в продажах лучше остальных ваших сотрудников и вдобавок понимает специфическую ситуацию вашей компании и ее клиентов. Помните вывод Гройсберга? Редко бывает так, чтобы человек, переходя из одной компании в другую, имел везде исключительный успех. Если вы имеете целью революционным образом изменить результативность отдела продаж, то вряд ли добьетесь этого, посылая своих менеджеров по продажам на дорогостоящие семинары, которые проводит человек, занимающийся продажами где-то еще. Ведь специфика вашей компании действительно важна.

Но, возможно, вы не хотите, чтобы ваш лучший специалист по продажам тратил время на обучение других. Разве он не должен сосредоточиться только на продажах? Я бы возразил, что это недальновидно. Рабочая результативность отдельного человека — линейная функция, а обучение — геометрическая. Я поясню, что имею в виду.

Представим, что ваш лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. Вы решаете, что ваш лучший менеджер будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше выполнять небольшие частные задачи в сфере продаж.

Еще до начала любого формального обучения ваша прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 X 500 тыс.). За первый год наставничества вашей звезды она принесет вам прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль вашей компании составит 6,4 млн долларов.

Во второй год, если обучение не будет продолжено, ваш лучший менеджер продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучшений, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Ваша звезда потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда. Но если бы во второй год она по-прежнему уделяла 10% своего времени на обучение других и те добились нового 10%-ного улучшения и продали на 605 тыс. долларов каждый, общий объем продаж составил бы 6,95 млн долларов. Продажи в компании выросли на 16% (и на 21% для ваших новичков-продажников) за два года. При таком темпе новички удвоят свои объемы продаж всего за восемь лет (0, 121, 133, 146, 161, 177 и 195% на начало восьмого года). Объемы растут в геометрической прогрессии 8 .

И, как показывает этот приближенный прогноз, все это совершенно бесплатно. Достижения исполнителей ниже рангом с избытком компенсируют снижение продаж звезд. Вам даже не придется для выполнения функции наставников выводить последних из рабочей обстановки. Если вы разобьете навык совершения продаж на поднавыки, то найдутся разные люди, которые будут лучшими в «холодных продажах», переговорах, закрытии сделок и поддержании взаимоотношений. И лучший в своей области должен учить остальных.

На это же указывал более 30 лет назад Энди Гроув, бывший CEO компании Intel.

Обучение сотрудников является одним из тех видов деятельности, обладающих высочайшим рычажным воздействием, которые в состоянии осуществить руководитель. Представим на мгновение, что вам потребуется прочитать серию из четырех лекций для сотрудников вашего отдела. Выделим по три часа подготовки на каждый час занятий — всего, таким образом, 12 часов работы. Скажем, в вашем классе будет десять учеников. В следующем году они проработают для вашей организации в сумме примерно 20 000 часов. Если ваши усилия по их обучению приведут в результате к росту их производительности всего на 1%, ваша компания получит эквивалент в 200 часов дополнительной работы против затраченных вами 12 часов 9 .

Для того, кто учится, иметь реальных практиков в роли наставников всегда эффективнее, чем слушать академиков, профессиональных коучей или консультантов. Академики и коучи, как правило, дают теоретические знания. Они знают, как все должно работать, но не имеют реального опыта. Консультанты предлагают поверхностные знания «из третьих рук», часто выдернутые из эталонных отчетов другого консультанта или полученные из опыта нескольких месяцев работы с клиентами. Здесь есть все, кроме опыта, проверенного практикой.

Можно получить ценные знания, если выборочно поработать с экспертами, поучиться у них и попытаться совместно адаптировать результаты для вашей организации. Например, Тони Шварц и его «Проект «Энергия»» помогли нам добиться улучшений в благосостоянии гуглеров, а Дэниел Коулмен помог разработать программы психологической вовлеченности, о которых я расскажу ниже. Но зачастую обучение целиком передается на откуп сторонним организациям.

В целом намного полезнее учиться у людей, которые выполняют аналогичную работу именно сегодня, могут дать ответ на более глубокие вопросы и привести животрепещущие актуальные примеры. Они лучше понимают ваш контекст, всегда рядом, чтобы дать отклик, и почти никогда не стоят лишних денег.

Гуглер по имени Чед-Мень Тан, или Мень, как его чаще называют («Я стал использовать прозвище, когда осознал, что американцам сложно произносить имена длиной более одного слога») 10 , был нашим сотрудником за номером 107. С 2000 по 2008 г. он работал инженером-программистом и занимался мобильными поисковыми системами, а потом, все еще работая в Google, полностью изменил свою жизнь и деятельность, сосредоточившись на стремлении добиться мира во всем мире через распространение идеи психологической вовлеченности. Джон Кабат-Зинн, почетный профессор Медицинской школы Массачусетского университета, определяет ее как «засвидетельствовать все, что воспринимается нашим умом или телом, признать это, не осуждая и не бросаясь вдогонку, понять, что наши суждения — всего лишь неизбежные и вечно узкие мыслишки о происходящем вокруг нас» 11 . Простой способ обрести вовлеченность — спокойно посидеть две минуты, сосредоточившись на процессе дыхания. Это также должно улучшить когнитивное функционирование и способность принимать решения.

В качестве эксперимента в конце 2013 г. я пригласил гуглера Билла Дуэйна — бывшего инженера, превратившегося в гуру психологической вовлеченности, — чтобы он начал мои еженедельные встречи с персоналом с определенного упражнения. Я хотел вначале поэкспериментировать на нас самих, а если бы это сработало, то перенести эксперимент на более широкие группы гуглеров — а может, и на всю компанию.

В первую неделю мы слушали свое дыхание, потом отслеживали мысли, возникающие в это время у нас в голове, и пытались обращать внимание на свои эмоции и телесные ощущения от них. Через месяц я спросил команду, хотят ли они продолжения. Все отозвались положительно и даже настаивали. Было сказано, что наши встречи стали более целенаправленными, осмысленными и менее агрессивными. И несмотря на то что пришлось тратить какое-то время на медитацию, мы стали работать эффективнее и каждую неделю выполняли план с опережением.

Чтобы распространить принципы психологической вовлеченности в масштабах компании, Мень разработал курс «Поиск изнутри». Гуглеры оказались особо восприимчивыми к учению Меня, потому что он много лет работал инженером в США и Сингапуре и мог со знанием дела говорить о стрессах, имевших место в Google, и о том, как психологическая вовлеченность изменила его жизнь. Потом он написал книгу, посвященную данной теме, и основал институт лидерства «Поиск изнутри», которым и руководит, работая на полставки в Google («всего 40 часов в неделю», шутит он) 12 . Его курс, книга и институт помогают «способствовать становлению эффективных лидеров новаторского толка при помощи научно подтвержденного курса обучения психологической вовлеченности и эмоциональной рассудительности».

Билл Дуэйн, в прошлом инженер по надежности сайта (в переводе с гугловского это означает, что его обязанность — следить за безотказной работой Google.com), руководит командой по психологической вовлеченности.

Согласно Биллу, бизнес — это «машина, где люди играют роль составных элементов», а психологическая вовлеченность — это «WD-40 13 для компании, смазка, которая используется в тех местах, где возникает трение между гуглерами» 14 . Билл также разговаривает с другими инженерами в духе деликатной авторитарности, поскольку уже на себе испытал то, что они переживают каждый день.

Мень и Билл не единственные, кто для себя решил, что их главная задача (помимо выдающейся работы в своей экспертной области) — учить других. У нас есть более широкая программа под названием G2G, или GooglenGoogler, в рамках которой гуглеры в массовом порядке обучают друг друга. В 2013 г. факультет G2G провел 2200 различных занятий более чем для 21 тыс. гуглеров, а в качестве учителей выступили почти 3000 человек. Некоторые занятия проводились не раз, причем разными инструкторами. Большинство гуглеров посетили более одного занятия, а всего количество участников составило свыше 110 тыс.

Преподавание в G2G отвлекает гуглеров от ежедневных обязанностей, но многие занятия длятся всего несколько часов и проводятся раз в квартал, поэтому затраты времени преподавательского состава и студентов можно назвать скромными. Занятия — глоток свежего воздуха, возможность изменить обстановку, и люди, возвращаясь к работе, функционируют продуктивнее. Как и в случае с 20% рабочего времени на личные проекты, G2G обеспечивает веселую, творческую рабочую обстановку, в которой люди в полной мере вносят вклад в деятельность компании. Траты ресурсов невелики, а дивиденды огромны.

Темы занятий самые разные: от сугубо технарских (разработка поискового алгоритма; семинедельный курс мини-MBA) до чисто развлекательных (хождение по канату; огнедышащие факиры; история велосипеда). Вот кое-какие темы из самых популярных.

    Основы психосоматики. Эмми Колвин, одна из наших терапевтов-массажистов, ведет 30-минутные занятия, где участники практикуют десяток поз цигун (китайская практика в русле тайчи) и сидячую медитацию. Сейчас занятия проводятся в 16 городах мира, часто при помощи сервиса Hangout. Один инженер сказал Эмми: «Когда я начал осознавать, в чем нуждается мое физическое тело, пока мозг занят написанием программных кодов, это здорово помогло мне снизитьстресс, меньше утомляться и получать наслаждение от своей работы».

Продавая, используйте харизму. Лидер по продажам Адам Грин учит гуглеров, как перейти от основ написания хорошего текста к более умудренным аспектам презентации, таким как тональность голоса, язык телодвижений и применение тактики смещения. Хотите пример? «Если вы поймали себя на том, что постоянно что-то вертите в руках или держите их в карманах, попробуйте встать за стул или кафедру и прочно взяться за них руками — тогда будет создаваться впечатление, что вы уверены в себе. Это поможет снять нервозность». Еще одна цитата: «Чтобы отучить себя от разных «э-э-э» во время презентации, используйте физическое смещение. Каждый раз в переходный момент проделайте какое-нибудь небольшое физическое действие, например подвиньте ручку. Сознательное усилие (перемещение ручки) отвлечет ваш мозг от вербального заполнения паузы».

  • I2P (Введение в программирование для неинженеров). Альберт Хван — руководитель группы по инструментарию в People Operations. Придя в Google в 2008 г. со степенью в экономике, он сам научился программированию. «Мне поручили проект, в ходе которого нужно было соотнести сотни имен гуглеров с местоположением офисов и наименованиями должностей. Я быстро осознал, что всего несколько программных скриптов ускорят работу и помогут снизить число ошибок. Я начал изучать язык Python. Мои коллеги, видя, что мои новоприобретенные технические навыки сэкономили всем нам время, попросили научить их кодированию; вот так, перед доской в маленькой комнате для совещаний, родился I2P». С тех пор более 200 гуглеров посетили семинар Альберта. Один из его учеников применил полученные знания, чтобы помочь гуглерам найти предложения о бесплатных прививках от гриппа на рабочем месте, и тысячи людей воспользовались этой возможностью. А поскольку за каждую прививку для сотрудников мы перечисляем средства на вакцины от менингита и пневмонии для детей из развивающихся стран, новое программное средство помогло тысячам детям получить прививки 15 .
  • Не нужно создавать что-то такое же формальное и популярное, как G2G, чтобы учиться у тех, кто рядом. Гуглеры имеют сотни других возможностей учиться и учить, и их вы сможете легко использовать в своем окружении при наличии мотивированных сотрудников. Например, у нас более 30 технических советников — опытных лидеров, которые проводят занятия один на один в помощь гуглерам из технических подразделений. Эти советники-волонтеры были выбраны за обширный опыт и понимание специфики Google. Их главная задача — слушать. Один из них, Чи Чу, так описывает свой опыт в ипостаси технического советника.

    Каждый раз это сплошная нервотрепка. Я с самого начала ощущаю сильное напряжение. Совершенно не понимаю, о чем меня будут спрашивать. Вариантов масса. А если я не найду что сказать. Но когда разговор начинается, очень часто начинаешь чувствовать особую связь, просто слушая то, что тебе хотят высказать. Я не знаю контекста, не имею четкого мнения о том, что им нужно предпринять. И личной заинтересованности в конечном решении у меня тоже нет, поэтому я больше слушаю и стараюсь наладить контакт. Это сильно отличается от бесед с непосредственными подчиненными и коллегами. Тут на самом деле весь смысл в рефлексии — в контакте с человеком, а не с проектом.

    А люди порой нуждаются именно в ком-то непредвзятом, кому можно выговориться без опаски. Слово Чи.

    Помню, как я однажды консультировал женщину, инженера на выюокой должности. Она уже подумывала об увольнении, решив, что зашла в тупик. Кто-то убедил ее побеседовать с техническим советником. Мы запланировали беседу на 50 минут, а в результате проговорили 2,5 часа. Она выложила мне многое. Я не строил из себя мудрого советчика. Просто выслушал ее, а потом устроил совместный мозговой штурм, обсудив разные возможности. Она сумела принять решения и устранить свои проблемы. На самом деле ей не было нужно, чтобы кто-то говорил ей, что делать. Достаточно было выслушать и ободрить. Она до сих пор работает в компании.

    Меня удивило, что советники не только во многом помогали своим подопечным, но и сами получали пользу. Постоянно занимаясь консультированием, лидеры Google развивают умение выслушать и посочувствовать, а стало быть, и навыки самоанализа. Звучит элементарно, но польза, которую они получают на этих сессиях, имеет кумулятивный эффект. Нарабатывая навыки, они утверждают себя как лучшие менеджеры, лидеры и даже супруги. Обратите внимание: это вовсе не программа отдела кадров, хотя мы и берем на себя административные обязанности по ее проведению. Менеджер Шеннон Махон подчеркивает: «Все ноу-хау в том, что программой занимаются инженеры, а не People Operations». Гуглеры создали ее друг для друга.

    Есть и волонтеры, играющие роль гуру, которые меньше сосредоточены на личностных проблемах и больше — на проблемах лидерстваи управления в масштабах компании. Бекки Коттон, в то время член команды Google по онлайновым платежным системам, была нашим первым карьерным гуру — человеком, к которому каждый мог обратиться за советом по карьерному вопросу. Не было ни процедуры отбора, ни обучающих программ. Она просто решила, что будет этим заниматься. И для начала Бекки оповестила всех по электронной почте, что выделяет особые часы приема для тех, кто нуждается в совете по карьерным проблемам. Со временем спрос на подобные консультации возрос, к Бекки присоединились другие карьерные гуру, и в 2013 г. более тысячи гуглеров воспользовались их помощью.

    Сегодня у нас есть гуру по лидерству (частью мы набираем их из числа ежегодных обладателей «Награды лучшему менеджеру»); гуру по продажам (например, чтобы гуглер, работающий в автомобильной индустрии в Италии, мог получить совет у гуру из Японии); гуру для тех, кто ждет ребенка, и молодых родителей; и, разумеется, гуру по психологической вовлеченности.

    Принцип взаимного коучинга гуглеров не только экономит деньги (мне рассказывали, что услуги кое-кого из сторонних коучей обходятся в 300 долларов в час и более), но и способствует сплоченности в нашем сообществе. Бекки утверждает: «Много что можно автоматизировать, но только не взаимоотношения». Бекки по-прежнему консультирует 150 человек ежегодно.

    Она говорит, что люди постоянно останавливают ее в коридоре, чтобы сказать: «Меня бы сейчас не было в Google, если бы не вы, Бекки».

    Начать очень легко — достаточно, как Люси ван Пельт из комиксов Peanuts 16 , повесить на двери табличку «Доктор принимает». За прошедшие годы Люси сотрудничала с рядом технологических компаний из списка Fortune 500, помогая им запустить собственные «гуру-программы». Профессиональный менеджер по персоналу Сэм Хайдер и менеджер по продукту Карен Макдэниел, оба из компании по разработке финансового программного обеспечения Intuit, уже это сделали. Сэм вспоминает: «Мы узнали о программе карьерных гуру Google на саммите по карьерному развитию, который проводила Google, и подумали, что это может оказаться простым и гибким ответом на проблему [необходимость давать консультации по карьере в формате «один на один» по всему миру]. Мы поэкспериментировали с небольшими группами, чтобы обкатать идею, а потом стали применять ее наряду с программой, которая уже работала в нашей финансовой организации. В следующие несколько месяцев новая практика приобрела популярность и стала применяться на глобальном уровне».

    Если вы желаете раскрыть громадный потенциал своей организации в сфере обучения и ученичества, нужно создать правильные условия. Организации всегда склонны демонстрировать более высокую потребность в развитии персонала, чем способны удовлетворить, и Google — не исключение. На глобальном совещании нашей команды по вопросам развития один из тренеров по продажам спросил, будет ли им предоставлено больше средств на их деятельность. Я ответил так.

    Нет. Спрос на то, что вы способны сделать, всегда будет превышать реальные результаты, потому что суть вашей работы — помогать людям учиться и становиться лучше. Вы всегда будете стремиться к большему, потому что вы — человек вдумчивый и добросовестный. Поэтому вы станете переживать, что не можете добиться большего. Хуже того, Google всегда будет хотеть от вас большего. И совсем плохо — компания растет и развивается, и вам, хочешь не хочешь, придется отказаться от того, что любите вы и ваши драгоценные гуглеры!. Ведь будут другие, более важные вещи. И вам придется ими заняться. Вы — очень ценный ресурс. Перед нами стоит вызов: вместе выяснить, как помочь нашим гуглерам учиться друг у друга.

    Вкладывайте только в программы, которые меняют поведение

    Понять, как используются деньги и время, отведенные на обучение, просто. Гораздо труднее измерить эффект обучения, и практикуется это гораздо реже. Оценивая временные затраты за последние 40 с лишним лет, специалисты по HR пришли к выводу: 70% обучения дает непосредственный опыт работы, 20% — коучинг и наставничество и еще 10% — формальные занятия в классе 17 . Самые разнообразные компании, такие как Gap 18 , консультанты из PwC 19 и Dell 20 , рассказывают о своих программах развития «70/20/10» на корпоративных сайтах 21 .

    Но правило 70/20/10, которое использует большинство профессионалов в области обучения, не работает. Во-первых, непонятно, что нужно делать. Означают ли 70%, что люди должны просто в рабочем порядке, занимаясь повседневными делами, выяснять, что и как? Или эта пропорция относится к переводу людей на другие должности, чтобы они могли осваивать новые навыки? Может, речь о том, чтобы поручать людям трудные задания? И чем все эти подходы лучше других?

    Во-вторых, даже если вы знаете, что вам нужно делать, как это измерить? Я не встречал компанию, где бы от менеджеров требовалось отмечать время, затраченное на обучение своих команд. Компании могут ответить, сколько времени и денег затрачено на занятия в классах, но все прочее — чистое гадание. В худшем случае утверждение, что 70% обучения проходит на рабочем месте, — просто отмазка. То есть удобная оценка «на пальцах», которая позволяет кадровикам утверждать, что обучение идет, не предъявляя тому никаких доказательств.

    В-третьих, нет твердых доказательств тому, что распределение ресурсов на обучение работает в этом случае. Скотт Дерю и Кристофер Майерс из Мичиганского университета, проведя тщательное исследование литературы по данному вопросу, утверждают: «Во-первых и главных, нет никаких эмпирических свидетельств в пользу данного утверждения, но и ученые, и практики постоянно приводят его как доказанный факт» 22 .

    К счастью, есть более эффективный подход к измерению результатов учебных программ; и, что справедливо для множества великих идей по управлению персоналом, он далеко не нов. В 1959 г. Дональд Киркпатрик, профессор Висконсинского университета и бывший президент Американского общества по обучению и развитию, предложил модель, предусматривающую четыре уровня измерения результативности учебных программ: реакция, обучение, поведение и результаты.

    Модель Киркпатрика обладает свойством, присущим многим блистательным идеям: как только ее объяснят, все кажется очевидным.

    Уровень первый — реакция — служит для оценки того, как участники программы обучения реагируют на нее. Как прекрасно, когда вы проводите курс и в конце получаете позитивную обратную связь от учеников! Если вы консультант или профессор, то люди, которые хорошо проводят время на занятиях и сообщают, что, по их ощущениям, действительно чему-то научились, — лучшие лоббисты вашей программы, которые обеспечат вам и занятость, и будущие доходы. Профессор Школы бизнеса Стэнфордского университета Фрэнк Флинн как-то рассказал мне, как добиться высоких оценок от студентов: «Рассказывайте им анекдоты и разные истории. Студенты от этого в восторге». Потом он объяснил, что существует постоянная зависимость между вовлеченностью слушателей и умением делиться знаниями. Истории из жизни утоляют естественную жажду повествования, присущую роду человеческому: жажду мудрого слова, дошедшего до нас через многие поколения в мифах и фольклоре. Истории — неотъемлемый атрибут эффективного обучения.

    Но мысли ваших студентов о ваших занятиях ничего не говорят о том, сумели ли они там чему-то научиться. Более того, сами студенты часто не обладают достаточной квалификацией, чтобы оценить качество курса. На занятиях они должны сосредоточиться на учебном процессе, а не на оценке того, соблюдается ли баланс между групповыми и индивидуальными упражнениями.

    Уровень два — обучение — оценивает изменения в знаниях или поведении участников, как правило, при помощи тестов или опросов в конце учебной программы. Каждый, кто сдавал экзамен на получение водительских прав, поймет, о чем речь. Это уже громадное улучшение после уровня один: теперь мы можем объективно оценить отзывы класса. Недостаток в том, что со временем выученные уроки начинают забываться. Хуже того, если после обучения вы возвращаетесь обратно, в неизменные условия, новые знания быстро стираются из памяти. Представьте, что вы только что окончили курс по изготовлению керамики, успешно вылепив и проведя обжиг глазурованного горшка. Если у вас не будет возможности повторить свой подвиг, вы утратите новоприобретенные навыки и, конечно, не станете их возобновлять.

    Третий уровень модели Киркпатрика — поведение — самое могущественное звено его системы. Здесь оценивается изменение поведенческих характеристик в результате обучения. В основу этой простой концепции заложены несколько очень умных посылок. Чтобы оценить перемены в поведении, нужно выждать некоторое время после окончания обучения, чтобы уроки внедрились в долговременную память, — в отличие, например, от материала, который был второпях выучен, чтобы сдать экзамен, а потом немедленно забыт. Кроме того, третий уровень основан на непрерывном внешнем подтверждении. Идеальный способ оценки поведенческих изменений — получить обратную связь не только от участников программы, но и от тех, кто рядом с ними. Возможность услышать мнение со стороны помогает всесторонне оценить поведение студентов и одновременно побудить последних более объективно оценить собственные результаты. Например, если вы попросите менеджеров по продажам дать оценку их способностям, то подавляющее большинство скажет: «Я — среди лучших в своем деле». Если же вы оповестите менеджеров, что собираетесь задать тот же вопрос их клиентам, то получите более скромный и честный ответ.

    Наконец, уровень четыре оценивает реальные результаты учебной программы. Вы стали продавать лучше? Стали лучшим лидером? Написанные вами программные коды выглядят красивее?

    Американский хирургический колледж, взявший на вооружение модель Киркпатрика, ставит целью выявить «любые улучшения в здоровье и благосостоянии пациентов и клиентов как прямой результат образовательных программ»154. Представьте себе офтальмолога, специализирующегося на лазерной коррекции зрения, где лазер используется для изменения формы роговицы и исправления недостатков зрения. Можно замерить изменения в состоянии пациентов после того, как врач обучится новому методу, зафиксировав время выздоровления, количество осложнений и степень восстановления зрения.

    Намного сложнее измерить воздействие обучения на менее формализованные виды работ или более общие навыки. Можно разработать фантастически сложные статистические модели, чтобы установить зависимость между обучением и его результатами, и мы в Google часто так и делаем. Вообще-то мы просто вынуждены это делать просто потому, что иначе инженеры нам не поверят!

    Но для большинства компаний подойдет более короткий путь. Отвлекитесь от школярской математики и просто сравните рабочую эффективность одинаковых групп после того, как одна из них пройдет обучение.

    Сначала определите, каких целей предполагается достичь с помощью учебной программы. Пусть это будет увеличение объема продаж. Разделите команду или компанию на две группы, по возможности одинаковые. Этого трудно достичь вне лабораторного эксперимента, но по крайней мере постарайтесь устранить очевидные различия по таким критериям, как географический регион, ассортимент продуктов, стаж работы, гендерный состав и т.д.

    Теперь назначьте одну из групп контрольной. Это значит, что она должна оставаться в неизменных условиях. Ни классов, ни тренингов, ни особого внимания. Вторая группа будет экспериментальной, вот ей и предстоит обучение.

    Если обе группы сравнимы по составу и единственное различие между ними — курс обучения, то любые изменения в объемах продаж — результат обучения 23 .

    Однако этот экспериментальный подход может самым нелогичным и неожиданным образом вызвать у вас отторжение. В чем же дело? А в том, что если у вас есть проблема, вы стремитесь решить ее в полном объеме и прямо сейчас. Менеджеры, прошедшие наш тренинг «Менеджер как коуч», улучшили свои рейтинги по коучингу на 13%. Мы целый год выжидали, чтобы понять, действительно ли тренинг приносит пользу, и вышло так, что тысячи гуглеров упустили возможность поучаствовать в этой полезной программе.

    Когда я еще работал в другой компании, каждый год сотрудникам предлагался новый обязательный тренинг по продажам, который — как утверждалось — должен был повысить рабочую эффективность. Но еще не факт, что если вы заставите каждого поучаствовать в мероприятии, которое, как вам кажется, сработает, то оно действительно сработает. С умом подготовленный эксперимент и терпение, чтобы выждать и измерить результаты, покажут вам реальное положение дел. Программа обучения может сработать, а может и нет. Единственный способ узнать наверняка — провести эксперимент с одной группой и сравнить с результатами другой.

    Домашняя работа

    Человек начинает учиться, как только появляется на свет. Но люди редко задумываются о том, как сделать учебу эффективной. Если подойти к вопросу прагматически, можно ускорить темпы обучения в организации или разбить желаемые навыки на ряд элементов поменьше и обеспечить оперативную и специфическую обратную связь. Но очень много организаций пытаются слишком быстро обучать слишком широким навыкам. А измерение результатов обучения (а не количества людей, которым понравился процесс) очень четко (со временем!) покажет вам, что работает, а что нет.

    Но мы хотим не просто учиться. Мы любим учить. Не нужно ходить далеко — посмотрите на свое семейство. Родители учат, дети учатся. И если вы — родитель, то знаете, что часто ребенок становится учителем, а вы учитесь у него.

    Говорят, что Фрэнк Оппенгеймер, младший брат знаменитого физика Роберта Оппенгеймера, однажды сказал: «Лучший способ научиться — это учить самому» 24 . И он был прав. Чтобы быть хорошим учителем, приходится думать о содержании обучения. Вы должны быть мастером в своем деле и уметь элегантно передать мастерство кому-то еще.

    Но есть и более глубокая причина, чтобы сотрудники выступали в ипостаси учителей друг для друга. Если вы дадите им возможность обучать, то дадите и цель. Даже если они не видят смысла в своих повседневных обязанностях, процесс передачи знаний воодушевляет обоих участников.

    Организация, основанная на взаимном обучении, начинается с признания того, что все мы хотим расти сами и помогать расти другим. Но во многих компаниях сотрудники — те, кто учится, а профессионалы — те, кто учит.

    Почему бы людям не выступать в обеих ролях?

    Правила работы. по построению организации, основанной на взаимном обучении

    — Возьмите на вооружение четкий метод: разбейте занятия на небольшие простые части с четкой обратной связью и повторяйте их снова и снова.

    — Пусть ваши лучшие сотрудники станут учителями.

    — Вкладывайте средства только в такие курсы, где можно замерить изменения в поведении.

    Не нужно платить по справедливости

    Мне, к сожалению, не довелось поработать с Уэйном Розингом, нашим первым вице-президентом по инжинирингу. Он ушел из компании до того, как я в нее пришел. Но рассказы о нем по-прежнему бродят в кулуарах Google. Мой любимый — о том, как Уэйн выступил перед нашими инженерами с речью за несколько недель до первого IPO. Он говорил, что нужно сохранять верность корпоративным ценностям, ориентироваться на пользователя, а еще о том, что IPO — просто очередной день в жизни Google, назавтра мы снова вернемся к работе и продолжим создавать разные крутые штуки для наших клиентов. Люди станут богаче, кое-кто — неизмеримо богаче. Но это не должно изменить нашу суть. Чтобы подчеркнуть последний тезис, Уэйн добавил: «Если после IPO я замечу на нашей парковке хоть один BMW, лучше покупайте сразу два, потому что я возьму бейсбольную биту и разобью лобовое стекло».

    Хотя IPO сделало многих гуглеров миллионерами, мы много лет оставались сравнительно свободными от искусов демонстративного потребления. Такая «показуха наоборот» — в большей степени отражение исторической корпоративной культуры инженеров Кремниевой долины, чем особенность Google. В поисках корней журналист New York Times Дэвид Стрейтфилд уводит нас к основанию Кремниевой долины в 1957 г. 25 , когда Роберт Нойс, Гордон Мур, Юджин Клейнер и еще пять специалистов основали компанию Fairchild Semiconductor и разработали метод массового производства кремниевых транзисторов 26 . Стрейтфилд говорит о «компании нового типа. суть которой — открытость и риск. Жесткой иерархии Востока был положен конец. Как и демонстративному потреблению». «Деньги не есть что-то реальное, — позже скажет Нойс своему отцу. — Это просто способ заработать очки» 27 . Кредо Кремниевой долины долгое время звучало так: «Работай изо всех сил, но не выпендривайся».

    Конечно, в последние годы многое поменялось, даже в Google. Потоки миллиардных IPO таких компаний, как Facebook, LinkedIn и Twitter, и появление вторичных рынков, где сотрудники компаний, вскоре выходящих на IPO, могут продавать акции на много миллиардов, наводнили Кремниевую долину большими деньгами, спортивными электромобилями Tesla Roadster за 100 тыс. долларов и домами стоимостью в миллионы. Что ж, пусть. Вот как журналист Ник Билтон говорит о нынешнем кредо Кремниевой долины.

    В Нью-Йорке люди одеваются, чтобы произвести впечатление. В Сан-Франциско гордятся тем, что надевают толстовку и джинсы и идут в пятизвездочные рестораны (хотя глянцевые журналы это запрещают).

    В Нью-Йорке люди похваляются тем, сколько у них денег.

    В Сан-Франциско? Конечно, Лоренс Эллисон, глава Oracle и обладатель Кубка Америки, только рад выставить свое богатство на всеобщее обозрение. Но большинство богатых людей стараются это скрыть из опасений, что это пойдет вразрез с кредо Кремниевой долины: «Мы здесь, чтобы сделать мир лучше». (Я знаю одного основателя успешной компании, который ездит на старенькой Honda 1985 года на аэродром, где втайне содержится его личный вертолет.) 28

    Но Уэйн не просто хотел дать совет, как избежать приступа ненасытности, которым часто сопровождается финансовый успех. Мы воспитывались в принципах воздержания от чванливости с первых дней, когда сидели за столами, сделанными из положенных на козлы деревянных досок, и до списанных горнолыжных подъемников-гондол и вагонов монорельса, которые выкупали и использовали в качестве конференц-залов в своих офисах в Цюрихе и Сиднее 29 .

    Что касается наших продуктов, то примером истинного следования кредо была чистая, лаконичная поисковая страница. На тот момент это казалось революционным. Раньше все верили, что пользователям нужен единый портал (помните веб-порталы?) для всего и вся в сети, который включал бы в себя десятки других порталов. Ларри и Сергей думали иначе. А что если было бы достаточно ввести в поисковую строку то, что требуется найти, и результат, как по волшебству, появится перед тобой?

    Вот как выглядела наша домашняя страница в сравнении с двумя главными конкурентами на 29 февраля 2000 г. 30

    Наша экономная презентация имела столь неортодоксальный вид, что одна из первых проблем, с которыми мы столкнулись, была такой: пользователи смотрели на страничку Google Web — и ничего не вводили. А мы не могли понять почему, пока не сделали следующий шаг и не провели обучающий курс для пользователей в ближайшем колледже, где могли воочию понаблюдать, как студенты пытаются совладать с Google. Со слов Мариссы Майер, в те времена сотрудника Google, а ныне — CEO Yahoo, люди настолько привыкли к громоздким сайтам, которые «вспыхивали, вертелись и требовали дать тычка обезьянке», что думали, будто нужно сделать еще несколько ходов 31 . Они не вели поиск, потому что ждали, когда страница закончит загружаться. Вице-президент по инжинирингу Джен Фицпатрик добавляет: «В конце концов мы поместили значок авторского права внизу страницы — не потому, что так уж в этом нуждались, а просто чтобы заявить: «Всё, это конец». Так что значок решил проблему».

    Сергей как-то пошутил: домашняя страничка Google такая пустая потому, что он сам не слишком разбирается в HTML — языке программирования, с помощью которого создаются веб-страницы. Джен говорит, что на деле «это стало предметом особой гордости и выражением намерения дизайнеров не отвлекать вас понапрасну. Нашей задачей было привести вас отсюда куда вам надо со скоростью света — или так быстро, как сможем. Пользователям стало проще работать: они меньше отвлекались, страница грузилась быстрее, а путь к месту назначения занимал меньше времени» 32 .

    Уэйн выказал беспокойство по поводу того, как IPO может изменить корпоративную культуру, и это о многом говорило: ведь Google всегда серьезно подходила к вопросу о том, как именно платить людям — справедливо и в соответствии с нашими ценностями. На самом деле мы как управленческая команда всегда тратили больше времени на обдумывание вопросов компенсаций, чем на все прочие, кроме рекрутинга. Помните, рекрутинг всегда на первом месте: если вы нанимаете людей, которые лучше вас, то прочие кадровые вопросы, как правило, утрясаются сами собой.

    В первые год-два с деньгами было туго. Но даже когда мы поняли, что можно раздавать рекламу в интернете на аукционной основе (только представьте!) и к нам потекли средства, все равно было сложно начать платить людям самое высокое жалованье в нашей истории. До первого публичного размещения акций Google средний размер жалованья членов руководства составлял примерно 140 тыс. долларов. С одной стороны, это куча денег, с другой — она предназначалась только для лучших. А в регионах, где жили наши сотрудники, — скажем, в округах Санта-Клара или Сан-Матео — стоимость жизни была одной из самых высоких по стране. Средний размер жалованья по компании у нас был ниже среднего дохода домохозяйств по региону — 87 тыс. долларов 33 .

    Почти всем новым сотрудникам урезали жалованье. Как я упоминал в главе 3, мы даже использовали этот прием в качестве рекрутингового фильтра, полагая, что лишь те, кто стремится к риску и имеет авантюрную жилку, согласятся, чтобы им урезали зарплату на 20, 50 или даже 100 тыс. долларов в год. Новички должны были пройти тест. Они могли отказаться от 5 тыс. из жалованья в обмен на 5000 дополнительных опционов на акции. (Все, кто пошел на эту сделку, сегодня стали на 5 млн долларов богаче 34 .)

    Google разрослась, и мы поняли, что придется менять систему оплаты. Низкое жалованье и обещания награды в виде акций не могли привлечь самые яркие таланты, по крайней мере удержать их навсегда. В 2005 г. журналист Алан Дойчман взял у Сергея интервью на эту тему.

    Когда в компании всего несколько сот человек, по словам Брина, акции — хороший стимул, поскольку все получают достаточно опционов и имеют шанс неплохо заработать. Но «если сотрудников уже тысячи, такая льгота перестает работать столь же эффективно», потому что людей много и опционы распределяются между ними слишком тонким слоем. «А люди хотят получать действительно хорошее вознаграждение». Хотя Google насчитывает ныне около 3000 сотрудников по всему миру, Сергей говорит: «Я считаю, что вознаграждение должно быть скорее по типу стартапа [меньше денег и больше опционов на акции]. Не полностью, потому что риск теперь значительно ниже. Но все же именно так. Мы обеспечиваем ап-сайд 35 — может, не в точности, может, чуть меньше — и большие шансы на успех».

    Также мы стремились сделать так, чтобы наши сотрудники не теряли амбиций и оставались слегка «голодными», чтобы добиваться высоких результатов. Мы пристально изучали опыт других технологических компаний, «штампующих» миллионеров. Как отметил Дойчман, «в 90-е в Microsoft инженеры и специалисты по маркетингу ходили по офису со значками с надписью «fuifv». Что означают первые две буквы, догадайтесь сами. Последние три означали: «I’m fully vested» (Я полностью обеспечен)».

    Вот уж чего мы совсем не хотели!

    Почти все следующее десятилетие мы потратили на то, чтобы в дополнение ко всем необходимым факторам рабочей среды и внутренним наградам (наша миссия, внимание к прозрачности, влиятельное право голоса гуглеров в обсуждении работы компании, свобода исследований, возможность учиться на собственных ошибках, физическое пространство, побуждающее к сотрудничеству) привести в соответствие и внешние награды. Все свелось к четырем принципам.

    1. Не нужно платить по справедливости.
    2. Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения.
    3. Пусть выражать любовь станет легче.
    4. Вознаграждайте неудачу, если она содержательна.

    Небольшая оговорка: в этой главе я буду называть очень большие числа. Кое-что — результат округления, чтобы сделать математическую часть самоочевидной и не утонуть в отвлекающих деталях. Но некоторые описывают возможности, которые Google предлагала сотрудникам. Наши основатели всегда проявляли щедрость. Они верят в необходимость разделять с сотрудниками ценности, которые производит компания. В результате здесь реально заработать огромные деньги или получить их в качестве награды.

    Большинство технологических компаний, достигнув аналогичных с нами размеров, прекращают выдавать всем сотрудникам поголовно крупные награды в виде акций. Теперь они выдаются членам руководства, а размер наград рядовому составу стремится к нулю. За пределами нашей отрасли я знал компанию, где было принято награждать пакетами акций стоимостью в сотни и тысячи миллионов долларов топ-менеджеров (0,3% персонала), стоимостью в 10 тыс. долларов — младших руководителей (следующий 1%о), а 98,7% сотрудников не получали ничего. Вместо того чтобы вознаграждать лучших, компания отсыпала деньжат высокому начальству. Помню, как один топ-менеджер сказал мне по секрету, что не уйдет в отставку, пока не заработает пенсию в 500 тыс. долларов в год (но у него есть оправдание: он действительно замечательный работник).

    В Google все имеют право на награду в виде акций: любой сотрудник, на любом уровне организационной иерархии, в любой стране. Могут быть различия в награде, на которую вы имеете право, в зависимости от должности или местного рынка, но основной критерий, определяющий то, что вы получаете, — ваша результативность. Мы не обязаны распространять награду на всех, но мы это делаем. У нас хороший бизнес, и мы поступаем правильно.

    Я отдаю себе отчет в том, что Google в привилегированном положении. Помню, как сам работал за 3,35 доллара в час и какое облегчение ощутил, когда нашел работу, за которую платили 4,25 доллара. А когда я нашел должность с твердым окладом в 34 тыс. долларов в год, то решил, что отныне навечно защищен от финансовых неурядиц. Получив первый чек на зарплату, я пошел в ресторан пообедать — и в первый в жизни раз почувствовал себя настолько богатым, чтобы заказать и аперитив, и выпивку вместе с основным блюдом. Жуткая расточительность!

    А компании в низкоприбыльных отраслях обнаружили, что хорошо платить людям, даже если никто их к тому не обязывает, — очень разумное решение. Costco и Wal-Mart’s Sam’s Club — розничные торговые предприятия типа «склад-магазин». В 2006 г. Уэйн Кассио из Колорадского университета в Денвере провел сравнение двух компаний 36 .

    Помимо повышенной зарплаты, Costco распределяла 92% премий между 82% работников, которые тогда имели медицинскую страховку. 91% работников были включены в пенсионную программу, средний размер инвестиций компании в нее составлял 1330 долларов на человека. Несмотря на столь затратную структуру, Costco, имевшая весьма состоятельную клиентскую базу и реализующая дорогостоящий товар, имела операционный доход в размере 21 805 долларов на сотрудника с почасовой оплатой, в отличие от 11 615 долларов дохода Sam’s Club: зарплата на 55% выше, а прибыль на 88% больше. Согласно объяснению Кассио, «в обмен на щедрую оплату и премии Costco получила самых лояльных и производительных сотрудников в ретейлинговой индустрии при. самом низком уровне служебных хищений. Стабильный, продуктивный персонал Costco с лихвой оправдывает свою высокую стоимость».

    Мастер Йода рекомендует:  Виртуальная реальность в 2D

    А сейчас я хочу поделиться кое-какими особо щепетильными подробностями того, как Google решила эту частную проблему, — не для того, чтобы порисоваться успехами компании, а просто потому, что в процессе мы наделали ошибок, решая, как именно подойти к вопросу о вознаграждении. Попутно мы пришли к пониманию таких явлений, как оплата и справедливость, правосудие и счастье. Мы кое-что узнали о том, как отмечать успехи, не взращивая в людях зависть. Мы воспользовались опытом других и убедились, что на самом деле то, в чем люди видят свое счастье, не всегда приносит им таковое. Я очень надеюсь, что нам удалось выучить кое-какие уроки, которые можно применять в любом рабочем окружении (как в Costco), чтобы обрести больше свободы, удовлетворенности и возможностей отметить людей за достигнутые успехи.

    Не нужно платить по справедливости. Ваши лучшие люди лучше, чем вы думаете, и стоят больше, чем вы им платите

    В тщетной попытке быть «справедливыми» большинство компаний изобретают системы вознаграждений, которые должны поощрять лучших, а также тех, кто готов вот-вот уйти. Вот первый и крайне важный принцип: повернитесь спиной к общепринятым практикам, пусть поначалу вам и будет некомфортно.

    Так называемые проверенные компенсационные методы начинаются со сбора данных по рынку для каждой вакансии, а потом вычисляются граничные уровни, помогающие контролировать, насколько размер оплаты отдельного сотрудника может отклониться от среднерыночной суммы и размера оплаты других. Как правило, компании считают допустимым отклонения от рыночного уровня на 20% (в обе стороны), а для лучших из лучших — возможно, на 30% выше рынка. Жалованье среднего работника может в год расти на 2-3%, исключительного — на 5-10% в зависимости от компании. Но здесь результат искажается. Если вы — исключительный работник, то получаете ряд надбавок к окладу, затем рост вашего жалованья замедляется и в конечном счете останавливается, когда его размер начинает приближаться к верхнему концу допустимой шкалы.

    Итак, представим, что вы отлично работаете и вносите большой вклад в процветание компании как лучший менеджер по продажам, блестящий бухгалтер или толковый инженер. В первый год вам повышают жалованье на 10%, а в следующий — уже только на 7%, затем, положим, на 5%. и вскоре ваше жалованье будет расти так же, как и у среднего работника, либо вы попадете в «красный круг» (по терминологии кадровиков) и вообще перестанете получать прибавку! Такие же ограничения применимы и к системе бонусов и пакетов акций, которая практикуется в большинстве организаций. Своевременное продвижение по службе, возможно, еще на какое-то время удержит вас в компании, но вскоре и на новой ступеньке карьерной лестницы вы упретесь в потолок.

    Что-то тут недоработано! Большинство компаний именно так строит систему оплаты, чтобы контролировать расходы, и еще потому, что руководство полагает, будто есть предел росту рабочей эффективности на одной должности. Но это не так. В своей книге «Общество, в котором победитель получает все» 37 Роберт Франк и Филип Кук предсказали, что все больше видов вакансий будет характеризоваться растущим неравенством вознаграждения, так как лучшие работники, которые всегда на виду, будут переходить в другие компании, а стало быть, получат больше возможностей требовать большую долю из того объема ценностей, который они создают для своих нанимателей. В точности то же вычислила команда Yankees: лучшие игроки не только стоят дороже других — они еще стабильно выдают исключительные результаты.

    Проблема в том, что нередко чей-то личный вклад в общее дело увеличивается намного быстрее, чем его зарплата. Например, консалтинговая компания из «высшей лиги» может платить выпускнику со степенью MBA 100 тыс. долларов в год, а с клиентов брать по 2000 долларов в день (500 тыс. в год) — примерно в пять раз больше выплаченного жалованья. На второй год выпускник будет зарабатывать 120-150 тыс., а сумма счета возрастет до 4000 долларов в день (1 млн долларов в год), что в восемь раз превысит его жалованье. Независимо от того, обеспечивает ли этот консультант миллионную прибыль своему работодателю или клиенту, его доля в совместно заработанных ценностях снижается с каждым годом. Это исключительный пример, но именно такая схема практикуется в большинстве профессиональных компаний, оказывающих услуги клиентам. Действительно, экономист Эдвард Лазир из Стэнфордского университета утверждает, что людям на заре карьеры в среднем недоплачивают в сравнении с их вкладом в общее дело 38 . Внутренние системы оплаты совершенствуются медленно и недостаточно гибки, чтобы платить лучшим работникам столько, сколько те на самом деле стоят.

    Если вы — исключительный работник, то самое разумное в этой ситуации — уйти.

    В крупных промышленных компаниях из списка Fortune Top 100 ротация на высоких должностях «уровня С» (сокращенное наименование которых включает в себя три буквы и начинается со слова chief — «главный») происходит примерно раз в 5-10 лет. Если вы исключительный работник в возрасте 30-40 лет, то примерно раз в 10 лет вы можете претендовать на одну из этих высших должностей в своей компании. А ваша зарплата будет расти скачкообразно: сначала вы получите несколько крупных прибавок, а потом столкнетесь с кадровой политикой, которая будет ограничивать вознаграждение, пока вы не получите следующее повышение. Для тех, кто учится и растет слишком быстро, и тех, кто показывает высшую результативность, единственный способ добиться оплаты, соответствующей вашему вкладу в общую прибыль, — покинуть монополизированный внутренний рынок и уйти в свободный полет. Найдите новую работу, попробуйте договориться об оплате, которой вы действительно заслуживаете, а потом уходите. Именно так все и происходит на рынке труда.

    Почему компании создают системы, которые заставляют уходить самых лучших и талантливых? Потому что компании исходят из неверной посылки по поводу того, что справедливо, и при этом не обладают достаточным мужеством, чтобы быть честными со своими людьми. Справедливость в оплате не значит, что каждый, кто занимает должность определенного уровня, должен получать одинаково (или плюс-минус 20%).

    Справедливость соблюдается там, где оплата равноценна вкладу 39 . Отсюда следует, что должны существовать громадные различия в размерах вознаграждения отдельных лиц. Помните аргумент Алана Юстаса? Он говорил, что один выдающийся инженер стоит 300 середнячков. Билл Гейтс высказался еще агрессивнее. Говорят, ему принадлежат такие слова: «Выдающийся токарь стоит в несколько раз больше среднего; но блестящий инженер, создающий программные коды, стоит в 10 тысяч раз больше среднего программиста». Масштаб ценностей, которые создают инженеры-программисты, возможно, шире по сравнению с другими видами работ; но если великий бухгалтер и не стоит сотни средних, то трех-четырех — уж точно!

    Но не принимайте мои слова на веру. В 1979 г. Фрэнк Шмидт из Офиса управления персоналом государственной службы США написал новаторскую работу, озаглавленную «Влияние проверенных процедур отбора на продуктивность рабочей силы» 40 . Шмидт считал (о чем говорил и я в главах 3 и 4), что большинство процессов кадрового отбора неспособны выявить действительно талантливых кандидатов. Он утверждал: если бы ему удалось доказать, что наем лучших работников оправдывается финансовыми результатами, то организации смогли бы больше сосредоточиться на вопросах рекрутинга.

    Шмидт провел исследование, взяв в качестве объекта программистов-компьютерщиков среднего уровня, работающих на федеральное правительство. Он задался вопросом, насколько больше ценностей создается теми, кого он назвал «выдающимися программистами», по сравнению со средними, определив их процентильный эквивалент как 85 и 50. Выдающиеся программисты ежегодно приносили прибыль на 11 тыс. долларов больше, чем средние, в ценах 1979 года.

    Далее он попытался оценить, насколько больше ценностей получило бы государство, если бы более эффективно подбирало выдающихся программистов. Средняя сумма равнялась примерно 3 млн долларов в год. А если бы мы на федеральном уровне сумели оценить всех программистов в стране, то, согласно этой средней оценке, государство получило бы дополнительные 47 млн долларов.

    Они утверждают, что «внутреннее равенство» требует ограничивать вознаграждение лучшим работникам: если платить одним больше других, получится «неравенство». Технически они правы. Неравенство — да; зато это будет справедливо. Самая точная формулировка сути данной главы: не надо платить поровну. Я, однако, предпочел вариант «не надо платить по справедливости», потому что такое утверждение лучше отражает смысл моего тезиса. А кроме того, масштабная дифференциация оплаты изначально покажется и неравенством (что верно), и несправедливостью (что не так) сотрудникам и менеджерам кадровых служб.

    Шмидт ошибся только в одном. Лучшие работники создают гораздо больше ценностей, чем он предполагал. Алан Юстас и Билл Гейтс ближе подошли к истине.

    Шмидт предполагал, что рабочие результаты распределяются по нормальной кривой. Но это не так.

    Профессора Эрнест О’Бойл и Эрман Агуинус писали в журнале Personnel Psychology, что рабочая результативность на самом деле распределяется по экспоненте 41 . Самое крупное различие между нормальным (гауссовым) и экспоненциальным (степенным) распределением в том, что по какой-то причине нормальное распределение чаще всего неспособно предсказать вероятность экстремальных событий. Например, большинство финансовых моделей, применявшихся в банковской практике до экономического кризиса 2008 г., исходило из нормального распределения доходности фондового рынка. О’Бойл и Агуинус поясняли: «Если поведение фондовых рынков прогнозируется с учетом нормальной кривой, дневное падение финансовых рынков на 10% должно происходить не чаще раза в 500 лет. На деле такое происходит раз в пять лет».

    Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь» подчеркивал то же, поясняя, что экстремальные события происходят с намного более высокой вероятностью, чем прогнозирует большинство банковских моделей 42 . Колебания и спады случаются гораздо чаще, чем предсказывают кривые нормального распределения, но примерно с такой же частотой, как предсказывает степенной или другой подобный закон распределения.

    Рабочая результативность отдельных лиц также следует степенному закону. Во многих областях несложно указать людей, результативность которых превосходит показатели их коллег на невероятные значения. CEO General Electric Джек Уэлч. CEO Apple и Pixar Стив Джобс. Уолт Дисней и его 26 «Оскаров» — больше, чем у любого другого 43 . Бельгийский писатель Жорж Сименон создал 570 книг и рассказов (главный герой многих из них — детектив Жюль Мегре), тираж которых составил 500-700 млн экземпляров. Дама 44 Барбара Картленд из Великобритании опубликовала более 700 любовных романов, продажи составили от 500 млн до 1 млрд экземпляров 45 . (Эх, надо мне писать другие книги.) На начало 2014 г. Брюс Спрингстин был номинирован на премию «Грэмми» 49 раз, Бейонсе — 46 раз, U2 и Долли Партон — 45 раз, но всех их превзошли дирижер Джордж Шолти (74 раза) и Квинси Джонс (79 раз) 46 . Билл Рассел из Boston Celtics выиграл 11 чемпионатов НБА за 13 сезонов 47 , Джек Никлаус выиграл в 18 серьезных чемпионатах по гольфу 48 , а Билли Джин Кинг — 39 турниров Большого шлема 49 .

    О’Бойл и Агуинус провели пять исследований, объектами которых стали 633 263 ученых, представителя искусства и шоу-бизнеса, политиков и спортсменов. В сравнительной таблице ниже показано, сколько человек в каждой группе попало бы в 99,7 процентильного эквивалента согласно нормальному статистическому распределению и сколько — на самом деле.

    Когда мы награждаем работников своих компаний, интуиция подталкивает нас к той же ошибке, что сделал Шмидт при изучении программистов, работающих на правительство. Мы ставим знак равенства между средним и срединным, предполагая, что средний и среднестатистический работник — одно и то же. На самом деле большинство сотрудников показывают результаты ниже среднего.

    • 66% ученых попадают в категорию «ниже среднего» по количеству опубликованных статей.
    • 84% артистов, номинированных на премию «Эмми», попадают в категорию «ниже среднего» по количеству номинаций.
    • 68% членов Палаты представителей США попадают в категорию «ниже среднего» по срокам пребывания в должности.
    • 71% игроков НБА попадают в категорию «ниже среднего» по количеству набранных очков.

    Обратите внимание: «ниже среднего» не значит «плохо». Это чистая математика. Как показывают данные, исключительные работники настолько выше многих прочих, что способны своими результатами подтянуть середнячков намного выше срединного уровня.

    Единственная причина, по которой ваша организация или такая компания, как GE, демонстрируют распределение рабочих результатов по гауссиане, в том, что кадровики и руководство хотят, чтобы это выглядело именно так. Компании ожидают, что результаты будут соответствовать нормальному распределению, а оценщиков учат придерживаться этого правила. А значит, система оплаты обязана следовать гауссиане, что абсолютно не отвечает уровню ценностей, создаваемых отдельными людьми.

    Если применить, как и полагается, степенной закон распределения, программист из 85-го процентильного эквивалента Шмидта создаст прибыль не на 11 тыс. долларов больше среднего программиста, а на 23 тыс. А в 1979 г. программисты из 99,7 процентильного эквивалента приносили прибыль аж на 140 тыс. больше средних. С поправкой на инфляцию эти работники из высшей категории создают почти на полмиллиона долларов больше ценностей 50 . Оценка Алана Юстаса начинает казаться вполне справедливой.

    О’Бойл и Агуинус проводят дальнейшую разбивку: «10% производительности приходится на верхний процентильный эквивалент, а 26% результатов выдают 5% работников верхнего края шкалы». Иными словами, исследователи обнаружили, что верхний 1% работников генерировал ценностей в 10 раз больше середнячков, а верхние 5% — в четыре раза больше.

    Конечно, это правило выполняется не всегда. Как указывают О’Бойл и Агуинус, «разные отрасли и компании, основанные на ручном труде, которые используют технологии в ограниченном масштабе и устанавливают жесткие нормы минимальной и максимальной производительности», как раз могут считаться примерами нормального распределения рабочей результативности. В этих условиях возможности исключительных достижений крайне малы. Но ведь и в других местах гауссово распределение правит балом!

    Как бы отреагировали вы, случись вам попасть в такую рабочую обстановку? Алан предложил мне простой тест. Он задался вопросом: «Сколько людей я готов отдать в обмен на одного-единственного Джеффа Дина или Санджая Гхемавата?» Если помните, Джефф и Санджай изобрели одну из технологий, которая сделала возможным существование Google, да и почти любой крупной компании в мире информационных технологий.

    Сколько людей вы готовы отдать за своего лучшего работника? Если больше пяти, то, скорее всего, вы ему недоплачиваете. Если больше 10, то вы ему точно недоплачиваете.

    У нас в Google тоже, безусловно, бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300-500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на «младших» уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на «старших». Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.

    Чтобы такие головокружительные награды работали, вам необходимы два навыка. Во-первых, вы должны очень четко понимать, какой вклад в общее дело предполагает та или иная должность (а значит, осознавать, что очень многое зависит от контекста. Благоприятна ли ситуация на рынке? Какая доля успеха — результат коллективных трудов или влияния корпоративного бренда? Ваши успехи — эта победа на миг или на долгие времена?) Как только вы сумеете оценить значение своих усилий, можно будет взглянуть на наличный бюджет и решить, по какой форме должна строиться кривая вашего вознаграждения. Если лучший работник создает ценностей в 10 раз больше, чем средний, он не обязательно должен получать в 10 раз больше. Но держу пари, что раз в пять больше он заслужил 51 . Если вы примете такую систему, единственный способ удержаться в бюджетных рамках — присуждать меньшую награду тем, кто работает хуже всех, или даже середнячкам. На первый взгляд это некрасиво, но пусть вас утешит мысль, что теперь вы предложили лучшим работникам стимул остаться с вами, а всем прочим — стремиться стать лучше.

    Второе необходимое условие — заполучить менеджеров, которые будут достаточно разбираться в системе поощрений, чтобы вдумчиво разъяснить и получателям вознаграждений, и другим, которые могут спросить, не стоит ли им хлопнуть дверью, почему кто-то получил такую высокую премию и что каждый работник может добиться того же.

    Иными словами, выдающиеся награды должны даваться по справедливости. Если вы неспособны разъяснить работникам основы большого разброса вознаграждений, не готовы дать им особые возможности для повышения их результативности до такого же выдающегося уровня, то в вашей компании будут процветать зависть и чувство обиды.

    Может, именно поэтому большинство компаний не считают нужным всем этим заниматься. Ведь это сколько трудов — разработать рейтинговую систему оплаты, где кто-то станет получать в два или десять раз больше другого! Но поверьте, намного труднее вам придется, когда вы увидите, как лучшие работники покидают компанию. Теперь вы спросите — а какие компании действительно платят работникам не по справедливости: те, где звезды получают намного выше середнячков, или те, где всем платят одинаково?

    Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения

    В ноябре 2004 г., через шесть лет после основания Google, но всего через три месяца после IPO, мы присудили первые «Награды основателей» 52 . В письме основателей компании к акционерам в 2004 г. Сергей отметил следующее.

    Мы глубоко убеждены, что нужно быть щедрыми к тем, кто вносит наибольший вклад в дело компании. Повсеместно распространена ситуация, когда те, кто делает великие дела, не получают должного вознаграждения. Иногда участие в прибылях понимается так широко, что размер индивидуального вознаграждения приводится в соответствие со средним по компании. В других случаях личныш вклад не принимается во внимание. Но мы не хотим быть как все. Вот почему в прошлом квартале мы разработали программу «Награда основателей».

    Награда предназначена для того, чтобы выдающиеся команды получали выдающиеся призы за свои достижения. Не существует единого эталона для измерения достижений, но есть главное правило: команда должна сделать то, что принесет выдающуюся пользу Google. Награда будет выдаваться в форме акций Google, стоимость которых со временем станет расти. Члены команд будут получать вознаграждения в зависимости от индивидуального вклада и участия, а самые крупные награды могут достигать нескольких миллионов долларов.

    Google, как небольшая стартап-компания, предоставит сотрудникам значительный апсайд в зависимости от результатов их работы. Но в отличие от стар-тапов мы предоставим средства и возможности для того, чтобы результаты появились с гораздо большей долей вероятности.

    Зная об IPO, произошедшем тремя месяцами ранее, гуглеры беспокоились, что те, кто пришел в компанию позже, будут работать столько же и создавать такие же ценности для пользователей, что и те, кто работает дольше, а награду получать по-другому. Руководство также сочло это несправедливым. У всех в подсознании бродила мысль: а не снизится ли рабочая эффективность после IPO? Мы хотели наградить и воодушевить каждую команду, разделив с ними прибыль, которую они помогли создать. И правда, что может быть более волнующим и стимулирующим, чем возможность заработать миллионы долларов?

    Две команды, одна из которых умела создавать толковые рекламные объявления для пользователей, а другая сумела договориться об очень важном сотрудничестве, получили в ноябре 2004 г. в виде наград акции на 12 млн долларов 53 . На следующий год мы распределили свыше 45 млн долларов между 11 командами 54 .

    Это может прозвучать как полный бред, но программа снизила «процент счастья» среди гуглеров.

    Мы — технологическая компания, и главные ценности для пользователей создаются гуглерами-технарями. Большинство нетехнического персонала, которые все без исключения делают замечательные вещи, просто не имеют в своем распоряжении инфраструктуры, чтобы каждый день влиять на 1,5 млн пользователей. По мере того как компания выпускала все больше продуктов, получателями «Награды основателей» становились в подавляющем большинстве инженеры и менеджеры по продуктам. И сразу половина компании, не принадлежащая к числу технических гениев, заговорила, что «Награда основателей» деморализует, потому что у них нет никаких шансов ее получить.

    Но оказалось, что и многие технари не считали, будто у них есть возможность получить награду, потому что не все продукты имеют одинаковый эффект в глобальном масштабе, разными темпами выпускаются в продажу и результаты их не так легко измерить. Скажем, усовершенствование систем интернет-рекламы имело моментальный эффект, который легко измерить. Значит ли это, что оно более ценно или более сложно в исполнении, чем увеличение разрешения изображений в картах Google? А как насчет создания онлайновых инструментов взаимодействия для обработки текстов, вроде того, с помощью которого написана эта книга? Трудно сказать. Со временем многие технические специалисты стали рассматривать «Награду основателей» как нечто почти недосягаемое, то, что приберегают для горстки команд-разработчиков ключевых продуктов.

    Среди разработчиков продуктов, которым чаще других доставались «Награды основателей», постоянно шли дебаты о том, как провести грань между теми, кто получит признание, и теми, кто не получит. Представим себе многолетний проект по выпуску нового продукта, например Chrome, который должен стать самым безопасным и быстрым интернет-браузером в мире. Очевидно, тот, кто был в команде разработчиков весь срок проекта, получит премию, а как насчет того, кто проработал только год? Разве ему ничего не причитается? А тому, кто был в команде всего полгода? А как насчет члена группы безопасности, который вносил ценный вклад в решение проблемы безопасности при работе с браузером? А специалисты по маркетингу, создавшие замечательные рекламные ролики о Chrome? (Если у вас есть дети, поищите видео под названием Dear Sophie 55 . Если вы не расплачетесь, вы сильнее меня.)

    Присуждая награды, руководство изо всех сил старалось определить тех, кто их заслуживает, но заведомо упускало кого-то из виду. В результате каждый раз этот процесс сопровождался зубовным скрежетом обойденных, которые вроде и работали в нужных областях, да из-за произвола судьбы не попали в список на раздачу.

    А победившие, конечно, были счастливы донельзя?

    В общем, не очень. Поскольку программа сопровождалась, скажем так, «крутым пиаром», люди думали, что каждый обладатель награды получит миллион. Бывали и такие цифры, но в основном — нет. Самая маленькая награда равнялась 5000 долларов. Я бы лично не отказался, но можете представить себе шок и разочарование тех, кто ждал, что им отсыплют миллион, а получил едва полпроцента этой суммы.

    Но, разумеется, редкие счастливчики, получившие желанный миллион, были в экстазе?

    Да, конечно, они были счастливы. То есть дух захватывает, как счастливы. Всё, жизнь отныне переменилась.

    А потом кое-кто (но не все) из наших лучших, самых творческих, самых вдумчивых разработчиков, создавших самые замечательные продукты в нашей истории, вдруг понимали, что во второй раз получить «Награду основателей» за такую же работу выйдет вряд ли, и немедленно уходили в новые проекты.

    Сами того не желая, мы создали систему поощрений, которая снизила ощущение счастья практически во всей компании, и даже несколько счастливчиков в итоге отказались продолжать очень важную новаторскую работу, которая принесла им награду!

    Тогда мы потихоньку отказались от ежегодного присуждения наград, решив делать это раз в два года или еще реже. Конечно, всегда есть возможность, что мы учредим новую награду, но пока в этом нет необходимости.

    Так что же, недостатки этой программы противоречат совету, который я дал вам раньше, а именно — платить выдающимся людям выдающиеся деньги? Вовсе нет. Вы непременно должны предусмотреть выдающиеся награды. Просто нужно распределять их по справедливости.

    Ошибка, которую мы допустили с «Наградой основателей», заключалась в том, что мы поставили во главу угла деньги, совершенно того не желая. Мы объявили, что собираемся присуждать «награды по типу стартапа». Мы сказали гуглерам, что награды будут достигать 1 млн долларов. Мы с тем же успехом могли предложить им вот что 56 .

    Системы поощрений основаны на несовершенной информации и управляются несовершенными людьми. Поэтому им неизбежно свойственны и ошибки, и несправедливость. Управляя своей программой, мы сделали слишком большой упор на деньги, и это, само собой, привело к вопросам о справедливости самой системы и ощущению неудовлетворенности.

    В 1975 г. Джон Тибо и Лоренс Уокер, бывшие профессора Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл и Университета Вирджинии, в своей книге «Справедливый процесс» предложили идею справедливого процесса (хотя я признаю, что они не слишком позаботились о привлекательном названии для своей книги) 57 .

    В более ранней литературе на эту тему бытовало мнение, что справедливость по определению делает людей счастливыми. Подразумевалось, что итоговое распределение материальных благ, наград, славы и всего остального справедливо.

    Но реальность опровергала истинность данного утверждения. Это было как сказать, что нужно заботиться только о том, сколько товаров продает коммерсант, а не о том, как именно он это делает. На заре своей карьеры я работал с одним таким специалистом по продажам, который терроризировал коллег, лгал клиентам, но постоянно перевыполнял план продаж. В итоге он получал огромные премии. Но надо было принимать к сведению и то, как он делал свою работу, а не только его количественные достижения.

    Тибо и Уокер дали этой идее название «справедливый процесс». С точки зрения распределения благ тот придурок-продажник получил свою громадную премию по справедливости. Но его коллеги были в ярости, поскольку с точки зрения справедливого процесса он все делал неправильно. Хуже того, компания косвенным образом поощряла такое поведение, вознаграждая его.

    Доктор Катрин Декас из нашей PiLab так описывала вред от этой ситуации: «Представления о справедливости обладают великой силой. Они определяют практически все, что думают люди о происходящем на работе, но особенно — то, насколько ценят их труд, приносит ли работа ощущение счастья, доверяют ли они своим лидерам и ощущают ли лояльность по отношению к компании».

    Только когда большинство коллег собрались вместе и пригрозили уходом, тому продажнику сделали выговор и его поведение улучшилось. отчасти.

    Наша программа поощрений, пусть и ненамеренно, оказалась неспособна соблюсти оба вида справедливости. Мы составляли неправильные списки награжденных, а размер поощрений оказался не совсем пропорционален остижениям — справедливое распределение благ не было соблюдено. Процедура определения награждаемых была непрозрачной, и создалось впечатление, что добрая половина компании выпала из поля зрения — экзамен на справедливый процесс также не был сдан. И неудивительно, что программа не сработала так, как мы надеялись.

    Важно понимать, что системы выдающихся поощрений включают в себя элементы как справедливого распределения благ, так и справедливого процесса. Признав это, или, точнее, усвоив урок на собственном горьком опыте, мы перестроили программы поощрений. Мы решили, что наши общедоступные программы, выстроенные по принципу «сверху вниз», должны действительно быть открыты всем в компании. Вместо того чтобы просто попросить руководителей технических подразделений представить списки кандидатов на награду, мы обратились к главам отделов продаж, финансов, связей с общественностью и других нетехнических подразделений, чтобы те представили команды к награждению.

    Кроме того, мы сместили фокус программ от денежного вознаграждения к практическому. Это была глубинная перемена к лучшему. Награды в виде возможностей и материальных призов люди воспринимают иначе, чем деньги. Наличные ценятся на когнитивном уровне. Награда в виде «звонкой монеты» оценивается расчетным путем — вы сравниваете ее с размером своего оклада или представляете, что на нее можно купить. Больше она или меньше суммы чека на зарплату? Смогу я купить на нее мобильный телефон? А новую машину? И поскольку деньги — вещь измеримая и многофункциональная, их с одинаковым успехом и тратят на важные вещи, и транжирят на дорогущие туфли или сеанс массажа, эйфория от получения награды быстро улетучивается. Неденежные награды, будь то какое-то мероприятие (обед на двоих) или подарок (планшет Nexus 7), запускают эмоциональный отклик. Их получатели сосредоточены на возможности, которую даст награда, а не на расчетах в денежном эквиваленте 58 .

    Мы сделали этот вывод из научных исследований, но побаивались испробовать в Google. Когда мы задали гуглерам вопрос о том, что бы они предпочли, все однозначно высказались в пользу денежных, а не вещественных наград (с преобладанием в 15%); оказалось, что 31% опрошенных считают деньги более значимой наградой, чем вещи. Еще точнее — по мнению гуглеров, именно деньги давали им наибольшее ощущение счастья. Но, как разъяснял Дэн Гилберт в своей потрясающей книге «Спотыкаясь о счастье» 59 , мы не слишком хорошо умеем предсказывать, что именно — и насколько именно — сделает нас счастливыми.

    Итак, мы решились на эксперимент. Был определен период, в течение которого контрольные группы гуглеров продолжали получать награды наличными. В экспериментальных группах кандидатам на поощрение предоставлялись оплаченные туры, корпоративные вечеринки и подарки на ту же сумму, что и денежные награды. Вместо того чтобы выдать опционы на акции, мы послали сотрудников на Гавайи. Вместо того чтобы распределять награды на небольшие суммы, мы оплатили поездки на курорт, обеды в ресторане для лучших команд или домашнее телевещание Google.

    Результат был поразителен. Вместо того чтобы прибежать к нам с жалобами на то, что им не выдали денежных наград, экспериментальная группа почувствовала себя счастливее. Намного. Согласно опросу, такие награды принесли на 28% больше радости, стали на 28% более запоминающимися и на 15% более осмысленными. И это сказали все: даже те, кто получил в виде награды коллективную поездку в Диснейленд (все-таки большинство взрослых в душе остаются детьми) или купоны, чтобы самому выбрать себе подарок.

    И все они дольше сохраняли ощущение счастья, чем гуглеры, получившие денежные премии. Когда пять месяцев спустя мы повторили опрос, уровень счастья получателей денежных наград упал на 25%. А экспериментальная группа стала еще счастливее, чем тогда, когда только получила награду. Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи 60 .

    Мы по-прежнему присуждаем выдающимся сотрудникам исключительные награды в форме денег и акций. И ежегодное распределение бонусов и акций подчиняется главным образом степенному закону. Но за последние 10 лет мы усвоили урок: форма награды значит не меньше, чем ее размер. Те программы, что не соответствовали принципам справедливого распределения благ и справедливого процесса, были отменены или улучшены. Кроме того, мы начали делать особый упор на вещественные награды вместо денежных. При помощи таких подарков мы обеспечиваем общественное признание, а вознаграждаем в частном порядке за счет значительной разницы в размерах премий и опционов на акции. В результате наши гуглеры чувствуют себя счастливее.

    Пусть выражать любовь станет легче

    Пока мы говорили о наградах, которые выдает руководство. Но участие самих сотрудников в награждениях так же важно. Сами сотрудники гораздо лучше менеджеров знают, кто действительно внес вклад в общий успех. Стало быть, имеет смысл побуждать людей вознаграждать друг друга. gThanks — инструмент, облегчающий людям возможность выразить признание за отличную работу.

    Простота дизайна чудесна. С помощью gThanks очень просто послать сообщение с благодарностью — нужно только ввести имя, потом нажать kudos и ввести сообщение. Почему такая система лучше, чем обычное электронное письмо? Потому что kudos публикуются в открытом доступе, каждый может увидеть эти похвальные отзывы и поделиться ими через Google+. Обнародованный комплимент приносит удовлетворение и тому, кто его делает, и тому, кому он предназначен. И это намного короче, чем личное электронное письмо, а значит, благодарность не требует особых трудов. К нашему удивлению, запустив gThanks, мы получили 460%-ный рост kudos по сравнению с предыдущим годом, когда гуглерам нужно было заходить на особый сайт. А новая версия получила на тысячу пользователей больше каждый день.

    Не хочу сказать, что старомодный способ благодарности был плох. А еще за дверью своего офиса я сделал «Стену счастья», где помещаю kudos, полученные моей командой.

    Как, согласно канонической легенде, писал Наполеон (но чуть менее зловеще): «Я сделал самое удивительное открытие. Я узнал, что люди готовы пожертвовать жизнью и даже умереть за символы почета!» Проще говоря, общественное признание — один из самых эффективных и реже всего используемых инструментов управления. Другой элемент gThanks — бонусы от коллег, которые можно видеть снизу в центре экрана. Важно дать работникам возможность свободно выражать друг другу признание.

    Многие компании разрешают коллективу называть сотрудника месяца, кое-где можно присуждать бонусы от коллег — в скромном размере и с одобрения отдела кадров или начальства. А в Google любой сотрудник может присудить любому коллеге награду в сумме 175 долларов наличными, не потребуются надзор или виза начальства. Во многих организациях это посчитали бы за сумасшествие. Ну разве работники не начнут немедленно сговариваться по типу «ты — мне, я — тебе»? Манипулировать системой и получать тысячи долларов лишнего дохода?

    Наш опыт показал, что нет.

    По прошествии более 10 лет мы лишь в редких случаях наблюдаем коррупцию в системе присуждения коллегиальных бонусов. А если она и случается, сами гуглеры наводят порядок. Например, летом 2013 г. один гуглер разослал по внутренней почте сообщение о том, что ищет добровольцев для тестирования нового продукта. Он сообщил, что каждый участник получит коллегиальный бонус в качестве благодарности.

    Следует сказать, что бонусы от коллег должны присуждаться за выдающийся личный вклад, а не в качестве оплаты или стимула. Через час тот гуглер послал второе сообщение. Он объяснил, что к нему обратился коллега, который любезно пояснил ему смысл бонусов. Он признался, что имело место недоразумение, и принес извинения. Все закончилось благополучно.

    Мы обнаружили, что если доверять людям, считая, что они поступят правильно, то так и будет. Если позволить людям вознаграждать друг друга, это пойдет на пользу корпоративной культуре, основанной на признании и служении, и покажет сотрудникам, что им стоит мыслить как собственники, а не наемные работники. Как объясняла мне Кэрри Лорено, в прошлом вице-президент Goldman Sachs, а ныне — руководитель по маркетингу в нашей Creative Lab и основатель сети ветеранов Google: «Когда я перешла в Google, то сразу по умолчанию стала доверять людям. В девяти случаях из десяти это отлично работает».

    И что удивительно, несмотря на активное использование kudos, сотрудники не стали присуждать друг другу больше бонусов. Google упростила людям возможность выражать признание — и повысила коэффициент корпоративного счастья. Причем без лишних расходов.

    Вознаграждайте неудачу, если она содержательна

    И, наконец, важно вознаграждать за неудачу. Да, стимулы и цели важны; но акт осознанного риска сам по себе заслуживает награды, особенно если впереди маячит неудача. Иначе люди вообще перестанут рисковать.

    CEO компании Honeywell Дэвид Коут сказал в интервью корреспонденту New York Times Адаму Брайанту: «Главный урок, который я усвоил [плавая на рыболовецком судне, когда мне было 23 года], был таков: тяжелый труд не всегда оплачивается.

    Если работаешь не там, где надо, то неважно, сколько усилий ты тратишь: все равно это ничего не меняет»185. Даже лучшие из нас порой терпят провал. Важно, как вы на него реагируете.

    Система Google Wave была заявлена 27 мая 2009 г. и выпущена для пользователей в сентябре. Это был результат усилий выдающейся команды, трудившейся годами над созданием продукта, который должен был заменить электронную почту, текстовые сервисы и видеочаты, предложив кардинально новый способ интерактивного онлайн-взаимодействия.

    Сайт технических новостей Mashable описывал Google Wave как «крупнейший вывод на рынок нового продукта в истории Google» 61 . Итак, какими же конкурентными преимуществами обладал этот продукт?

    • Он работал в режиме реального времени. В отличие практически от всех аналогов, в том числе действующих сейчас, он давал возможность наблюдать за появлением комментариев и развитием бесед сразу, как только люди начинали печатать их. А если вы позже входили в «волну», то могли проиграть в записи всю беседу в развитии, как если бы сами в ней участвовали.
    • Это была платформа. В отличие от большинства приложений электронной почты или интернет-чатов допускалось создавать приложения в верхней части платформы Wave. Можно было добавлять медийные вставки, разрабатывать игры и делать практически все, что сегодня позволяет большинство соцсетей.
    • Это был бесплатный сервис. Программный код был открыт всем и мог быть модифицирован и улучшен.
    • Продукт имел функцию перетаскивания. Теперь она распространена повсеместно, но Wave стал одним из первых сетевых продуктов, дающих пользователям возможность делиться файлами и изображениями, просто перетаскивая их на экран.
    • У него имелись роботы. Роботы! Можно было создавать автоматические агенты, которые общались с вами заранее предустановленным способом. Например, сделать робота, который выводил на экран цену на акции в режиме реального времени каждый раз при упоминании названия компании.

    И все же этот продукт с треском провалился. 4 августа 2010 г., примерно через год после выпуска, мы объявили, что прекращаем работу Wave. На подходе были новые усовершенствования, имелось небольшое сообщество страстных поклонников Wave, но темпы внедрения замедлялись, и руководство решило свернуть программу. Позже продукт Wave был передан Apache Software Foundation 62 — некоммерческой организации, которая разрабатывает и распространяет бесплатное ПО с открытым кодом. Некоторые инновационные разработки для Wave (например, одновременное редактирование в режиме реального времени) стали неотъемлемой частью других продуктов.

    Помимо разработки инновационных продуктов команда Wave сама по себе была экспериментом по управлению. Мы хотели понять, влияют ли на достижение успеха такие управленческие мероприятия, как установка промежуточных этапов проекта и разрешение командам присуждать награды по типу IPO ради достижения соответствующих целей.

    Команда Wave предпочла отказаться от принятых в Google наград в виде бонусов и акций ради возможности получить в будущем гораздо больше. Они работали два года над созданием продукта, проводя бесчисленные часы в попытках трансформировать принцип онлайн-взаимодействия. Они взяли на себя громадный осознанный риск. И проиграли.

    За это мы вознаградили их.

    В каком-то смысле это было самое разумное. Мы хотели убедить людей в том, что факт принятия на себя большого риска не повлечет наказания.

    Конечно, команда не получила выдающейся награды, которая следовала бы им в случае, если бы продукт имел выдающийся успех (а мы на него рассчитывали). Но мы дали понять, что люди не будет ущемлены в финансовом отношении только потому, что отказались от обычного вознаграждения Google. Они получили меньше, чем надеялись, но больше, чем ожидали с учетом обстоятельств.

    Все вроде обошлось неплохо, но не совсем. Лидер уволился, а вместе с ним и несколько других членов команды. Пропасть между тем, на что они надеялись, и тем, что вышло, оказалась слишком глубока. Наша финансовая поддержка помогла залечить раны многих — но не всех. И тем не менее многие члены команды остались в Google и продолжили создавать замечательные вещи. Главный урок заключался в том, что вознаграждение за талантливую неудачу жизненно важно в деле поддержания культуры разумного риска.

    Крис Аргирис, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1971 г. написал чудесную статью188, где проанализировал достижения выпускников этого учебного заведения через 10 лет после его окончания. В общем и целом все они задержались на среднем уровне управленческой иерархии, хотя надеялись стать главами корпораций и флагманами индустрии. Что же произошло?

    Аргирис обнаружил: когда на пути встречается препятствие (что неизбежно), способность к познанию нового дает сбой.

    Более того, как раз те представители организации, которые, по мнению многих, должны быть в этом деле лучшими, на самом деле далеки от идеала. Я говорю о высокообразованных, способных, преданных делу профессионалах, которые занимают высшие руководящие посты в современной корпорации. Проще говоря, многие профессионалы почти всегда добиваются успеха в том, что делают, и именно поэтому редко терпят поражение. Но именно поэтому они не знают, как извлекать из него уроки. Они начинают защищаться, отвергают критику и стараются возложить вину на всех и каждого, только не на себя. Коротко говоря, их способность к обучению дает сбой именно тогда, когда они более всего нуждаются в ней 63 .

    Пару лет спустя после Wave Джефф Хубер возглавил нашу команду инженеров по рекламным объявлениям. Его политика была такова: каждый заметный недочет или ошибка становились предметом обязательного коллективного обсуждения на совещании под названием «Какие уроки мы извлекли?». Он хотел, чтобы плохие новости доводились до общего сведения так же открыто, как и хорошие; чтобы и он, и другие лидеры были в курсе происходящего; чтобы все и всегда помнили, как важно учиться на собственных ошибках.

    На одном совещании инженер понуро признался: «Джефф, я сделал ошибку в строке кода, и это стоило нам миллиона долларов прибыли». Обсудив с командой постпрограммы и настройки, Джефф в заключение задал вопрос: «Как вы думаете, урок, который мы извлекли, стоит миллиона долларов?» — «Да». — «Ну, тогда все за работу» 64 .

    Подобный подход работает и в других случаях. Государственная школа в районе Сан-Франциско — чартерная школа Буллис в Лос-Альтос — применяет его в преподавании математики. Если ученик ошибается в ответе на какой-то вопрос теста, то может попробовать еще раз за половинный балл. Директор этой школы Ванни Херси сказал мне: «У нас смышленые дети, но в жизни каждому из них время от времени придется преодолевать препятствия. Очень важно, чтобы они изучали геометрию, начальную и высшую алгебру, но ничуть не менее важно, чтобы они умели справляться с неудачами, пытаясь снова, а не сдаваясь». В 2012/2013 учебном году Буллис заняла третье место по успеваемости из всех средних школ Калифорнии 65 .

    Ваш акт веры: как применить четыре принципа на практике

    Приготовьтесь: вас могут ослепить своим блеском поистине космические цифры оплаты, и я знаю, что в земной юдоли они практически недостижимы 66 . Честно говоря, и в Google они вовсе не типичны — разве только когда нужно бороться за блистательные кадры на одном из самым конкурентных мировых рынков талантов.

    И все же принцип распределения результативности по экспоненте выполнялся почти везде, где мне доводилось работать, будь то государственная школа, благотворительная организация, ресторан или консалтинговая компания. В любой среде встречались люди, показывающие гораздо лучшие результаты, чем можно было ожидать исходя из обычных гауссовых кривых управления производительностью. И эти выдающиеся люди были явно, очевидно и намного лучше остальных. Учителя, каждый год получающие призы; сборщики пожертвований, собирающие средств в три раза больше остальных; официанты, каждый божий вечер получающие (с ума сойти!) чаевых в два раза больше, чем я. И им всегда платили «по справедливости»; иными словами, они не имели возможности заработать сильно больше середнячков, потому что те могли бы и обидеться. А истина заключалась в том, что все мы видели, насколько лучше других они работают и насколько больше заслуживают. Если ваш лучший сотрудник стоит десяти середнячков, то вы обязаны платить ему «не по справедливости». Иначе вы просто провоцируете его подать заявление об уходе.

    В то же время, раздавая награды, старайтесь сделать упор на материальных дарах, а не звонкой монете. Люди в целом не склонны представлять свой жизненный путь в виде дорожки из чеков на зарплату. Запоминаются беседы, обеды, совместные мероприятия в кругу друзей и коллег. Отмечайте успех событиями, а не долларами.

    Доверяйте людям — позволяйте им вознаграждать друг друга. Это могут быть kudos, добрые слова, небольшие призы. Купон на посещение местной кофейни или бутылка вина, которую вы пошлете всё понимающей супруге в благодарность за то, что допоздна задержали на работе ее благоверного. Подарите людям свободу заботиться друг о друге.

    Если они замахнутся на звезды, а дотянутся только до Луны, — не слишком сильно их ругайте. Облегчите боль неудачи, позволив учиться.

    Ларри часто говорит: «Если ваша цель амбициозна и достаточно безумна, даже неудача — уже достижение».

    Правила работы. чтобы платить не по справедливости

    • Сделайте глубокий вдох — и платите несправедливо. Обеспечьте широкий диапазон оплаты согласно закону распределения по экспоненте.
    • Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения.
    • Пусть выражать любовь станет легче.
    • Вознаграждайте неудачу, если она помогла чему-то научиться.

    1 ASTD. $156 Billion Spent on Training and Development/MSTD (блог). American Society for Training and Development (ныне Association for Talent Development), 2012. December 6.

    2 Я серьезно. Блинчики — самая простая в мире вещь, их можно сотворить из чего угодно. Возьмите две чашки муки, по столовой ложке пекарского порошка и сахара и половину чайной ложки соли. (А лучше положите вдвое больше сахара — ням-ням!) В другой миске смешайте яйцо и две чашки молока. Затем смешайте все вместе. Перемешивайте до тех пор, пока не появятся воздушные пузырьки и маленькие комочки. Пузырьки сделают ваши блинчики легкими и воздушными, а комочки исчезнут. Может, вы решите, что надо сбивать тесто еще? Не нужно. Поверьте мне. По желанию добавьте в смесь чернику или ломтики бананов и убедитесь, что они покрыты тестом. Готовьте на горячей сковороде на масле. Получается так же быстро, как и с использованием блинной муки или в ресторане, но намного, намного вкуснее! Это мой собственный рецепт, но я разработал его на основе идей Марка Биттмана и Альтона Брауна.

    3 Fast Facts. National Center for Education Statistics.

    4 Деймон Данн, история рассказана на праздновании в честь присуждения приза Уильяма Кэмпбелла в Стэнфордском университете. Пало-Альто, 8 сентября 2009 г. // .

    5 Речь о Тайгере Вудсе (настоящее имя Элдрик Вудс, род. 1975). Прим. ред.

    7 Duckworth A. L., Kirby T. A., Tsukayama E. et al. Deliberate Practice Spells Success: Why Grittier Competitors Triumph at the National Spelling Bee // Social Psychological and Personality Science, 2011. Vol. 2, No. 2. Pp. 174–181.

    8 Вы можете заметить, что разница в индивидуальных объемах продаж из года в год увеличивается. Результаты второго года в 10 раз выше первого (0 против 100), а результаты восьмого года — в 18 раз выше седьмого (195 против 177). Но даже если темпы роста останутся на уровне 10%, цифра будет каждый год расти. Если вы построите график ежегодного роста прибыли, то получите кривую, которая будет с каждым годом все быстрее уходить вверх.

    9 Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. М.: Филинъ, 1996. С. 259.

    11 Кабат-Зинн Дж. Куда бы ты ни шел — ты уже там. М.: Класс, Издательство Трансперсонального института, 2001.

    12 Kellaway L. The Wise Fool of Google // Financial Times, 2012. June 7.

    13 Известный аэрозольный препарат одноименной американской компании, первоначально разрабатывавшийся как водоотталкивающее/антикоррозионное средство, но имеющее ряд иных возможностей применения в быту. Прим. ред.

    16 Peanuts («Мелочь пузатая») — серия ежедневных американских комиксов, созданных Чарльзом Шульцем и выходивших с 1950 по 2000 г.; существует одноименный мультсериал, выходящий на экраны с 1965 г. Прим. ред.

    17 Lombardo M. M., Eichinger R. W. The Career Architect Development Planner. Minneapolis: Lominger, 1996; Tough A. The Adult’s Learning Projects: A Fresh Approach to Theory and Practice in Adult Learning. Toronto: OISE, 1979.

    19 U.S. Corporate Responsibility Report 2013. PricewaterhouseCoopers.

    21 Обратите внимание, что Google, по странному совпадению, использовала те же пропорции, чтобы устанавливать приоритеты финансирования с 2005 по 2011 г. 70% инженеров и ресурсов отводилось на ключевые продукты в области поисковых систем и рекламных объявлений; 20% уходило на продукты, не принадлежавшие к категории ключевых, например новостные приложения и карты Google; и еще 10% шло на вспомогательные программы вроде самодвижущихся автомобилей. Разработал этот подход Сергей Брин, а Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг ввели его в практику. Эрик, Джонатан и Алан Игл подробно описали «подход 70/20/10» в своей книге «Как работает Google» (Schmidt E., Rosenberg J. How Google Works. Grand Central Publishing, 2014).

    22 DeRue D. S., Myers C. G. Leadership Development: A Review and Agenda for Future Research // The Oxford Handbook of Leadership and Organizations, ed. David V. Day. New York: Oxford University Press, 2014.

    23 Поскольку вы работаете с группами, сравнимыми по составу, есть и другой подход: пусть каждая учится по-своему. Контрольной группы при этом не будет, и можно попытаться совместить несколько аспектов в одном. Но и этот подход не лишен недостатка: сложнее понять, какие внешние факторы влияют на результаты. Например, если обе группы демонстрируют улучшения, что стало причиной: то, что обе программы обучения сработали? А может, просто экономика пошла вверх и продавать стало легче? Есть также вероятность, что различия в результатах обусловлены случайными вариациями. Чтобы это проверить, можно воспользоваться статистическими измерениями, но есть и неколичественный метод: провести эксперимент больше одного раза или с дополнительными группами.

    25 Streitfeld D. Silicon Valley’s Favorite Stories. Bits (блог) // New York Times, 2013. February 5.

    27 Wolfe T. The Tinkerings of Robert Noyce: How the Sun Rose on the Silicon Valley // Esquire, December 1983.

    28 Bilton N. Why San Francisco Is Not New York. Bits (блог) // New York Times, 2014. March 20.

    29 Гугловский вариант «Мардж против монорельса», из-за которого наш конференц-зал в Сиднее получил прозвище «Северный Хейвербрук».

    30 Все изображения взяты из интернет-архива: http://archive.org/web/web.php.

    31 Комментарии сделаны в марте 2012 г. во время интервью редактора Bloomberg Businessweek Джоша Тиранжеля в Манхэттене, угол 92-й и Y. См.: Bosker B. Google Design: Why Google.com Homepage Looks So Simple // Huffington Post, 2012. March 27.

    32 Bosker, Google Design.

    34 Сплит наших акций на 2014 г. — 2 к 1, так что первые гуглеры сегодня имеют по 10 тыс. акций.

    35 Апсайд — движение обменного курса в направлении сверх цены исполнения, зафиксированной в опционе. Прим. перев.

    36 Cascio W. F. The High Cost of Low Wages // Harvard Business Review, 2006. December.

    37 Frank R. H., Cook P. J. The Winner-Take-All Society: Why the Few at the Top Get So Much More Than the Rest of Us. Penguin Books, 1996.

    38 Lazear E. P. Why Is There Mandatory Retirement? // Journal of Political Economy, 1979. Vol. 87, No. 6. Pp. 1261–1284.

    39 Принцип, в соответствии с которым большинство компаний платит работникам, характеризуется смешением понятий равенства и справедливости. Равенство очень важно там, где речь идет о личных правах или правосудии, но платить всем поровну — или близко к тому — значит переплачивать худшим и недоплачивать лучшим. У профессиональных кадровиков вряд ли найдется адекватный термин.

    40 Schmidt F. L., Hunter J. E., McKenzie R. C., Muldrow T. W. Impact of Valid Selection Procedures on Work-Force Productivity // Journal of Applied Psychology, 1979. Vol. 64, No. 6. Pp. 609–626.

    41 O’Boyle E. Jr., Aguinis H. The Best and the Rest: Revisiting the Norm of Normality of Individual Performance // Personnel Psychology, 2012. Vol. 65, No. 1. Pp. 79–119.

    42 Талеб Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2009.

    43 Storyboard. Walt Disney’s Oscars. The Walt Disney Family Museum, 2013. February 22.

    44 В 1990 г. Барбара Картленд была возведена в ранг дамы-командора ордена Британской империи. Прим. перев.

    46 Переписка с Академией звукозаписи.

    51 Я работал с руководителем отдела продаж, который утверждал, что он должен получать комиссионные со всей прибыли компании — а это миллиарды долларов. Да, он фантастически умел продавать, но продавал бы намного меньше, если бы не бренд компании, который открывал все двери и вызывал доверие; не кредитный рейтинг ААА, который помогал снижать затраты; и не поддержка корпоративной инфраструктуры. И его высокие результаты нельзя было целиком относить на счет его уникальности. Когда вы разрабатываете программу «выдающейся оплаты», не забывайте проводить различие между личными усилиями работника и влиянием прочих факторов на его исключительную результативность.

    53 2004 Founders’ Letter. Google: Investor Relations, 2004. December 31.

    54 2005 Founders’ Letter. Google: Investor Relations, 2005. December 31.

    57 Thibaut J. W., Walker L. Procedural Justice: A Psychological Analysis. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1975.

    58 Jeffrey S. A. The Benefits of Tangible Non-Monetary Incentives (неопубликованная рукопись, Высшая школа бизнеса Чикагского университета, 2003); Jeffrey S. A., Shaffer V. The Motivational Properties of Tangible Incentives // Compensation @ Benefits Review, 2007. Vol. 39, No. 3. Pp. 44–50; Okada E. M. Justification Effects on Consumer Choice of Hedonic and Utilitarian Goods // Journal of Marketing Research, 2005. Vol. 42, No. 1. Pp. 43–53; Thaler R. H. Mental Accounting Matters // Journal of Behavioral Decision Making, 1999. Vol. 12, No. 3. Pp. 183–206.

    59 Издана на русском языке: Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

    60 Этот вывод подтверждает результаты академических исследований, в фокусе которых находятся не подарки, а покупки. Люди счастливее, когда приобретают новые впечатления (поездки, обеды в ресторане), а не вещи (одежда, электроника). Carter T. J., Gilovich T. The Relative Relativity of Material and Experiential Purchases // Journal of Personality and Social Psychology, 2010. Vol. 98, No. 1. Pp. 146–159.

    61 Этот вывод подтверждает результаты академических исследований, в фокусе которых находятся не подарки, а покупки. Люди счастливее, когда приобретают новые впечатления (поездки, обеды в ресторане), а не вещи (одежда, электроника). Carter T. J., Gilovich T. The Relative Relativity of Material and Experiential Purchases // Journal of Personality and Social Psychology, 2010. Vol. 98, No. 1. Pp. 146–159.

    63 Argyris C. Teaching Smart People How to Learn // Harvard Business Review, May 1991.

    64 Это перекликается со словами, которые приписываются основателю IBM Томасу Уотсону-старшему: «Недавно мне задали вопрос, не собираюсь ли я уволить сотрудника, совершившего ошибку, которая стоила компании 600 тыс. долларов. Нет, ответил я, я просто потратил 600 тыс. на обучение этого человека. Зачем мне нужно, чтобы кто-то забрал себе работника с таким опытом?»

    65 California Middle School Rankings. SchoolDigger.com. Согласно методологии School Digger, школы ранжируются по сумме средних баллов, полученных на государственных стандартизированных экзаменах по математике и ан-глийскому.

    66 К числу выдающихся исключений принадлежат звезды из кругов, где «победитель получает все» (помните книгу Франка и Кука?), различия между наилучшими и просто лучшими видны четче, например профессиональные спортсмены, музыканты и артисты. На этих «рынках» можно встретить суммы вознаграждений в десятки миллионов. И размеры оплаты подчиняются распределению по экспоненте. Гильдия киноактеров, например, с 2008 г. не обнародовала статистику заработка своих членов, но можно примерно представить себе кривую распределения на основании разных источников. Согласно грубому подсчету, последняя (нижняя) треть действующих членов Гильдии с 2007 г. не получала доходов от съемок, а средняя треть заработала менее 1000 долларов. В следующей группе (68-95 процентильных пунктов) членам Гильдии платили от 1000 до 100 тыс. долларов. Актеры в группе 94-99 процентилей зарабатывали 100-250 тыс. долларов. И наконец, верхний 1% получал более 250 тыс. долларов. Высший 1°/о среди высшего 1°/о зарабатывал еще больше: самым высокооплачиваемым актером стал Уилл Смит (свыше 80 млн долларов дохода), за ним идут Джонни Депп (72 млн), Эдди Мерфи и Майк Майерс (по 55 млн каждый) и Леонардо ДиКаприо (45 млн). Источники: A M >

    © Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2020

    Добавить комментарий