10 шагов для реорганизации образа бренда


Оглавление (нажмите, чтобы открыть):

Реорганизация образа бренда в Интернете

Поделиться «Реорганизация образа бренда в Интернете»

С данной статьи вы узнаете, каким образом можно переделать бренд, чтобы он смог найти реальный отклик у потребителей.

Советы будут полезными для тех, кто только обновляет имидж клиента или создает абсолютно новый бренд с нуля.

Люди любят истории. Они привлекательные и запоминающиеся, а рассказ о самом бренде может действительно понадобиться, чтобы помочь клиентам и сотрудникам понимать, что именно происходит в процессе изменений, и в чем заключается причина.
Задумайтесь, насколько необходима история о создании компании «Innocent» для формирования представления и мнения о бренде «Innocent». У многих фирм названия имеют довольно яркие, даже немного причудливые истории.

Выясните процесс появления вашего бренда. Возможно, сможете узнать нечто значительное.

1. Попробуйте позаимствовать визуальную историю.

Если оглянуться в прошлое, то часто можно найти нечто ценное, что станет источником для вдохновения или простого обновления.

Животное на гербе «The Connaught» в результате, всем известной, визуальной игры «испорченный телефон» стало похожим на Лохнесское чудовище.

Работая с Геральдической Коллегией, группа дизайнеров случайно обратила внимание, что на гербе есть фактическое изображение гончей.

Ее, тщательным образом, перерисовали. Так возникло вдохновение на использование орнамента в виде «гусиных лапок», в качестве инструмента брендинга, и появления у отеля своей личной «домашней» гончей.

2. Организуйте одновременно гибкость и постоянство.

Старайтесь всегда найти правильное соотношение между этими двумя понятиями. Постоянство имиджа и различных элементов необходимо для легкого узнавания и ясного понимания, что собой представляет бренд.

Гибкость дает пространство для большого диапазона сообщений при помощи всевозможных каналов связи, а также способствует с появлением изменений двигаться вперед. Если какого-либо компонента недостаточно, то имидж просто не сможет хорошо работать.

3. Нужно быть воодушевляющим и практичным.

Все мы ознакомились с огромным количеством томов по руководству, и каждая мелочь очень существенна. Система обязана «работать». Но еще важно, чтобы она и вдохновляла:

Задайтесь конкретным вопросом, как вы сможете вдохновлять в рамках руководящих принципов и с помощью других средств.

Как достичь того, чтобы дизайнерские агентства воодушевлялись работой над брендом? В случае, если у них есть данное чувство, то, скорее всего, будет и отличная работа.

4. Выйдете за пределы очевидного.

Представление – это лишь визуальное описание. Задумайтесь над тем, как новый или обновленный бренд сможет себя вести при различных сценариях.

Перенесите его в реальный мир из мира дизайна. Какое событие и поведение будет оптимальным? Как сотрудники смогут отвечать на звонки по телефону?

Под влиянием различных элементов новый бренд выпускается в жизнь. И то, что люди увидят, прочитают или услышат, будут сопоставлять с тем, что испытывают. Это может оказать влияние даже на планирование образа бренда.

5. Посмотрите не только снаружи, а и внутри.

Можно довольно легко потратить достаточно много времени, задумываясь о потребителе, но сотрудники – вот, кто именно в реальности воплощает бренд в жизнь ежедневно.
Если у персонала нет поддержки и энтузиазма, тогда не будет разницы, насколько хорошо вы передадите историю с визуальной точки зрения. Результат будет аналогичным тому, что и всегда.

6. Не делайте слишком рано поправки.

Очень часто дизайнеры, или кто-то со стороны клиента, планируют начать правку, почти сразу, после запуска бренда. Главной причиной является то, что они жили с новым дизайном продолжительное время, и он им немного надоел.

Напомните им, что, если они видели 100% всех наименований бренда, то их потребители, вероятнее всего, узнали меньше 5%. И это только лишь при удачном стечении обстоятельств.

В том случае, если коммуникации, которые составляют данные 5%, довольно различные, то вы уже уничтожаете ваш новый бренд, который заработан трудом.

Поделиться «Реорганизация образа бренда в Интернете»

Секрет успешной реорганизации

Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес–идеей, адаптированной к реалиям времени.

Реорганизация — один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании[1]. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят фиаско, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение—неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, — сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Наш опыт показывает, что добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий. Во–первых, реорганизация должна основываться на простой, но убедительной бизнес–идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что–то менять в жизни компании и чтo эта встряска сулит именно им. Во–вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом компания легче добьется своих стратегических целей. В–третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес–идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес–идея — это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации. Без такой идеи все, что компания сообщает прессе, будет раздражающе расплывчатым, работники будут сбиты с толку, клиенты не захотят иметь дело с новыми людьми и реорганизация не преодолеет сопротивление, которое неизбежно вызывают перемены.

Представим себе, к примеру, генерального директора, который по той или иной причине не может напрямую решить проблему низкой эффективности и начинает реорганизацию, чтобы благодаря ей уволить неэффективных менеджеров или перевести недостаточно инициативных работников на другие должности. Цели такой реорганизации вполне благие, но отсутствие внятной и привлекательной бизнес–идеи (или подозрения, что официальная версия — это лишь дымовая завеса, скрывающая правду) создает возможность для закулисного манипулирования. Вместо того чтобы брать на себя ответственность за решение сложных, комплексных задач, возникающих по ходу реорганизации, менеджеры и рядовые сотрудники поспешно делают неправильные выводы о ее последствиях лично для себя и начинают противодействовать реформе. Они игнорируют новые требования, под разными предлогами отлынивают от работы или стараются переложить ответственность на других. Они могут предлагать заведомо нереалистичные или защищающие их интересы методы проведения реорганизации. В таких условиях реорганизация наверняка принесет больше вреда, чем пользы.

Именно так и развивались события, когда одна добывающая компания объявила о реорганизации, призванной завершить ее превращение из национальной корпорации в глобальную. Генеральный директор утверждал, что должен модернизировать устаревшие методы управления и вывести компанию в лидеры мирового рынка. И такая бизнес–идея могла бы быть вполне убедительной, если бы не одно «но»: главной целью главы компании было сокращение персонала штаб–квартиры. В результате затея провалилась, а сотрудники были разочарованы. Скорее всего, впредь они скептически будут воспринимать любые инициативы по повышению эффективности управления.

На наш взгляд, руководство компании должно было назвать вещи своими именами, прямо объявить об ограниченном сокращении персонала и не выдавать эту меру за реорганизацию. Это не значит, что сокращение персонала не может быть составляющей — и даже основной — успешной бизнес–идеи. Иногда компаниям удается выжить лишь благодаря существенному сокращению издержек, которое достигается при масштабных увольнениях, и перенаправлению высвободившихся ресурсов, скажем на повышение эффективности маркетинга или разработку новых продуктов. Выживание как таковое может быть очень сильной, убедительной бизнес–идеей.

Однако даже эта идея не принесет успеха, если ее не донести до сотрудников. Возьмем пример одной крупной промышленной компании, которая пыталась перестроить работу своей штаб–квартиры в связи с переходом от роста за счет слияний и поглощений (в этом случае в штаб–квартире должна была работать сильная команда специалистов в соответствующих областях) к совершенствованию операционной деятельности, требующему совсем иных навыков. Кому–то из топ–менеджеров предстояло потерять работу, но генеральный директор был недостаточно откровенен, когда говорил о целях реорганизации и о том, как она отразится на сотрудниках. В результате линейные менеджеры и руководители бизнес–подразделений (а реорганизация отвечала в первую очередь как раз их интересам) по большей части игнорировали ее, тогда как почувствовавшие опасность менеджеры функциональных направлений в штаб–квартире активно сопротивлялись, уверяя, что компания не обойдется без того или иного направления. Несмотря на обоснованную бизнес–идею, удачный выбор времени и основательно разработанную новую структуру управления, реорганизация провалилась.


Реорганизация недавно основанной городской транспортной компании Лондона (Transport for London, TfL), наоборот, строилась на сильной бизнес–идее, которая была доведена до сведения всех заинтересованных лиц. Вскоре после начала работы TfL ей передали управление лондонским метро, а также автобусами, такси и улицами в целом (например, контроль за уличным движением, ремонт и техническое обслуживание крупных автомагистралей), то есть те функции, которые раньше выполняли отдельные агентства. Создание TfL стало частью плана правительства Великобритании, предполагающего передачу ответственности агентствам, не связанным нормами, ограничивающими деятельность обычных правительственных ведомств. Бизнес–идея заключалась в следующем: в Лондоне должна появиться интегрированная транспортная система, которая координировала бы деятельность разных видов транспорта, управляемых прежде независимо друг от друга, часто без учета интересов горожан или соображений общей эффективности. Благодаря этой бизнес–идее удалось воплотить задуманное: теперь единая TfL координирует деятельность своих составных частей, сохраняя при этом за ними автономность.

Пройдут годы, прежде чем бизнес–идея превратится в серию стратегических инициатив (например, строительство новых линий метро или автомагистралей) и TfL сможет координировать маршруты и расписания метро, легкой железной дороги и автобусов для удобства жителей Лондона и туристов. Это сложная задача, и добьется ли TfL окончательного успеха, сказать пока трудно. Но, несмотря на отдельные случаи бюрократического сопротивления, уже ясно, что идея создания интегрированной транспортной системы, нацеленной на кооперацию, а не конкуренцию, способна сплотить сотрудников объединяющихся организаций: теперь они знают, что работают для достижения цели, важной и для них самих, и для потребителей. Удачная бизнес–идея открыла путь новым организационным решениям, привлекла способных менеджеров, сплотила внешние группы интересов (такие как лондонские муниципалитеты и общенациональные ведомства) и позволила реализовать принципиально новые стратегии.

Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ–менеджеры и отвечающая за нее команда должны «вычислить» момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов (например, готовность акционеров или властей предоставить финансирование) и ситуация на рынке.

Не существует простых формул или методик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.

Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Одна автомобильная корпорация удивила аналитиков: она не реорганизовала известную, но переживавшую не лучшие времена компанию сразу же после ее поглощения, когда сотрудники внутренне были готовы к этому. Приобретенное подразделение по–прежнему заметно проигрывало основным конкурентам, и вдруг, спустя несколько лет, руководство поглотившей корпорации неожиданно изменило свое пассивное отношение к дочерней компании, к чему ее сотрудники уже привыкли, и объявило о масштабной реорганизации. Известие породило смятение. Сотрудники, конечно, редко радуются предстоящей реорганизации, но бывает время, когда они либо готовы к переменам, либо, наоборот, ожесточенно сопротивляются им. В данном случае руководство упустило подходящий момент для реорганизации. С другой стороны, немедленная реорганизация сразу после поглощения или смены собственника компании не всегда уместна. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.

К моменту основания TfL идея создать в Лондоне интегрированную транспортную систему вполне созрела: ее поддерживал новый мэр, правительство обещало финансирование, а перегруженность городского транспорта была настолько очевидна, что национальные и местные агентства не могли защищать свои ведомственные интересы. Удача, конечно, всегда важный фактор, но правильный выбор времени зависит также от способности понять, есть ли основные предпосылки для успеха и когда следует идти на компромисс. Лишь спустя год после своего основания TfL начала реорганизацию лондонской транспортной системы: ее руководство хотело убедиться, что у топ–менеджеров есть необходимые навыки и способности. Компания могла бы еще подождать — до тех пор, пока в ее ведение не перешло бы лондонское метро, но решила, что дальнейшее промедление усложнит задачу: неотложные решения о будущем лондонской транспортной системы пришлось бы принимать в слабоинтегрированной системе, что лишь усилило бы сепаратизм совсем недавно независимых транспортных служб. С тех пор лондонское метро вошло в состав TfL.

Другой пример удачного выбора времени мы позаимствовали из нефтяной отрасли. Проведя слияние, генеральный директор новой компании добился, чтобы все следующие за слиянием интеграционные процессы были завершены уже через три месяца. Однако формирование структуры и налаживание процессов управления, необходимых в компании, географический охват деятельности которой стал значительно более широким, чем прежде у обеих ее составных частей, он отложил. Генеральный директор понимал, что следовало бы отправить топ– менеджеров из штаб–квартиры «на передовую» — туда, где действительно делался бизнес. Однако, идя преждевременно на такой шаг, он лишь подчеркнул бы значительные культурные различия в стратегических подходах объединившихся компаний. Чтобы быть уверенным, что, когда придет время работать на местах, топ–менеджеры будут принимать решения в соответствии с единой корпоративной культурой, генеральный директор разместил большинство из них на одном этаже в штаб–квартире, и они начали вместе работать над совместными проектами. Хотя менеджеры и поставщики жаловались, что не ощущают присутствия топ–менеджеров, непреклонный генеральный директор направил их в разбросанные по всему миру офисы компании лишь через два года, когда убедился, что они усвоили общую корпоративную культуру.

В данном случае действия генерального директора соответствовали желаниям сотрудников и акционеров компании, и поэтому он мог позволить себе промедление. Реорганизация на более ранней стадии хотя и отвечала бы их краткосрочным потребностям, но не позволила бы достичь жизненно необходимого единства стратегического мышления. Редко обстоятельства идеально подходят для реорганизации: выбор времени всегда предполагает необходимость идти на компромисс между разными целями.

КОРРЕКТИВЫ, ВНОСИМЫЕ ЖИЗНЬЮ

Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.

Иногда разработчики плана преобразований по незнанию (или недосмотру) не учитывают человеческий фактор, например существующие договоренности или ожидания сотрудников. Так, один банк разрабатывал организационную структуру, при которой главы бизнес–подразделений подчинялись бы напрямую управляющему директору. Разработчики плана не знали, что генеральный директор обещал этот пост менеджеру, не обладавшему навыками для такой работы. Организационную структуру пришлось перестроить — найти в ней место для опытных менеджеров, которые поддерживали бы управляющего директора, — и отказаться тем самым от первоначальной идеи создания стройной организационной структуры.

Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными регулирующими органами. Скажем, глобальные электроэнергетические компании, работающие на полностью дерегулированных рынках, часто выделяют подразделения, ответственные за выработку электроэнергии, дистрибуцию и продажи, в самостоятельные организации. Однако в большинстве стран такое разделение не имеет никакого смысла, так как его могут не разрешить регулирующие органы (и даже если нет формального запрета, власти предпочитают иметь дело с одним руководителем, а не с тремя). Несколько глобальных электроэнергетических компаний осознали это, когда в их региональных дочерних предприятиях планирование реорганизации уже шло полным ходом, и вынуждены были скорректировать свои разработки.

Признавать наличие социальных реалий — не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес–подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес–подразделений может породить немало проблем. Так, во всех подразделениях одной строительной фирмы был свой проектно–конструкторский отдел, и они гордились, что могут сделать все необходимое собственными силами. Создавая единое проектно–конструкторское подразделение, генеральный директор должен был признать, проанализировать и преодолеть это ограничение. Он убедил менеджеров бизнес–подразделений, что понимает сомнения относительно способности централизованного подразделения обеспечить их индивидуальные потребности, и, установив тем самым доверие, заручился их поддержкой: показав преимущества такого шага, генеральный директор обещал обеспечить прежнее качество обслуживания. Понятно, что преодолеть ограничения, связанные со стереотипами мышления или распределением полномочий, можно лишь с помощью убедительной бизнес–идеи.

Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов — интервьюирование генерального директора и остальных топ–менеджеров). Затем генеральный директор, топ–менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Проводя совместный проект с лондонским Ashridge Strategic Management Centre, на основе проверенных принципов организационной структуры мы сформулировали десять критериев. Они помогут командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соответствуют ли планы реорганизации стратегии корпорации и ее подразделений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальные шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска, где часто возникают проблемы (см. схему)[1].

Критерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли организационная структура потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во взаимосвязях бизнес–подразделений. Этот фактор оказался важным при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких последовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизнес–идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, которые используют при разведке и добыче нефти и в нефтехимическом производстве. Для решения этой задачи компания предполагала задействовать свою глобальную сеть и благодаря ей выявлять и использовать производственные мощности с самыми низкими издержками, а с другой стороны — предлагать потребителям решения, дающие большую прибыль, например услуги по установке оборудования и снабжение по принципу «точно в срок».

Для достижения этих целей ответственные за продажи глобальные бизнес–подразделения должны были наладить более тесные связи с топ– менеджерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие перед этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес–системы. Производственные подразделения должны были прежде всего постоянно снижать свои издержки. Однако принцип «от продаж к производству» может породить немало проблем: отделы продаж будут постоянно выдвигать все новые и новые требования, а производственным подразделениям, нацеленным на снижение издержек и зачастую находящимся далеко от своих клиентов, удовлетворить их будет очень сложно. Трения между производственными и коммерческими подразделениями легко могут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централизованное подразделение по планированию и логистике, которое отслеживает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребителями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы займутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пути от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказываются тесно связаны.

Реорганизация, проведенная в одной электроэнергетической компании, свидетельствует о важности другого критерия — защищенности профессиональной культуры специалистов. Этот критерий показывает, предоставляет ли новая организационная схема им достаточную автономию и возможность противостоять влиянию доминантной культуры — в данном случае инженерной. Действуя на дерегулированных рынках, энергетические компании пользуются услугами трейдеров, которые должны уравновесить объемы поставок электроэнергии своих компаний и внешний спрос на нее, продавая и покупая энергию у других игроков. Чтобы сохранять и развивать эту культуру, необходим эффективный процесс найма специалистов, привлекательные карьерные перспективы и благоприятная атмосфера. Энергетическая компания, которая планировала разделить свою структуру и создать самостоятельные генерирующее, сетевое и розничное подразделения, в конце концов поняла, что такая структура не позволит высококвалифицированным трейдерам, рассеянным по всей организации, сохранить профессиональную культуру специалистов. Поэтому компания приняла решение создать централизованную группу трейдеров, поскольку эти сотрудники были крайне важны для достижения стратегических целей компании на рынке, все более и более зависимом от специалистов в коммерческой сфере.

  1. Подробнее об этих критериях см. в книге, опубликованной недавно двумя директорами Ashr >

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости (см. врезку «Критерии оценки организационной структуры»); очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях. Заслужившая столько восторженных отзывов организационная структура General Electric, например, соответствует стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отраслях, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы.

Поэтому GE не нужны централизованный отдел НИОКР или другие централизованные службы, уместные при более обширной и сложной корпоративной структуре. Такая организационная модель совершенно не подходит для компаний тех отраслей, где основой успеха являются инновации, например в сфере высоких технологий или в телекоммуникациях. Здесь мощный централизованный отдел НИОКР совершенно необходим, чтобы добиться экономии на масштабах или обеспечить единообразие технологических платформ во всей компании.

Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

  1. Говоря о реорганизации, мы подразумеваем программу, призванную коренным образом изменить работу компании, которая обычно запускается сверху и затрагивает большую часть бизнеса. В компаниях постоянно происходят определенные перемены, по мере того как менеджеры среднего звена наводят порядок в своих подразделениях. Не все описанные в этой статье элементы корпоративной реорганизации применимы к менее сложному процессу эволюционных изменений.

10 шагов для реорганизации образа бренда

Человек сам может быть своей фирмой. Персональный бренд, управляющийся самим человеком, будет полезен на всех рынках, пишет Юрген Саленбахер в книге «Создайте личный бренд». Хорошо, если вы обладаете нужными навыками, правильными знаниями и правильным отношением, чтобы использовать этот шанс. Если нет, не переживайте: этому можно научиться. Ниже — пошаговая инструкция, как создать личный бренд.

То, что может дать вам личный творческий брендинг, — креативное лидерство. Если вы совместите креативное мышление с вашими знаниями и опытом, если вы структурируете его, результаты будут поразительными. Если у вас сейчас есть идея — дерзайте. Не беспокойтесь о других людях и о том, что они подумают. Они не слишком тщательно обдумывают происходящее и нередко сразу пытаются демотивировать вас. Но как только вы войдете в ритм, они уйдут с вашей дороги. Не теряйте времени. «Подходящего момента» не бывает.

Мастер Йода рекомендует:  Защита авторских прав на изображение при помощи скрытой подписи обзор инструмента Hidden Watermark

Персональный брендинг: как создать свой личный имидж за 10 шагов [шпаргалка -1 часть]

Written by Mary Stribley, www.canva.com
Перевод подготовлен при содействии БЮРО ПЕРЕВОДОВ IDIOMA

Не зная этого, каждый день вы создаете свой собственный бренд.

Холодное, жесткое определение бренда — это восприятие, идеи, концепции и визуальные эффекты, которые отличают один продукт от других на том же рынке. Таким образом, как вы говорите, работаете, общаетесь и пишете, все это складывается в картину вашей работы, которая отличает вас от других, тем самым создавая свой собственный личный бренд.

Когда речь идет о бизнесе, мы стараемся действовать более сознательно и искусно. Вот где появляется дизайн.

Вы можете использовать цвет, кегль, фон текста и много других визуальных и письменных элементов в качестве строительных блоков, которые можно сложить для формирования целостного бренда, который отражает вас.

Итак, являетесь ли вы дизайнером, иллюстратором, владельцем малого бизнеса или кем-то наподобие, брендинг — это фантастический способ сигнализировать будущим клиентам и работодателям: «Посмотрите! Это то, кто я на самом деле».

Для того, чтобы оставить в закладках этот материал после прочтения, даем вам чек-лист для основания личного бренда. Теперь давайте обсудим 10 простых шагов, которые вы можете предпринять, чтобы создать свой собственный имидж бренда прямо сейчас.

Выясните, как вы хотите, чтобы вас воспринимали

Выяснение то, кто вы как бренд, может показаться большой просьбой, но уточните: я не прошу вас выяснить единственную цель вашего бренда на все время, только как вы хотели бы, чтобы вас воспринимали другие.

Думайте о нем так, как о гардеробе для разных случаев. Иногда вы хотите выглядеть непринужденно и расслабленно, поэтому вы говорите, используя разговорную речь, одеваетесь просто и т. д. В других случаях вы хотите, чтобы вас считали более профессиональным и утонченным, поэтому вы будете говорить немного более элегантно и одеваться во что-то официальное и сдержанное. Это все о коллекции некоторых изменений, как визуальных, так письменных и вербальных, которые складываются, чтобы сделать четкое восприятие.


Давайте посмотрим на два примера личного брендинга, которые объединяют эти два типа «личности» и воплощают их через красивые личные бренды.

Читайте также: Успешными не рождаются, ими становятся. Создание и развитие личного бренда
Читайте также: 16 Советов по созданию бренда для развития вашего бизнеса в Будущем Году

Во-первых, более расслабленный и непринужденный бренд. Дизайнер Мартина Миригали создала для себя фирменный стиль, сочетающий рукописный шрифт со стильными акварельными элементами. Ее логотип и визуальный бренд органичны, изготовлены вручную и персонализированы.

Персональный брендинг от Мартины Миригали

Этот дизайн помогает создать легкий, непринужденный и немного игривый тон и внешнее восприятие Мартины как дизайнера. Он подчеркивает ее сильные стороны, показывает, что у нее есть что-то уникальное, что она может предложить (смесь традиционных и цифровых носителей), и это делает ее стиль узнаваемым.

Пример более сложного и изящного дизайна от дизайнера Андреса Вергара Делахоза.

Личная идентификация от Андреса Вергара Делахоза

Как вы уже заметили, это совершенно противоположно дизайну Мартины Миригали. Вместо органических текстур, живого цвета подписи и рукописного шрифта, его дизайн полагается на минимализм и монохромность во всем.

Используя только черный и белый, и немного теней серого цвета, получается самый простой, но максимальной четкий бренд, и много белого пространства. Этот дизайн явно носит определение «холеный». Каким дизайнером является Андрес, исходя из этого личного имиджа бренда? Вероятно, довольно деловой и профессиональный, дизайнер идеально подходящий для любых сложных, минималистичных и стильных проектов, которые у вас есть.

Посмотрите, насколько важен физический дизайн, когда дело доходит до изменения и формирования восприятия других людей о вас как дизайнере? Итак, выясните некоторые ключевые слова, которые вы хотели бы описать, и попытайтесь захватить их в своем дизайне.

Некоторые вопросы, которые необходимо задать себе, чтобы определить ваш внешний визуальный имидж:

— Что главное я предлагаю клиентам?

— Что такого уникального я могу предложить, чего нет у других?

— Каковы мои сильные стороны?

— Есть ли у меня стиль?

Знайте свою аудиторию и конкурентов

Когда запускаете бизнес или ищете решение для дизайна, самое главное — понять кто ваша аудитория. Часто ваша аудитория — ваш босс, они определяют, является ли ваш бизнес успешным или полным провалом.

Таким образом, идя своим личным путем, важно применять новые техники и ориентироваться на вашу аудиторию при проектировании.

Создание портрет типичного представителя вашей аудитории — кто он, что ему нравится и не нравится, какой отклик находит у них ваш бренд. Если это поможет вам, вы повернетесь лицом к своей аудитории, дайте своей аудитории имя, просто опишите свою целевую аудиторию как можно лучше.

Пока вы создаете этот портрет, посмотрите на своих конкурентов. С какими брендами на вашем рынке обычно ассоциируется ваш клиент? Если вы дизайнер, найдите других дизайнеров с похожим стилем / сильными сторонами и посмотрите, что они делают, чтобы привлечь клиентов. Если вы создаете свой личный бренд для кафе, посмотрите на популярные бренды кафе. В чем они похожи, а чем отличаются? Существуют ли какие-либо пробелы на рынке, которые вы могли бы заполнить?

Давайте посмотрим на некоторые примеры брендов, которые взяли общие элементы на рынке, но эти элементы дают им свой собственный ход событий, привлекая два различных вида потребителей.

Первый пример — от Hoodzpah Design для фотоагентства Oh, Honestly. Этот дизайн использует живые иллюстрации, гламурную золотую фольгу, и чистый, элегантный дизайн, для того чтобы делать фотосессии для невест и женихов.

В следующем примере от О Street для фотографа Питера Дибдена используется четкая, чистая графика, минимальные цвета и много белого пространства для создания резкого и сложного дизайна.

Эти 2 конструкции, столь разные, имеют подобные технические элементы. Они делят чистую, линейную конструкцию, хотя поставляют сервис двум разным клиентам. Дизайн Hoodzpah вызывает очарование и счастье, идеальные для клиентов на съемку свадьбы, в то время как дизайн О Street использует четкие, холеные элементы, для того чтобы доставить продукт более профессиональным и артистичным клиентам.

Зная, куда вы хотите, чтобы ваш бренд вас привел, и создав дизайн именно для этого, вы именно туда и придете.

Создайте неповторимый тембр голоса

Брендинг — это гораздо больше, чем один внешний вид, на самом деле, он сводится к тому, как вы используете слова. Подумайте об этом, как когда вы встречаете кого-то в первый раз, вы узнаете гораздо больше о них по тому, как они говорят.

Таким образом, для любой копии, которую вы используете, будь то обновление статуса, твит, копирование на вашем сайте или разговоры с клиентами, постарайтесь поддерживать определенный тон. Вы не хотите, чтобы профессиональный и утонченный бренд отправлял электронные письма, которые приветствуют клиентов «Привет, как поживаешь?» и точно так же вы не можете говорить веселым, повседневным, дружелюбным тоном, если вы используете слишком формальный тон.

Вы можете установить тон на сайте и в социальных сетях. Посмотрите на этот бренд Андреаса М Хенсена, который задействует немного юмора в таких фразах, как «мастер каратэ и дружбы», и более простой шрифт, чтобы придать более разговорную атмосферу своему бренду.

Если вы не уверены, какой тон подходит вашему бренду, напишите несколько примеров твитов, электронных писем или сообщений. Отрегулируйте их, пока вы не получите тон, который наилучшим образом соответствует вам, и который вы сможете использовать ежедневно. Сочините несколько заготовок, например:

Было бы лучше чтобы ваш бренд говорил: «Мы приносим извинения за неудобства” или «Извините за путаницу, мы уже решаем этот вопрос»?

Посмотрите на бренды, которыми вы восхищаетесь и с которыми конкурируете, проверьте их синтаксис и тон, а также поменяйте местами и измените элементы, пока не получите тон, который подходит именно вашему бренду, и что (более важно) вы сможете поддерживать в своем бренде изо дня в день.

Создание логотипа

Я знаю, это звучит как совсем другая, более тяжелая задача. Но так не должно быть.

Красота логотипов заключается в том, что они могут быть такими же простыми или сложными, какими вы захотите, чтобы они были. Вы можете использовать детализированный, спланированный, стратегически разработанный логотип, или вы можете пойти на простой логотип.

Логотипы — это именно то, как они звучат. Логотип, который просто состоит из названия бренда, написанного определенным шрифтом. Иногда шрифт настраивается дополнительно, иногда нет. Это звучит просто и скучно, но логотипы могут быть очень эффективными и дают определенную экономию времени, если вы не хотите тратить много времени на создание иллюстрированного логотипа.

В принципе, ключ в том, чтобы просто последовательно представить свой бренд одним визуальным способом. Логотипы также помогут вам быстро брендировать контент, давайте рассмотрим несколько примеров эффективного использования логотипов.

Во-первых, у нас есть логотип. Этот дизайн Чэнь Жи Лианг очень прост, ведь он использует чистый, жирный шрифт с засечками в качестве своего логотипа. В сочетании с теплым золотистым фирменным цветом и четкими черными и белыми тонами, Чэнь способен создать четкий, гибкий и простой дизайн, который идеально подходит для его бренда. И самое лучше во всем этом? Вы можете легко на скорую руку создать логотип в стиле Чэнь Жи Лианга.


Далее, у нас есть логотип, который без типа вообще. В этом дизайне Амрит Пал Сингх использует геометрические фигуры, яркие цвета и формы для создания великолепного дизайна. Он компенсирует графический логотип простым геометрическим шрифтом с засечками, который дает название его логотипу и бренду.

И, наконец, у нас есть логотип, который сочетает в себе две идеи — иллюстрированные / графические элементы и стиль. Этот логотип Джонни Брито с четко проиллюстрированной графикой. Красота графики, которая сочетает в себе стиль и иллюстрации, в том, что вы можете общаться с вашим потребителем в некотором роде, что это вы делаете — это пример, как и мотив нарисованный карандашом, предлагает что-то творческое.

Продумать способ, которым вы хотите, чтобы ваш бренд, чтобы быть прописан в тексте. Вы хотите, чтобы он стилизован в некотором роде? Например, компания Foursquare указывает, что она должна быть последовательно записана как «Foursquare», а не FourSquare, fourSquare, Four Square или любой другой вариант.

Помните, что цель создания любого логотипа заключается в создании одного визуального представления вашего бренда. Когда я говорю «Кока-Кола», вы рисуете красный курсивный текст, верно? Хотя это довольно большой пример для подражания, попробуйте создать логотип, который будет узнаваем и подходит вашему бренду.

Разработайте индивидуальный шрифт и цветовую палитру

Цвет является мощным инструментом, поэтому важно не относиться к нему легкомысленно. Цвет может изменить восприятие вашего бренда, вызвать определенные эмоции и чувства, и, по сути, он может сделать или сломать ваш дизайн. Таким образом, не торопитесь при разработке палитры в соответствии с вашим брендом, и дайте себе достаточно время, чтобы проверить ее.

Общее правило составлять палитру из трех цветов или менее, чтобы ваш дизайн был чистым и не был «давящим». Чтобы выбрать цвет обязательно ознакомьтесь с этими 10 цветовыми секретами, которые дизайнеры используют для вдохновения.

Читайте также: Как создать персональный бренд за 5 шагов. И почему все путаются с самого начала
Читайте также: Успешными не рождаются, ими становятся. Создание и развитие личного бренда

Не бойтесь добавить некоторые текстуры и узоры. Это поможет вам «идти вдолгую» и выйти из конкуренции. Посмотрите личный брендинг от Леты Собьерайски, которая использует самое простое сравнение белизны, черноты и желтизны, и четкого двухтонного узора.

Так же, как с цветами, вы должны также создать палитру шрифтов. Мы знаем, что слишком много цветов могут «давить», но распространенной ошибкой является то, что люди не считают, что это же правило применимо к шрифтам.

Опять же, как и цвета, попробуйте ограничить свой выбор шрифтов, не более 2 или 3. Потратьте время, чтобы выбрать свои шрифты, а также, сочетание двух шрифтов может быть сложным для понимания, так что выбрать два, которые либо дополняют друг друга красиво или резко контрастируют друг с другом.

Посмотрите этот пример Зофии Шосткевич, которая использует элегантный шрифт с простыми засечками, чтобы создать элегантный и стильный эффект. Попробуйте сделать так, как это сделала Зофия, и соедините отображаемый шрифт (рукописный) с более простым шрифтом (с засечками), чтобы все было так же разборчиво, как и красиво.

Для тщательного изложения сочетания шрифтов, как профессионал, ознакомьтесь с этими супер полезными руководствами в двух частях.

Будьте последовательны

Это, пожалуй, то, что я считаю самым главным правилом в брендинге — последовательность. Бренд построен на последовательности, на знакомом дизайне, тоне и фундаменте, а также бренд может быть ликвидирован всего несколькими примерами непоследовательности.

Теперь не путайте последовательность с «одним и тем же очень старым ежедневным подходом».

Последовательные бренды не должны быть скучными или предсказуемыми.

Возьмите лист из книги Марины Зертуче и немного перемешайте. Смотрите в приведенном ниже примере, как она иногда использовала черный на золоте, а в других случаях золото на белом, или золото на черном. Держите свою цветовую схему и тип последовательными, но объединяйте их, чтобы каждая часть говорила сама за себя.

Перевод подготовлен при содействии БЮРО ПЕРЕВОДОВIDIOMA. Если вам нужен качественный перевод в жатые сроки — BrandStory рекомендует — БЮРО ПЕРЕВОДОВIDIOMA.

Подробнее об услугах компании по ссылке:

10 шагов, которые приведут вас от статуса «недостилиста» к успешной профессии стилиста

Поделиться:

Одно дело люди, которые умеют комбинировать бежевые брюки с черным топом, и собирать красивые образы для своих фотосессий в инстаграм, совсем другое дело – профессиональный персональный стилист. На занятиях, когда я спрашиваю: «почему выбрали профессию стилиста?» часто слышу о том, что надоело просыпаться в 7 утра и бежать в офис, сидеть там до 6 вечера, а хочется совсем другого – ходить по улице со стаканчиком кофе, держа в руках пакеты с одеждой известных марок. Настоящая мечта. Но сразу хочу предупредить, что с таким подходом, никакого стилиста из вас не получится. Стилист — это настоящая работа, такая же как все остальные. Разумеется, со своими плюсами, но в то же время с жирными минусами, которые порой будут доводить вас до исступления.

У меня обучаются как начинающие стилисты, так и те, кто уже прошел обучение в одной из имидж-школ. Поэтому им нужно больше, чем теория и вдохновение, они хотят реальных инструментов – научиться общаться с клиентом, делать маркетинг и продвигать свои услуги. Обычно после окончания таких школ стилистов они полны теоретических знаний и не знают, как проявить их на практике. Я, же на своем курсе даю много практики – погружаю их в ремесло – поэтому после учебы в Практикариуме они уверены в своих силах и реализовываются в профессии. Итак, что же им не хватает для полного погружения в профессию, и чему я их учу:

— практика с реальными клиентами

Чем профессионал отличается от непрофесионала? Профессионал универсален, любитель – нет, максимум, на что способен: одевать себя и свой ближайший круг. Профессионал способен слышать клиента и реализовывать то, что он хочет стилистически правильным языком. Поэтому на этапе обучения мы обязательно консультируем «живых» людей. Конечно, можно потренироваться на коллегах, но все же коллеги и родственники – не реальная аудитория будущего стилиста. В Практикариуме мы приглашаем людей со стороны, которые прошли выборку по социальным, материальным, ценностным критериям на максимальное соответствие клиентской аудитории стилиста.

Наши студенты делают им консультирование, потом шопинг и фотосессию, развивая в себе навык профессионального владения всеми инструментами стилиста и умению реализовывать проект до конца. Важный момент: мы всегда берем обратную связь с клиента, а потом анализируем ее.

В «Продвинутом блоке» Практикариума есть два занятия, которых заочно боятся все студенты – это поиск клиентов. Начинающие не знают как это делать и возлагают надежды на Инстаграм, который во-первых — не дешевый, а во-вторых – не все клиенты там. Эффективно и, к тому же, бесплатно работает нетворкинг и сотрудничество с магазинами (когда вы договариваетесь с магазинами о мероприятиях, скидках или просите дать вам вещи на съемку).

Мы отрабатываем технику поиска прямо на занятии. Студентам мы раздаем конверты со скриптами и работающими схемами поведения при встрече с сотрудником магазина, управляющим, клиентом. После этого занятия, многие блоки снимаются, студентам становится ясно: где искать клиентов и как с ними взаимодействовать.

— умение выстраивать сервис

Если раньше стилисты молчали, ходили сплошь в черном и окидывали всех свысока эдаким снобиш взглядом, то сейчас времена изменились. Такое поведение уже источает запах нафталина. Стилист это уже больше чем тот, кто одевает. Это тот, кто является рупором внутреннего мира своего клиента – он умеет с помощью одежды отразить внутренние качества человека. Поэтому здесь важно не только знать все луки на style.com, но иметь что-то в голове и сердце.

Умение слушать и слышать первоочередной навык специалиста, работающего с людьми. В моей школе есть занятие, посвященное консультированию клиента. Клиент и стилист работают один на один. Стилист выясняет потребности, тестирует, анкетирует клиента, формулирует задачу для себя. Здесь то и возникают первые сложности. Начинающие стилисты из-за страха перед клиентом, не слышат его. Что потом выливается в «не спросила», «не услышала». Потом на шопинге это всплывает в виде «я не знаю, любит ли она цветочный принт», «а что ей предложить, я же забыла с ней стилистику обсудить». В результате сковывающий страх и волнение, передающееся клиенту по цепочке. Результат такого сотрудничества вряд ли устроит обоих.

Многие смотрят модные шоу, где им показывают дизайнеров, которые безапелляционно говорят «Вы уволены!», «Это отвратительно», — в общем, ведут себя категорично, по-снобски и запредельно высокомерно. Понятное дело, все эти шоу для поднятия рейтинга. В реальности мир моды и стиля – очень сервисно-ориентированный бизнес, поэтому клиент всегда прав. И надменные взгляды здесь не причем! Вы так просто никогда не сможете быть финансово успешным. Если в кинематографическом образе стилиста из Vogue не желаете перезвонить клиенту и спросить: «Все ли понравилось?», — то вы обречены. В общем, это работа со своим внутренним эго, изучение основ бизнеса и ведения переговоров – и вперед!

— финансовая грамотность

Стилист – такая же профессия, как, например, юрист или бухгалтер. В большинстве своем она основывается не на эмоциональных историях: «это вам очень идет!», а на технике, которую нужно оттачивать. Когда с техникой все в порядке, ты видишь результат в виде счастливого выражения лица клиента и рекомендаций тебя другим. Ты не просто постишь фотографии в инстаграме в купальнике, а показываешь себя как эксперта (или нет). И как эксперт берешь деньги. Сколько брать, за что брать и как – рассматриваем в Практикариуме параллельно с составлением анкеты. К окончанию обучения у каждого стилиста есть прайс с набором услуг и ценами. И им запрещено работать бесплатно.

— знание базы по стилю и цвету

Программа большинства современных школ-стилистов основывается на книгах Вероник Хендерсон и Пэт Хеншоу «Цвет и стиль» (2006), Джоэн Николсон и Джуди Льюис-Крам «Раскрась чудесно/ Color Wonderful», (1986) и подобных. Все это беллетристика, увлекательное чтиво, но никак не база для профессиональных стилистов. Базу же мы берем из теории костюма, теории цвета и гармонии цветовых сочетаний, а также анализируем зарубежные теории цветотипа, теории композиции и законы зрительного восприятия. Поскольку все тренды это всего лишь новое прочтение базы, которые появляются каждый новый сезон. Нужно учить законы физики, кроя. Все это нужно знать и чувствовать. Если вы знаете базу, то никогда не растеряетесь даже с самими замысловатыми вариантами, созданными самым эпатажным дизайнером. Любой эпатаж отталкивается от базы.


Если база без декора и новых веяний может быть (пусть даже это скучно), то декор без базы – никогда.

«Все цветовые теории» — так звучит одна из тем занятия в Практикариуме. Это не рекламный лозунг. Я даю учащимся основу каждой цветовой теории: сезонной, дирекционной, 4X4, Мансела и показываю их связь друг с другом. Итак, существует 6 теорий по определению цветотипа. Они все пришли к нам из-за границы: сезонный, дирекционный, тональный, Мансела, расширенная сезонная, 4X4. В каждой из теорий свои названия типажей людей. Но все они – одно и то же названное разными именами. На занятиях мы изучаем каждую и соспоставляем с классической теорией цвета. Я показываю все возможные теории намеренно, чтобы мои студенты не пугались громких заявлений фастфудблоггеров желающих пропиариться на хайпе. Лето, Осень, Зима, Приглушенный, Теплый или Soft Summer – у всех одна база и суть. Не важно: какую методику ты выберешь первую, вторую, третью – все это будут разные слова, которые описывают, что подойдет клиенту и почему. Впрочем, им как профессионалам нужно все это знать.

Кроме знаний фототипа и цветового имени профессионал должен уметь гармонично сочетать цвета, владеть техникой иллюзий зрительного восприятия. То есть стилист никогда не сможет «выкрутиться» удобными и универсальными цветами — черным, белым и бежевым, которые всегда актуальны и легко со всем сочетаются. Важно научиться работать со сложными цветовыми решениями и принтами. Тем более, что придется иметь дело в большинстве своем с российским клиентом, который в каждом втором случае предпочитает яркие цвета и смелые образы.

— поддержка наставника и коллег

Помню себя 9 лет назад, когда только начинала путь в профессии. У меня было много вопросов, которые не приходили в голову в процессе обучения, а с началом практики появились и превратились в реальные трудности. Не было человека, который мог бы подсказать, как нужно. Например, где брать одежду, чтобы сделать клиенту фотосессию, что делать, если клиенту не нравится образ, где искать надпись на мужском костюме super 100. Спросить об этом у учителей не было возможности – после обучения они стали недоступны.

В Практикариуме у каждой группы есть групповой чат, который остается доступным и после окончания обучения. Стилисты делятся там своими наблюдениями, получают совет и поддержку коллег. Они знают, что в случае необходимости всегда могут написать мне лично.

Кроме меня доступны все спикеры, которых я приглашаю для ведения занятий: эксперты по тайм-менеджменту, коучи и специалисты по личному бренду.

— умение строить свой имидж

Когда-то я сама столкнулась с реальной действительностью. Поняла, что вкус- вещь сугубо субъективная. К тому же, стилистический образ – это нечто большее, чем носить вещи. Это умение подавать себя, держать себя. Не сравнивать себя с остальными, а именно с удовольствием нести свой образ. Стилист должен уметь аргументировать свои стилистические предложения клиенту, разговаривать с ним на равных, не попадая под обаяние клиента, который может находится выше по статусу. Поэтому, чтобы все это получилось, нужно побороть много психологических барьеров, чтобы называть себя стилистом.

По одежке встречают… Кажется, нет любой другой профессии, где бы вас сразу не оценивали по тому как вы одеваетесь и выглядите, чем стилист. Справиться с этим давящим грузом, удается не каждому. Особенно в начале. В Практикариуме есть целое занятие, посвященное имиджу стилиста. Оно затрагивает все аспекты имиджа: от габитарного (внешность, стиль) до невербального (позы, мимика) и овеществленного (продуктов). После чего стилисту легче заглушить навязчивый голос внутреннего критика и принять себя: свой образ и имидж в данной профессии.

— умение ставить цели и достигать их

Профессия стилиста подразумевает предпринимательскую деятельность. Это значит самому продвигать себя, искать клиентов, работать как маркетолог — на удержание. У нас на курсе есть занятия по ведению бизнеса, где мы даем бизнес-ключи и инструменты, которые структурируют работу каждого стилиста.

Для работы с целями я приглашаю профессионального коуча, эксперта по тайм менеджменту. Стилисты на занятии ставят цели и прописывают шаги к их реализации. Здесь тоже много страхов уходит. Когда знаешь, куда плыть – не будешь бесцельно бороздить океан, приплывешь к цели рано или поздно.

У меня училась девушка, которая за год до моего курса окончила одну из известных Школ Стиля. Очень сообразительная, умная, со вкусом, а также с дипломом MBA. Примерно год она мучилась в сомнениях, нерешительности и непонимании: «что делать дальше». Она делала бесплатные фотосессии, консультировала «за еду». А после стандартного блока в Практикариуме — заработала 15 000 руб. Наконец, заполучила первого клиента — настоящего, реального и довольного. Сколько было эмоций! То есть ее проблема заключалась в том, что хотя прайс у нее был – она боялась по нему работать, не была уверена, адекватная ли цена услуге и просто было страшно называть цену из-за того, что она не чувствовала себя стилистом (каких то теоретических знаний не хватало, практики мало). С одной стороны, всего лишь один нюанс, с другой – невозможность превратить свое хобби в профессию, которая может тебя обеспечивать.

— умение быть на виду

С первого дня начинается формирование имиджа самого стилиста и пока нет обширного портфолио и рекомендаций, на первый план выходит общение. Посты в социальных сетях, комментарии в ветках коллег-стилистов, собственные статьи и то, как общается стилист тет-а-тет влияет на позиционирование себя на рынке. Можно сказать, что первые полгода вербальный имидж выходит на первый план. В Практикариуме есть кодекс стилиста и правила общения. Мы разбираем каждое правило — сначала в теории (их 25), а потом на практике, анализируя обратную связь с клиентом после консультации, шопинга и фотосессии.

Мастер Йода рекомендует:  Как создать реалистичный эффект неонового текста

Например, стилист при общении с клиентом перешла на «ты» не спросив его об этом. В итоге получила обратную связь о дискомфорте клиента. Этот урок она запомнила.

— умение работать с «нет»

Самый большой страх начинающих стилистов связан с тем, что клиенту «не понравится». Этот опыт важно не просто пережить, но пережить правильно. Есть несколько причин, по которым клиенту может не понравиться то, что предложил стилист и зная их можно существенно сократить риск клиентского «нет». Первое, что прорабатываем с учениками Практикариума – правильно снять запрос.

Для этого с самого первого занятия составляем структуру анкеты и прорабатываем каждый вопрос, который стилист должен задать. Если ученик на консультации делает все по технике, которую рассматриваем, риск отказа менее 1%. То есть на этапе анкеты стилист может и должен выявлять «проблемные места» и принципиальные для клиента вещи.

Но если все же «нет» выявлено позже, на шопинге (а это может быть тоже связано с определенными причинами, которые проговариваем с учениками), существует техника правильной работы с ним. Этому нужно учиться.

— понимать перспективы профессии

У имидж-стилиста есть несколько базовых компетенций: консультирование и обучение клиента, подбор гардероба для жизни и подбор одежды для фотосессии. На курсе много говорим про консультирование и подбор гардероба, затрагивая в фотосессии лишь механику. То есть разбираем как проводить фотосессию поэтапно, как правильно составлять портфолио, как общаться с фотографом и контролировать процесс сьемки, где брать вещи для сьемки. Принципиально различный подход при подборе гардероба, шопинге и при проведении фотосессии. Персональный стилист всегда работает с первым и иногда со вторым. До шопинга всегда проводится консультирование, а сам шопинг – только после предварительного похода по магазинам самого стилиста. На шопинг клиент приезжает в уже заранее обговоренный торговый центр или шоу-рум и идет в примерочные с заранее отвешенной одеждой. Стилист обязан чувствовать клиента, вовремя сделать перерыв, сменить магазин и предмет одежды, если тот вызывает дискомфорт. Не навязывать и не идти на поводу, быть партнерами с клиентом, но помнить, что он всегда прав.

Хороший вкус и умение скомпоновать образ – вершина айсберга профессии стилиста. Для настоящего профессионализма нужно больше – и в школе мы последовательно исследуем каждый этап, штрих и нюанс этой профессии.

Чтобы стать успешным стилистом нужно действительно хотеть сделать мир красивее и лучше посредством хорошо одетых и нравящихся самим себе людей (клиентов). Но также не стоит забывать о себе, чтобы не раствориться в профессии, а работать над своей реализацией как личностной, так и финансовой.

4.1. 10-шаговая модель построения бренда

4.1. 10-шаговая модель построения бренда

Как было показано в предыдущих главах, бренд является неким виртуальным представлением, которое возникает во внутреннем мире потребителя. Это представление о товаре и о выгодах, связанных с его приобретением, и является причиной покупки. Ведь потребитель покупает лишь то, что помогает решить его личные проблемы, проистекающие из желания наиболее полно реализовать свои запросы в конкретной жизненной ситуации. Нет этого представления – каким бы замечательным ни был товар или услуга – причина для его приобретения отсутствует, следовательно, покупка не осуществится.

Конечно, на розничном рынке практически невозможно представить торговую точку, относительно которой у потребителя отсутствует какое-либо мнение. Представление обо всех сетях и магазинах так или иначе возникает и находит свое место в сознании и подсознании покупателя, хотя бы в силу того, что они являются частью окружающего мира. И если потребитель может вообще не иметь представления о некоторых товарах, так как он не сталкивался с ними в жизни и не видел их рекламу, не знать о существовании розничной сети и отдельных торговых точек он не может – они рядом с ним. Он составляет свое мнение о каждом из магазинов на основании того, что он видит, слышит, с чем сталкивается. Для многих предпринимателей или маркетологов это является основанием считать свои магазины или сети – брендами. Ведь если потребитель их посещает, значит, он уже составил какое-то представление о том, зачем ему в них следует ходить и совершать покупки.

Но всегда нужно отличать реальность от своих собственных пожеланий. Стихийно сложившееся мнение потребителя может быть легко разрушено конкурентом, который откроет свою торговую точку по соседству. А если этот конкурент окажется не один, то вероятность сохранить своих преданных покупателей станет еще меньше. Выход из этого – в формировании нужного восприятия сети или точки потребителем, то есть в брендинге. Но если это делать наобум, как пытаются действовать очень многие, то велика вероятность, что это мнение создать не удастся. Ведь суровая реальность, обусловленная конкретными особенностями розничной точки или целой сети, может противоречить тому, что доносится потребителю. Поэтому, чтобы избежать подобных тонких мест, целесообразно сначала разработать и развить идею, стратегическую основу бренда, и лишь потом уже создавать конкретное ее воплощение в реальном мире и заниматься ее рекламой. Или этим же образом менять существующее представление и его реальное воплощение, если мы говорим о перестройке, то есть рестайлинге бренда.

Идея на брендированных рынках первична, а сам продукт – товар, услуга, марка, розничная точка или сеть – дело вторичное. Вторичное – не в смысле неважное, а в смысле того, что оно является следствием самой идеи. И создаваться или перестраиваться магазин или сеть должны лишь после определения ключевых стратегических и тактических моментов. Если же мы говорим об атрибутах – логотипе, слогане, фирменном стиле и прочих идентификационных символах бренда, за разработку которых платятся немалые деньги, то их ценность по большей части вообще копеечная. Их задача – выделить бренд, позволить потребителю идентифицировать его. И смешно, и грустно смотреть, с какой гордостью и предприниматели, и дизайнеры превозносят эти творения – обновленные атрибуты бренда в ходе многочисленных ребрендингов. Но подобно тому, как разбрызгиватели воды с синей подсветкой, которые ставят неутомимые городские гонщики на свои автомобили, никак не влияют на скорость их колесниц, так и обновленные логотипы никак не могут повлиять не приверженность потребителя. Потому что если изначально не существует причина сделать покупки, она просто так не возникнет из ниоткуда.

Да, идея всегда первична, если мы говорим о брендированных, высоко конкурентных рынках. Но что дальше? В какой последовательности должен создаваться бренд, его физическое воплощение на уровне конкретного продукта, его атрибутов, его рекламной стратегии? Ответов на эти вопросы не существует, так как не существует ни одной более-менее близкой к реальности структуры бренда. Нарисовать концентрические круги, назвать их уровнями, измерениями или чем-либо еще – задача не самая сложная. Таких «структур» можно найти добрый десяток – каждое уважающее себя агентство считает своим долгом иметь свое собственное подобное «ноу-хау». Гораздо сложнее нарисовать реалистичную картину и описать алгоритм ее воплощения в жизнь.

В качестве основы мы взяли отличную, интуитивно понятную и не раз доказывающую свою работоспособность систему планирования СЦСТДК (ситуация – цели – стратегия – тактика – действия – контроль). Расположив конкретные шаги по созданию бренда в соответствии с этим порядком действий, мы получили следующую 10-шаговую модель построения бренда.

1. Выявление возможных причин покупки (ситуативных моделей в данном случае) в товарной категории, выбор актуальной причины.

2. Выяснение диспозиции игроков на рынке в соответствии с личностными ценностями потребителя в рамках выбранной ситуативной модели.

3. Определение свободной рыночной ниши/конкурента для атак.

4. Формулирование рыночного предложения.

5. Разработка вектора бренда как фактора, определяющего в целом всю стратегию бренда.

6. Разработка рациональных выгод и особенностей бренда (позиционирования бренда).


7. Разработка иррациональных выгод бренда (эмоционирования бренда).

8. Разработка продуктового воплощения бренда.

9. Разработка коммуникативной политики бренда.

10. Воплощение в реальность всего разработанного.

Придерживаясь этого порядка создания бренда, мы имеем все шансы донести до потребителя идею бренда, которая вызовет нужный, прогнозируемый отклик и заключается в том, чтобы показать ему его выгоды совершения покупки.

Первые четыре пункта мы уже рассматривали на страницах этой книги. Но это был подготовительный этап, который можно отнести к первым этапам модели планирования СЦСТДК – исследованию ситуации и постановке целей. Пришло время вплотную рассмотреть вопрос разработки самого бренда, его стратегии, тактики и реализации всего разработанного, воплощения его в реальном мире.

На рисунке 4.1 представлена схема, иллюстрирующая полную структуру бренда, характеризующуюся стратегическим и тактическим уровнями и рациональной и иррациональной составляющими. Последовательность действий по вертикали показывает порядок действий по созданию бренда. Из рисунка также видны те составляющие бренда, которые существуют в реальном мире, и те, которые представляют собой лишь работу с образами в сознании потребителя.

Как видно из рисунка 4.1, логика принятия решения потребителя гетерогенна, она разумно-эмоциональна: для потребителя важны как рациональные, так и иррациональные причины. Он выбирает тот объект потребления (или объект посещения, если мы говорим о торговых точках), который соответствует его позитивным ценностным оценкам. Но и сам объект потребления должен соответствовать этим самым ценностным представлениям и иметь не просто приемлемое качество, но именно такое качество, которое требует идея бренда. Таким образом, бренд, чтобы соответствовать логике принятия решения, должен влиять на потребителя рационально и иррационально одновременно. Поэтому построение бренда как ментальной конструкции должно идти двумя параллельными путями:

должно формироваться рациональное представление о преимуществах и особенностях бренда;

должно возникать иррациональное ценностное впечатление о бренде.

Рис. 4.1. Структура бренда

Если же мы говорим о конкретном, физическом воплощении бренда – то есть о магазине, о торговой сети со всеми ее нюансами или особенностями, такими, как ассортимент, набор частных торговых марок, желательное месторасположение и внутреннее оформление, то оно также должно идти в двух параллельных направлениях. Первое – соответствие всех этих нюансов выбранной ситуативной модели, и второе – соответствие выбранной личностной ценности, которую мы также внесли в основу рыночного предложения.

Итак, говоря о бренде, мы имеем в виду сложный объект, одна часть которого существует в реальном физическом мире, а другая – только во внутреннем психическом пространстве человека. Но так как эта конструкция ориентирована на человека как такового, который в состоянии думать и анализировать, то мы приходим к необходимости полной координации действий в обеих сферах, чтобы реальный мир не разочаровывал потребителя, а подтверждал ту ценностную оценку, которая внушалась бы рекламой и иной коммуникацией. А формируемая рекламой ценностная оценка не должна вызывать недоумение потребителя, когда он увидит воочию то, что собой представляет конкретная розничная сеть.

Связующим звеном между этими двумя реальностями являются атрибуты бренда, его отличительные качества и знаки, которые служат лишь для того, чтобы при контакте с ними в мире реальном потребитель вспоминал имеющийся стереотип, ценностное представление. Их задача – сенсорное воздействие на органы чувств. Атрибуты бренда являются лишь посредниками между продуктом и брендом! Вот какова в реальности роль логотипа, слогана, корпоративного стиля и прочих элементов, которые почему-то считаются самыми важными элементами бренда… Но не будем говорить о грустной реальности и от того, что имеем, вернемся к тому, что должно быть – к бренду и его стратегии.

5 шагов к созданию успешного бренда

Шаг 1: четко определите свой стиль

Главная фигура в личном бренде — это вы сами. Вашу одежду, аксессуары или украшения будут покупать люди, которые хотят быть похожими на вас. Именно поэтому первый шаг в персональном брендинге — составить четкий образ собственного стиля, определить свои «фишки» — то, что отличает вас от других и отражает вашу индивидуальность.

С этим может помочь простое упражнение. Возьмите лист бумаги и запишите на него три имени знаменитых «икон стиля». Например, Мерилин Монро, Одри Хепберн, Жаклин Кеннеди, Софи Лорен. Пятым именем впишите себя. Затем к каждому имени напишите три прилагательных — то, что приходит в голову, когда вы представляете в голове образы этих женщин. Например, Мэрилин Монро — женственная, сексуальная, легкая. Точно так же поступите и с собой — напишите три первых характеристики, которые придут в голову. Это и будут основные составляющие вашего индивидуального стиля.

Далее нужно найти те элементы, которые создают эти характеристики. Если вы, например, «безумная», это могут быть броские аксессуары, яркий желтый цвет в одежде, необычные силуэты или сочетания. Подберите такие элементы ко всем трем характеристикам — это и есть ваши «фишки». Вокруг них будет строиться персональный бренд.

Шаг 2: придумайте название

1. Самое простое — использовать собственное имя, фамилию или имя и фамилию вместе. Есть множество примеров, которые доказывают действенность этого способа: Chanel, Louis Vuitton, Dolce & Gabbana, Yves Saint Laurent и др.

2. Можно использовать каламбуры, в которых обыгрывается ваше имя. Так, например, появилось название марки ADIDAS (по имени ее создателя — Адольфа (Ади) Дасслера).

3. Название бренда может отражать основную концепцию. К примеру, INCITY — это вещи для городских жителей, Champion — марка спортивной одежды, обуви и аксессуаров.

Шаг 3: создайте логотип — образ бренда в миниатюре

Если вы создаете личный бренд, значит, хотите, чтобы его узнавали. Для этого нужен логотип. Вы уже проанализировали и визуализировали все особенности собственного стиля, свои «фишки» — именно они должны стать базой для вашего логотипа.

В логотипе можно обыгрывать основные цвета, элементы гардероба и название бренда. Создайте несколько вариантов и выберите тот, что вам больше по душе.

Шаг 4: определите, кто ваш покупатель

Маркетологи много говорят о том, что необходимо понимать свою целевую аудиторию — тогда получится до нее достучаться. Начинающий дизайнер модной одежды и/или аксессуаров должен четко видеть образ человека, для которого он творит. Если этого нет, невозможно составить верные послания — ни в словах, ни в образах.

Посмотрите рекламные ролики, которые делает компания Tommy Hilfiger: в них нам часто показывают молодых людей, которые отдыхают и веселятся на природе. Это создает ощущение легкой студенческой жизни. Бренд как бы завлекает «золотую» молодежь, актуализируя в рекламе ее ценности и стиль жизни.

Опишите, как вы представляете своего покупателя. Какой жизнью он живет? Сколько зарабатывает? Где работает и как развлекается? Пропишите каждую мелочь, и пусть этот образ всплывает каждый раз, когда вы придумываете новые коллекции.

Шаг 5: будьте активны

Без интернета — никуда, поэтому вы должны быть везде. Создайте страницы бренда во всех возможных социальных сетях, ведите блог (текстовый и/или видео). Презентуйте себя постоянно. Лучше всего для имиджа — иметь собственный сайт, где можно узнать вашу позицию, ознакомиться с личной информацией, посмотреть ваши коллекции. Кроме того, с помощью сайта вы появитесь в на страницах выдачи Яндекса и Google.

Следите за тем, что пишут о вас в сети и обязательно реагируйте на это. На начальном этапе можно отвечать почти на все комментарии и показывать собственное видение. Это поможет нарастить популярность, а в дальнейшем можно будет реагировать только на мнения экспертов и людей, популярных в мире моды.

Налаживайте связи, принимайте приглашения на различные мероприятия, в том числе на телевизионные шоу. Будьте там, где у вас есть возможность заявить о себе широкой аудитории. Помните: чем больше людей знают о вас, тем больше внимания к вашему бренду и тем выше его коммерческий успех.

Обязательно рекламируйте свой бренд. Можно использовать все или только некоторые каналы связи с потенциальными покупателями, но главное — рекламная кампания должна отвечать четырем критериям:

• В ней четко изложены послания.
• На каждое слово, которое содержится в рекламе, вы можете представить доказательство.
• Вы понимаете потребности своей целевой аудитории и находитесь в контакте с ней: все послания попадают в точку.
• Ваш бренд вызывает доверие.

Сложно продвинуть бренд самостоятельно: этим, конечно же, должны заниматься маркетологи. Но не полностью: пусть они проводят оценку эффективности и регулярно отчитываются вам. Держите кампанию под своим контролем, а если она не дает результата — меняйте специалиста.

Итак, ваш персональный бренд станет успешным, если вы выполните три главных условия. Во-первых, начнете думать о себе как о бренде и сделаете себя ключевой фигурой. Во-вторых, четко поймете, кто ваша целевая аудитория, чем она живет и чего хочет. В-третьих, будете активно продвигать себя. Проявите смелость и заявите о себе миру — только тогда он вас услышит!

Rusability


Брендом может быть что угодно: символ, дизайн, имя, звук, репутация, эмоция, сотрудники, тон. Его задача – делать что-либо непохожим на все остальное, уникальным и узнаваемым.

Брендинг в бизнесе – распространенное явление, но последнее время он приобретает особую важность и на персональном уровне.

Зачем создавать личный бренд?

Создание уникального личного бренда открывает новые возможности в профессиональной сфере.

Четкое видение будущего и его реализация помогут:

  • Получить лучшую работу,
  • Привлечь лучших клиентов для вашей компании,
  • Стать признанным специалистом в своей индустрии.

Чтобы получить лучшую работу, потенциальный начальник из компании мечты должен ассоциировать ваш личный бренд с тем, что нужно его команде.

Чтобы увеличить показатели продаж для компании, потенциальные клиенты должны ассоциировать ваш персональный бренд с долгосрочным успехом и удовлетворением.

В сегодняшнем гиде мы рассмотрим все этапы создания уникального личного бренда.

В условиях огромной конкуренции на рынке труда и в сфере предпринимательства просто нельзя позволять себе оставаться еще одним человеком из безликой толпы. Важно обращаться напрямую к своей целевой аудитории, быть для нее актуальным. В этом вам поможет создание узнаваемого личного бренда.

Однако учтите, не все перечисленные ниже приемы будут вам полезны. В этом гиде описаны общие подходы и стратегии. Если какая-то информация для вас будет неактуальна, смело ее игнорируйте. Также не следует слепо следовать инструкциям, переработайте полученную информацию и разработайте свой путь к созданию идеального личного бренда. Удачи!

1. Как создать видение и образ для вашего личного бренда

Компании создают свое видение и миссию. Создание личного бренда подразумевает разработку персонального видения. Именно оно будет определять представление о вас у окружающих и направление профессиональной и личной жизни.

Но чтобы определиться с планами на будущее, необходимо понять, кем вы являетесь сегодня. Для этого можно сделать следующее:

  1. Составить список своих ценностей (семья, друзья, амбиции и т.д.),
  2. Расставить приоритеты,
  3. Определить вашу страсть (смартфоны, путешествия, дизайн и т.д.),
  4. Перечислить свои лучшие черты (открытость, добросовестность и т.д.),
  5. Поговорить о себе с членами семьи и друзьями.

Теперь нужно понять, кем вы хотите быть. Для этого можно:

  1. Определить наиболее плодотворные аспекты вашей жизни,
  2. Сузить список аспектов до потенциального видения,
  3. Спланировать идеальное завершение карьеры,
  4. Вернуться к настоящему моменту,
  5. Сравнить видение и ценности.

Чтобы сформировать свое видение было проще, можно ориентироваться на людей, которыми вы восхищаетесь. Составьте список людей, чья карьера вас вдохновляет. Узнайте, какие шаги они совершали для достижения своих целей. Используйте их опыт при планировании своего пути. После этого можно переходить к созданию уникального образа.

Чтобы создать эффективный профессиональный образ, необходимо учитывать следующие моменты:

  • Постоянство. Ваш образ должен быть единым и последовательным на всех платформах. Постоянство – важная профессиональная черта, которая особенно ценится в бизнесе.
  • Креативность. Люди ищут креативность в тех людях, с которыми они хотят работать. Современные технологии дают безграничные возможности для проявления креативности. Создавайте свое портфолио, ориентируясь на видение карьеры и стараясь выразить в нем свою индивидуальность.
  • Запоминаемость. В современном мире просто необходимо выделяться и запоминаться. Для этого можно включить в свою повседневную жизнь уникальные ритуалы, которые будут тесно ассоциироваться с вашим образом.
  • Профессиональные фото. Любительские фото редко могут впечатлить. Поэтому важно иметь в своем портфолио несколько качественных снимков, которые будут вас характеризовать с лучшей стороны.
  • Профессиональный сайт. Конечно, соцсети важны для создания личного бренда, но наличие профессионального персонального сайта просто необходимо.
  • Личная подпись. Всегда добавляйте в электронные сообщения свою уникальную подпись: в ней могут быть ваше фото, имя, должность, название компании, контакты.
  • Доверие. Укрепляйте доверие, подтверждайте свой профессионализм и быстро отвечайте на вопросы аудитории, сотрудничайте с экспертами из своей индустрии.

2. Как определить целевую аудиторию

Следующий этап после создания видения и образа – определение целевой аудитории. Если вы ищите работу, вы продаете себя потенциальным работодателям. Если вы хотите начать свой бизнес, вы продаете себя потенциальным клиентам.

Но ваша целевая аудитория – это не только клиенты и работодатели. Лучше ориентироваться на создание собственного сообщества.

Чтобы выстроить прочные взаимоотношения, нужно многое отдавать. Важно отлично понимать свою аудиторию и уметь ставить себя на место другого человека.

Ваша целевая аудитория может состоять из:

  • Людей, которые вам заплатят,
  • Людей, которые влияют на людей, которые вам заплатят,
  • Ваших сторонников.

Чтобы понять, какие люди будут готовы вам заплатить:

  • Определите, какие люди помогут вам перейти на новый уровень в вашем плане,
  • Составьте подробное их описание: имя, возраст, пол, должность, хобби и т.д.,
  • Попробуйте понять мотивацию этих людей: профессиональную и личную,
  • Выявите свои потенциальные возможности,
  • Составьте план достижения своих целей.

Чтобы начать сотрудничать с влиятельными людьми, нужно:

  • Найти интересных вам авторитетов,
  • Составить для них подробное описание,
  • Разработать план установления контактов.

Не стоит забывать и о сторонниках, которые будут помогать вам во всех начинаниях.


  • Определите свою группу поддержки,
  • Расскажите им о своих целях,
  • Вовремя сообщайте обо всех новостях и изменениях.

Все эти шаги помогут вам лучше понять свою целевую аудиторию и разработать план установления и укрепления отношений.

3. Как создать онлайн и оффлайн присутствие

Один из важных этапов создания личного бренда – укрепление своего онлайн-присутствия: регистрация и запуск персонального сайта, продвижение в социальных сетях и построение собственного сообщества.

При работе с социальными сетями, учитывайте следующие моменты:

  • Проверьте, не занято ли ваше имя пользователя,
  • Зарегистрируйте свой профиль в актуальных соцсетях,
  • Следите за появлением новых интересных вам платформ.

Для создания собственного сайта вам сначала понадобится:

  • Проверить, не занято ли ваше доменное имя,
  • Выбрать и зарегистрировать подходящий домен.

Создать профессиональный сайт можно самостоятельно, установив WordPress, выбрав подходящую тему и регулярно публикуя контент.

Не забудьте подробно рассказать о себе, добавить контакты, зарегистрировать рабочую электронную почту и привести примеры успешных проектов.

Ведение блога с полезной информацией поможет вам привлечь трафик на сайт и укрепить влияние в профессиональной сфере.

Не стоит забывать и об оффлайн присутствии. Разработайте уникальный дизайн визитных карточек и других печатных материалов. Также не лишним будет следить за своим внешним видом.

4. Как расширить охват бренда

Сразу после создания личного бренда расширить его охват довольно сложно. Особенно если ваша цель – узко таргетированная аудитория.

Есть несколько стратегий, которые помогут вам привлечь внимание людей и при этом обеспечить окупаемость инвестиций.

  • Устанавливайте личные контакты с людьми, посещающими местные мероприятия,
  • Общайтесь с людьми в социальных сетях,
  • Активно обсуждайте актуальные для вас темы в группах и на форумах,
  • Публикуйте гостевые посты,
  • Принимайте участие в интервью и пишите статьи совместно с другими авторами,
  • Проводите партнерские вебинары,
  • Продвигайте свой бренд при помощи онлайн-рекламы.

Это самые популярные стратегии продвижения. Но не ограничивайтесь только ими. Возможно, у вас есть собственные идеи и уникальные возможности, смело экспериментируйте.

5. Как получить бесплатное освещение в прессе

Еще один эффективны способ расширить охват своего бренда – рассказать о нем в прессе. Чтобы привлечь внимание издательств, нужно закрепить за собой статус эксперта в определенной области. Для этого:

  • Следите за официальными организациями индустрии,
  • Прочитайте три самые популярные тематические книги,
  • Проведите бесплатный семинар в местном учебном заведении,
  • Напишите интересную статью и предложите ее издательствам.

Начинать можно с малого, переходя затем к публикациям в крупных журналах.

6. Как установить связь с наставниками

Важный ключ к успеху – никогда не переставать учиться. Общение с наставником может стать отличным способом укрепить личный бренд.

Почему иметь наставника так важно:

  • Он сможет вас выслушать,
  • Он поделиться с вами своими историями,
  • Он поможет вам не сбиться с цели,
  • Он будет мотивировать вас делать немного больше,
  • Он поможет вам принимать верные решения.

Но где искать наставника? Это может быть член семьи или друг, коллега, начальник, местная профессиональная организация, связи в социальных сетях.

Чтобы найти наставника, следует:

  1. Провести исследование и найти вдохновляющего вас человека.
  2. Объяснить причину, по которой вы к нему обращаетесь.
  3. Поделиться своими намерениями и рассказать об областях, в которых вам особенно необходима поддержка.
  4. Обсудить свои цели и планы.
  5. Составить удобный график встреч.

7. Как отслеживать свой бренд

Создать личный бренд и расширить его охват – это еще не все. Необходимо постоянно следить за своим присутствием и адаптировать стратегию соответствующим образом.

Вот несколько способов следить за личным брендом:

  • Контролируйте отображение вашего бренда в результатах поиска.
  • Отделите свое имя от других таких же имен, если они есть в сети.
  • Регулярно обновляйте свой сайт и профили в социальных сетях.
  • Следите за всеми отзывами и комментариями, а также упоминаниями бренда в сети.
  • Быстро отвечайте на запросы пользователей.


Сохраняйте единообразие вашего образа на всех площадках и пристально следите за своей репутацией.

8. Будьте собой

Не забывайте о своей уникальности, всегда будьте собой. Так вы сможете выделиться на фоне конкурентов. Чтобы понять, что делает вас уникальным, сделайте следующее:

  • Составьте список своих любимых занятий, опишите свою историю.
  • Выделите свои наиболее выдающиеся черты.
  • Превратите их в цели личного бренда.
Мастер Йода рекомендует:  11 трендов веб-дизайна, которые мы хотели бы видеть в 2020 году

Личная история также поможет вам подчеркнуть свою индивидуальность. Ответьте на следующие вопросы:

  • Почему вы этим занимаетесь?
  • Каково ваше видение?

Попробуйте написать собственную историю. Не забудьте рассказать о том, что вы делаете для людей и какую ценность предлагаете. В конце добавьте призыв к действию.

Будьте собой, гордитесь своими достижениями и прислушивайтесь к мнению окружающих. Ведь личный бренд должен быть отражением вашей индивидуальности. Только тогда он будет по-настоящему эффективным и уникальным.

Секрет успешной реорганизации

Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес–идеей, адаптированной к реалиям времени.

Реорганизация — один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании[1]. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят фиаско, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение—неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, — сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

Поэтому, хотя тщательное планирование и необходимо, одного его недостаточно для успеха. Наш опыт показывает, что добиться устойчивых организационных перемен и стратегических результатов можно лишь при соблюдении трех условий. Во–первых, реорганизация должна основываться на простой, но убедительной бизнес–идее, чтобы скептически настроенные сотрудники и клиенты могли понять, зачем что–то менять в жизни компании и чтo эта встряска сулит именно им. Во–вторых, следует точно выбрать время для проведения реорганизации и начать ее тогда, когда ее одобрит и поддержит большинство сотрудников: таким образом компания легче добьется своих стратегических целей. В–третьих, генеральный директор и команда, планирующая реорганизацию, должны трезво смотреть на жизнь и учитывать разного рода ограничения, например требования регулирующих инстанций или обычное нежелание менеджеров лишиться некоторых своих полномочий. Лишь когда все эти условия соблюдены, компания может браться за разработку детальных вариантов реструктуризации, а затем проверять их на практике.

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес–идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес–идея — это не то же самое, что стратегия, то есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации. Без такой идеи все, что компания сообщает прессе, будет раздражающе расплывчатым, работники будут сбиты с толку, клиенты не захотят иметь дело с новыми людьми и реорганизация не преодолеет сопротивление, которое неизбежно вызывают перемены.

Представим себе, к примеру, генерального директора, который по той или иной причине не может напрямую решить проблему низкой эффективности и начинает реорганизацию, чтобы благодаря ей уволить неэффективных менеджеров или перевести недостаточно инициативных работников на другие должности. Цели такой реорганизации вполне благие, но отсутствие внятной и привлекательной бизнес–идеи (или подозрения, что официальная версия — это лишь дымовая завеса, скрывающая правду) создает возможность для закулисного манипулирования. Вместо того чтобы брать на себя ответственность за решение сложных, комплексных задач, возникающих по ходу реорганизации, менеджеры и рядовые сотрудники поспешно делают неправильные выводы о ее последствиях лично для себя и начинают противодействовать реформе. Они игнорируют новые требования, под разными предлогами отлынивают от работы или стараются переложить ответственность на других. Они могут предлагать заведомо нереалистичные или защищающие их интересы методы проведения реорганизации. В таких условиях реорганизация наверняка принесет больше вреда, чем пользы.

Именно так и развивались события, когда одна добывающая компания объявила о реорганизации, призванной завершить ее превращение из национальной корпорации в глобальную. Генеральный директор утверждал, что должен модернизировать устаревшие методы управления и вывести компанию в лидеры мирового рынка. И такая бизнес–идея могла бы быть вполне убедительной, если бы не одно «но»: главной целью главы компании было сокращение персонала штаб–квартиры. В результате затея провалилась, а сотрудники были разочарованы. Скорее всего, впредь они скептически будут воспринимать любые инициативы по повышению эффективности управления.

На наш взгляд, руководство компании должно было назвать вещи своими именами, прямо объявить об ограниченном сокращении персонала и не выдавать эту меру за реорганизацию. Это не значит, что сокращение персонала не может быть составляющей — и даже основной — успешной бизнес–идеи. Иногда компаниям удается выжить лишь благодаря существенному сокращению издержек, которое достигается при масштабных увольнениях, и перенаправлению высвободившихся ресурсов, скажем на повышение эффективности маркетинга или разработку новых продуктов. Выживание как таковое может быть очень сильной, убедительной бизнес–идеей.

Однако даже эта идея не принесет успеха, если ее не донести до сотрудников. Возьмем пример одной крупной промышленной компании, которая пыталась перестроить работу своей штаб–квартиры в связи с переходом от роста за счет слияний и поглощений (в этом случае в штаб–квартире должна была работать сильная команда специалистов в соответствующих областях) к совершенствованию операционной деятельности, требующему совсем иных навыков. Кому–то из топ–менеджеров предстояло потерять работу, но генеральный директор был недостаточно откровенен, когда говорил о целях реорганизации и о том, как она отразится на сотрудниках. В результате линейные менеджеры и руководители бизнес–подразделений (а реорганизация отвечала в первую очередь как раз их интересам) по большей части игнорировали ее, тогда как почувствовавшие опасность менеджеры функциональных направлений в штаб–квартире активно сопротивлялись, уверяя, что компания не обойдется без того или иного направления. Несмотря на обоснованную бизнес–идею, удачный выбор времени и основательно разработанную новую структуру управления, реорганизация провалилась.

Реорганизация недавно основанной городской транспортной компании Лондона (Transport for London, TfL), наоборот, строилась на сильной бизнес–идее, которая была доведена до сведения всех заинтересованных лиц. Вскоре после начала работы TfL ей передали управление лондонским метро, а также автобусами, такси и улицами в целом (например, контроль за уличным движением, ремонт и техническое обслуживание крупных автомагистралей), то есть те функции, которые раньше выполняли отдельные агентства. Создание TfL стало частью плана правительства Великобритании, предполагающего передачу ответственности агентствам, не связанным нормами, ограничивающими деятельность обычных правительственных ведомств. Бизнес–идея заключалась в следующем: в Лондоне должна появиться интегрированная транспортная система, которая координировала бы деятельность разных видов транспорта, управляемых прежде независимо друг от друга, часто без учета интересов горожан или соображений общей эффективности. Благодаря этой бизнес–идее удалось воплотить задуманное: теперь единая TfL координирует деятельность своих составных частей, сохраняя при этом за ними автономность.

Пройдут годы, прежде чем бизнес–идея превратится в серию стратегических инициатив (например, строительство новых линий метро или автомагистралей) и TfL сможет координировать маршруты и расписания метро, легкой железной дороги и автобусов для удобства жителей Лондона и туристов. Это сложная задача, и добьется ли TfL окончательного успеха, сказать пока трудно. Но, несмотря на отдельные случаи бюрократического сопротивления, уже ясно, что идея создания интегрированной транспортной системы, нацеленной на кооперацию, а не конкуренцию, способна сплотить сотрудников объединяющихся организаций: теперь они знают, что работают для достижения цели, важной и для них самих, и для потребителей. Удачная бизнес–идея открыла путь новым организационным решениям, привлекла способных менеджеров, сплотила внешние группы интересов (такие как лондонские муниципалитеты и общенациональные ведомства) и позволила реализовать принципиально новые стратегии.

Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ–менеджеры и отвечающая за нее команда должны «вычислить» момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов (например, готовность акционеров или властей предоставить финансирование) и ситуация на рынке.

Не существует простых формул или методик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.

Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Одна автомобильная корпорация удивила аналитиков: она не реорганизовала известную, но переживавшую не лучшие времена компанию сразу же после ее поглощения, когда сотрудники внутренне были готовы к этому. Приобретенное подразделение по–прежнему заметно проигрывало основным конкурентам, и вдруг, спустя несколько лет, руководство поглотившей корпорации неожиданно изменило свое пассивное отношение к дочерней компании, к чему ее сотрудники уже привыкли, и объявило о масштабной реорганизации. Известие породило смятение. Сотрудники, конечно, редко радуются предстоящей реорганизации, но бывает время, когда они либо готовы к переменам, либо, наоборот, ожесточенно сопротивляются им. В данном случае руководство упустило подходящий момент для реорганизации. С другой стороны, немедленная реорганизация сразу после поглощения или смены собственника компании не всегда уместна. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.

К моменту основания TfL идея создать в Лондоне интегрированную транспортную систему вполне созрела: ее поддерживал новый мэр, правительство обещало финансирование, а перегруженность городского транспорта была настолько очевидна, что национальные и местные агентства не могли защищать свои ведомственные интересы. Удача, конечно, всегда важный фактор, но правильный выбор времени зависит также от способности понять, есть ли основные предпосылки для успеха и когда следует идти на компромисс. Лишь спустя год после своего основания TfL начала реорганизацию лондонской транспортной системы: ее руководство хотело убедиться, что у топ–менеджеров есть необходимые навыки и способности. Компания могла бы еще подождать — до тех пор, пока в ее ведение не перешло бы лондонское метро, но решила, что дальнейшее промедление усложнит задачу: неотложные решения о будущем лондонской транспортной системы пришлось бы принимать в слабоинтегрированной системе, что лишь усилило бы сепаратизм совсем недавно независимых транспортных служб. С тех пор лондонское метро вошло в состав TfL.

Другой пример удачного выбора времени мы позаимствовали из нефтяной отрасли. Проведя слияние, генеральный директор новой компании добился, чтобы все следующие за слиянием интеграционные процессы были завершены уже через три месяца. Однако формирование структуры и налаживание процессов управления, необходимых в компании, географический охват деятельности которой стал значительно более широким, чем прежде у обеих ее составных частей, он отложил. Генеральный директор понимал, что следовало бы отправить топ– менеджеров из штаб–квартиры «на передовую» — туда, где действительно делался бизнес. Однако, идя преждевременно на такой шаг, он лишь подчеркнул бы значительные культурные различия в стратегических подходах объединившихся компаний. Чтобы быть уверенным, что, когда придет время работать на местах, топ–менеджеры будут принимать решения в соответствии с единой корпоративной культурой, генеральный директор разместил большинство из них на одном этаже в штаб–квартире, и они начали вместе работать над совместными проектами. Хотя менеджеры и поставщики жаловались, что не ощущают присутствия топ–менеджеров, непреклонный генеральный директор направил их в разбросанные по всему миру офисы компании лишь через два года, когда убедился, что они усвоили общую корпоративную культуру.

В данном случае действия генерального директора соответствовали желаниям сотрудников и акционеров компании, и поэтому он мог позволить себе промедление. Реорганизация на более ранней стадии хотя и отвечала бы их краткосрочным потребностям, но не позволила бы достичь жизненно необходимого единства стратегического мышления. Редко обстоятельства идеально подходят для реорганизации: выбор времени всегда предполагает необходимость идти на компромисс между разными целями.

КОРРЕКТИВЫ, ВНОСИМЫЕ ЖИЗНЬЮ

Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.

Иногда разработчики плана преобразований по незнанию (или недосмотру) не учитывают человеческий фактор, например существующие договоренности или ожидания сотрудников. Так, один банк разрабатывал организационную структуру, при которой главы бизнес–подразделений подчинялись бы напрямую управляющему директору. Разработчики плана не знали, что генеральный директор обещал этот пост менеджеру, не обладавшему навыками для такой работы. Организационную структуру пришлось перестроить — найти в ней место для опытных менеджеров, которые поддерживали бы управляющего директора, — и отказаться тем самым от первоначальной идеи создания стройной организационной структуры.

Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными регулирующими органами. Скажем, глобальные электроэнергетические компании, работающие на полностью дерегулированных рынках, часто выделяют подразделения, ответственные за выработку электроэнергии, дистрибуцию и продажи, в самостоятельные организации. Однако в большинстве стран такое разделение не имеет никакого смысла, так как его могут не разрешить регулирующие органы (и даже если нет формального запрета, власти предпочитают иметь дело с одним руководителем, а не с тремя). Несколько глобальных электроэнергетических компаний осознали это, когда в их региональных дочерних предприятиях планирование реорганизации уже шло полным ходом, и вынуждены были скорректировать свои разработки.

Признавать наличие социальных реалий — не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес–подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес–подразделений может породить немало проблем. Так, во всех подразделениях одной строительной фирмы был свой проектно–конструкторский отдел, и они гордились, что могут сделать все необходимое собственными силами. Создавая единое проектно–конструкторское подразделение, генеральный директор должен был признать, проанализировать и преодолеть это ограничение. Он убедил менеджеров бизнес–подразделений, что понимает сомнения относительно способности централизованного подразделения обеспечить их индивидуальные потребности, и, установив тем самым доверие, заручился их поддержкой: показав преимущества такого шага, генеральный директор обещал обеспечить прежнее качество обслуживания. Понятно, что преодолеть ограничения, связанные со стереотипами мышления или распределением полномочий, можно лишь с помощью убедительной бизнес–идеи.

Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов — интервьюирование генерального директора и остальных топ–менеджеров). Затем генеральный директор, топ–менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Проводя совместный проект с лондонским Ashridge Strategic Management Centre, на основе проверенных принципов организационной структуры мы сформулировали десять критериев. Они помогут командам, готовящим реорганизацию, разработать ее план и оценить его обоснованность. Четыре критерия позволяют определить, соответствуют ли планы реорганизации стратегии корпорации и ее подразделений, способностям сотрудников и другим ресурсам организации, а остальные шесть — уточнить планы реорганизации, обращая внимание на зоны риска, где часто возникают проблемы (см. схему)[1].

Критерий скоординированности, например, помогает увидеть, учитывает ли организационная структура потенциальные проблемы, которые могут возникнуть во взаимосвязях бизнес–подразделений. Этот фактор оказался важным при реорганизации промышленной компании, в результате нескольких последовательных слияний ставшей глобальным лидером своей отрасли. Бизнес–идея состояла в том, чтобы с низкими издержками производить трубы, которые используют при разведке и добыче нефти и в нефтехимическом производстве. Для решения этой задачи компания предполагала задействовать свою глобальную сеть и благодаря ей выявлять и использовать производственные мощности с самыми низкими издержками, а с другой стороны — предлагать потребителям решения, дающие большую прибыль, например услуги по установке оборудования и снабжение по принципу «точно в срок».

Для достижения этих целей ответственные за продажи глобальные бизнес–подразделения должны были наладить более тесные связи с топ– менеджерами в тех секторах, в которых работает компания, определить стоящие перед этими менеджерами проблемы и интегрировать предлагаемые компанией продукты и услуги в их бизнес–системы. Производственные подразделения должны были прежде всего постоянно снижать свои издержки. Однако принцип «от продаж к производству» может породить немало проблем: отделы продаж будут постоянно выдвигать все новые и новые требования, а производственным подразделениям, нацеленным на снижение издержек и зачастую находящимся далеко от своих клиентов, удовлетворить их будет очень сложно. Трения между производственными и коммерческими подразделениями легко могут привести к внутренним конфликтам. Поэтому компания создала централизованное подразделение по планированию и логистике, которое отслеживает каждое звено в цепочке поставок и контролирует качество выполнения услуг. Задолго до того как подразделение, напрямую работающее с потребителями, заключает сделку, этот отдел начинает планировать, какие заводы займутся производством продукции, и организовывать логистику на всем пути от фабрики до потребителя. Таким образом, продажи и производство оказываются тесно связаны.


Реорганизация, проведенная в одной электроэнергетической компании, свидетельствует о важности другого критерия — защищенности профессиональной культуры специалистов. Этот критерий показывает, предоставляет ли новая организационная схема им достаточную автономию и возможность противостоять влиянию доминантной культуры — в данном случае инженерной. Действуя на дерегулированных рынках, энергетические компании пользуются услугами трейдеров, которые должны уравновесить объемы поставок электроэнергии своих компаний и внешний спрос на нее, продавая и покупая энергию у других игроков. Чтобы сохранять и развивать эту культуру, необходим эффективный процесс найма специалистов, привлекательные карьерные перспективы и благоприятная атмосфера. Энергетическая компания, которая планировала разделить свою структуру и создать самостоятельные генерирующее, сетевое и розничное подразделения, в конце концов поняла, что такая структура не позволит высококвалифицированным трейдерам, рассеянным по всей организации, сохранить профессиональную культуру специалистов. Поэтому компания приняла решение создать централизованную группу трейдеров, поскольку эти сотрудники были крайне важны для достижения стратегических целей компании на рынке, все более и более зависимом от специалистов в коммерческой сфере.

  1. Подробнее об этих критериях см. в книге, опубликованной недавно двумя директорами Ashr >

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости (см. врезку «Критерии оценки организационной структуры»); очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях. Заслужившая столько восторженных отзывов организационная структура General Electric, например, соответствует стратегии корпорации, работающей только в зрелых, стабильных отраслях, в которых успех определяется умением реализовать отработанные схемы.

Поэтому GE не нужны централизованный отдел НИОКР или другие централизованные службы, уместные при более обширной и сложной корпоративной структуре. Такая организационная модель совершенно не подходит для компаний тех отраслей, где основой успеха являются инновации, например в сфере высоких технологий или в телекоммуникациях. Здесь мощный централизованный отдел НИОКР совершенно необходим, чтобы добиться экономии на масштабах или обеспечить единообразие технологических платформ во всей компании.

Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия — трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

  1. Говоря о реорганизации, мы подразумеваем программу, призванную коренным образом изменить работу компании, которая обычно запускается сверху и затрагивает большую часть бизнеса. В компаниях постоянно происходят определенные перемены, по мере того как менеджеры среднего звена наводят порядок в своих подразделениях. Не все описанные в этой статье элементы корпоративной реорганизации применимы к менее сложному процессу эволюционных изменений.

10 шагов по созданию успешного творческого бренда

У вас, наверняка, есть любимое хобби: может быть, вы хорошо рисуете/лепите из глины/делаете ретро-автомобили/вяжете/расписываете шкатулки, но при этом вы с 9 до 6 работаете на «дядю», просиживая штаны в душном офисе. А вы задумывались над тем, что из своего хобби можно вполне легко сделать бизнес и превратить себя в творческий бренд? Для этого нужно сделать всего лишь 10 простых шагов:

  1. Выбрать одно любимое дело.
  2. Определиться с целевой аудиторией.
  3. Создать уникальный продукт.
  4. Составить бизнес-план.
  5. Подобрать команду единомышленников.
  6. Создать образ.
  7. Научиться контролировать обстановку.
  8. Уметь писать сценарии, режиссировать и играть роли.
  9. Быть изобретательным.
  10. Работать на полную!

Теперь давайте по порядку разберем каждый этап. Ну, что, приступим?

Выбрать дело, которым хотели бы заняться

Как насчет вашего любимого дела? Что вы любите делать больше всего на свете? Это дело может оказаться трудным, и в то же время слишком простым. Есть ли чем гордиться? О чем таком вы уверенно и с гордостью скажите: « Да! Это сделал Я! Это превосходно!»?

Поразмышляйте о деле, что в переплетении с прошлым интересует и притягивает внимание в настоящем времени. Какие увлечения? Какую литературу любите читать, о чем она? Как распоряжаетесь свободным временем? Что вас заставляет вставать по утрам? Каким должен быть стимул, чтобы с утра непринужденно заниматься? Вот в основном простые, но необходимые вопросы, на которые вам нужно ответить. Ответ поможет разобраться и определить правильное направление в бизнесе. И, кстати, только любимое дело может заставить вас заработать деньги.

Создать уникальный продукт

Есть такой термин «Уникальное торговое предложение», или УТП. В чем ваше УТП? Что вы готовы предложить миру такого, чего еще нет? Вспомните, как Джобса и его команда решили создать первый iPhone. Они просто захотели сделать очень-очень удобный телефон, и у них все получилось. В чем уникальность вашего продукта? С какими проблемами он поможет справиться? Какие возможности подарит людям?

Определиться с целевой аудиторией

Первым делом следует определить то, для кого вы работаете. Может быть это домохозяйки 25-35 лет? Или владельцы крупного бизнеса за 50? Кому будет полезен ваш товар? Это очень важно, тогда вы будете производить товар не на склад, а на реализацию. Подумайте, вы должны четко представлять покупателей вашей продукции и их прогнозируемую численность. Очень важно понимать, сколько людей готовы купить ваш товар. Если это 86-летние монахини Дании, то не слишком ли узкий сегмент вы выбрали?

Разработать бизнес-план

Бизнес-план и обязательные пункты:

Имя, эмблема проекта;

Партнеры и потенциальные клиенты;

Географическое место реализации проекта;

Задача проекта – быть запоминающимся.

Верьте в свои способности! Помните, тридцать пять лет назад кроме телевизоров ничего и не было, а сейчас: компьютеры и принтеры, планшеты и смартфоны в каждой семье. Многие помнят, в те годы обыкновенные проводные телефоны были редкостью. Сейчас нам все по плечу, и самая нелепая идея может с легкостью быть исполнена. Для этого нужно грамотно составить план. Все не сложно – просто выбираете цель и прописываете способы ее достижения. Это и будет вашим ориентиром, по которому будет легко судить далеко ли намеченная цель.

Подобрать команду единомышленников

Иногда создать одному что-то удивительное, по-настоящему стоящее, очень сложно. Окружите себя единомышленниками, теми, кто заражен, в хорошем смысле слова, вашими увлечениями и поддерживает взгляды. Кто готов работать и зарабатывать вместе с вами.

Создать образ, слоган

Бренд, не имеющий своего имени, это не бренд. Имя должно быть привлекательное на взгляд и ласкающее слух. Если у вас далеко идущие планы выхода с товаром на рынки соседних государств, то имя следует создавать с учетом понимания его смысла. Об этом следует помнить! Еще нужно придумать короткий слоган – сообщение, несущее информацию о вашей деятельности. Сообщение должно быть емким, доходчивым и легко читаемым. Разработайте визуальный логотип. Он обязательно будет привлекать внимание людей, которые вполне могут стать вашими постоянными потребителями.

Научиться контролировать обстановку

Предприниматель – это человек, который просто не имеет права сидеть сложа руки. Вы должны постоянно быть на чеку и контролировать обстановку, и при этом фиксировать даже незначительные изменения в настроении клиентов. Нужно постоянно изучать все ноу-хау в вашей отрасли, прорабатывая возможности внедрения новинок в ваше производство. Отслеживайте даже незначительную реакцию на имя вашей фирмы, анализируйте и будьте всегда в курсе событий.

Важно! Быть жизнерадостным, делать все от души и с удовольствием!

Уметь писать сценарии, режиссировать и играть роли

Ваш продукт должен вызывать эмоции. Попробуйте спрогнозировать реакцию покупателей на ваш товар, бренд. Обыграйте сценарий с придирчивым клиентом и, наоборот, с уравновешенным, радостным или спокойным. Отразится ли это на вашей деятельности? Что необходимо изменить, чтобы были удовлетворено большинство клиентов. Больше критикуйте себя, и все получится.

Будьте изобретательным

Бренд постоянно должен прогрессировать, чтобы избежать застоя. Есть куча методических советов, которые помогут развивать творческое «я». Знайте: придумано еще не все. Помните, что мы все способны генерировать новые идеи, и в каждом из нас, от рождения заложен нужный ресурс для уникальных, неповторимых открытий.

Работайте на полную

Ну и самое главное: никогда не останавливайтесь. Только сверхусилия приносят сверхрезультат!

По материалам книги «Включите сердце и мозги» издательства «Манн, Иванов и Фербер».

Добавить комментарий